內容簡介
綜合平衡計分卡，被譽為75年來最有效的管理工具。目前為國內眾多企業所套用，然而這種誕生於西方成長於西方的管理工具本土化得並不理想。本手冊通過綜合平衡計分卡在企業的推廣經驗，主要從實戰的角度指導企業實施綜合平衡計分卡，為企業戰略落地提供了一份清晰可操作的路線圖。同時為了今後更進一步地套用好這個先進的管理工具，本手冊還介紹了PESTEL、標桿、波特價值鏈、SWOT、利益相關者、魚骨圖等分析工具。
本手冊面向企業管理人員、技術人員及使用綜合平衡計分卡等管理工具的企業從業人員。旨在提升企業績效管理水平，以達到提高企業在市場競爭中獲勝的目標。
目錄
認識篇——綜合平衡計分卡的解讀與認識
第一章 綜合平衡計分卡的由來、基本理論和特徵
第二章 綜合平衡計分卡是什麼
第三章 綜合平衡計分卡體系的構成有幾部分，各部分的含義是什麼，它們之間的關係是什麼
第四章 本書介紹的企業綜合平衡計分長實戰編制五步法是什麼
第五章 綜合平衡計分卡有什麼用
第六章 在學習綜合平衡計分卡過程中，需要理解的幾個概念
第七章 企業引進和套用綜合平衡計分卡等先進管理理論和方法遇到的主要障礙是什麼
第八章 綜合平衡計分卡推進過程應避免哪兩大陷阱
第九章 套用綜合平衡計分卡的常見操作誤區是什麼
實戰篇——編制綜合平衡計分卡的具體方法
第十章 從企業戰略到部門目標
第十一章 從部門目標到KPI（供生產部門/業務部門使用）
第十二章 從KPI到行動計畫（供生產部門/業務部門使用）
第十三章 從行動計畫到考核體系（供生產部門/業務部門使用）
第十四章 繪製戰略地圖（供生產部門/業務部門使用）
知識拓展篇——部分管理工具和方法
第十五章 PESTEL分析工具
第十六章 標桿分析工具
第十七章 波特價值鏈分析工具
第十八章 SWOT分析工具
第十九章 利益相關者分析工具
第二十章 流程最佳化
第二十一章 魚骨圖分析工具
第二十二章 權值因子判斷表法
案例篇
案例一 某工會綜合平衡計分卡（績效考核管理制度略）
案例二 某外貿加工廠綜合平衡計分卡（績效考核管理制度略）
案例三 某宣傳部綜合平衡計分卡（績效考核管理制度略）
案例四 某供應處綜合平衡計分卡與績效考核管理制度
書籍序言
“想法決定格局，思路決定出路”，綜合平衡計分卡猶如一縷清新的春風，破解了傳統企業管理只關注財務結果和局部改進的思維定式，驅散了歷來企業戰略紙上談兵、高高在上、難以落地，組織間難以協同作戰的陰霾，引領了企業管理思維方式的新一輪變革。它所提出的從“價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長”四個角度觀察企業運營狀況的主張，切中時弊，為我們提供了一整套從全局角度，系統解決企業戰略由公司頂層到員工日常工作的順利落地、組織間圍繞戰略目標協同作戰的完整方案。目前，包括世界500強在內的國內外眾多企業已經將它成功地套用於企業的管理實踐，並取得了突出的業績，使綜合平衡計分卡無可爭辯地成為“75年來最偉大的管理工具”。
但是，誕生並成長於西方環境下的綜合平衡計分卡是否真的適合中國國情呢？毋庸置疑，綜合平衡計分卡的全面推進需要依賴很多內部和外部條件，除了眾多學者所強調的全面預算管理的支持，薪酬等回報機制的支持，內部流程的最佳化，組織架構、崗位職責與任職資格體系的支持，內部人員的支持與配合外，筆者認為，對於國內的企業來說，推進包括綜合平衡計分卡在內的各種先進管理理論和方法，首先要解決好以下三個問題：一是企業基礎管理薄弱。時至今日我們的大多數企業，仍然缺乏必要的數據統計和積累，很多重要的考核指標無法進行有效的管理。二是企業文化障礙。受傳統文化的影響和束縛，國內企業的企業文化存在著許多阻礙管理變革的因素，比如，理多術少，華而不實，不善有效溝通等。三是對先進管理理論認識不足。具體體現為不管是不是適合自己，不管企業本身的基礎管理是不是具備條件，生搬硬套地引進和套用，或者只看到先進管理理論和方法的長處，不研究有哪些短板和局限性，造成套用不暢、問題頻生。
書籍摘要
陷阱一：綜合平衡計分卡能解決企業所有的管理問題。
綜合平衡計分卡屬於戰略層面的管理工具，而企業現在套用的管理工具大多屬於戰術層面的管理工具。綜合平衡計分卡解決的是企業系統的問題，而其他管理工具解決的是“點”的問題。綜合平衡計分卡並不能解決所有的管理問題，套用綜合平衡計分卡必須要有紮實的管理基礎，它只有在其他管理工具的協同配合下才能發揮作用。
企業綜合平衡計分卡實戰手冊 插圖綜合平衡計分卡關注的是“做正確的事”，其他管理工具更多地關注“如何把事情做正確”。例如，提高企業產品質量的工具，能有效降低成本的工具，解決的是質量和成本的單項問題等。我們決不能把綜合平衡計分卡與其他管理工具割裂開來，單獨使用。
企業綜合平衡計分卡實戰手冊 插圖陷阱二：綜合平衡計分卡的推進就是按。四個層面”簡單地層層分解。
雖然綜合平衡計分卡是“四個層面”的層級概念，但我們決不能把公司級計分卡簡單分解成部門計分卡，再將部門計分卡簡單地分解為個人計分卡。因為公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關係，四個層面之間也不僅僅是層級的分解落實，更重要的是互為支撐和推動，是戰略協同關係，就像鐘錶一樣，員工比作鐘錶的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者之間是一種協同關係。而且，企業在設計平衡計分卡時往往要進行業務流程最佳化，加強部門間的橫向協調。因為贏得客戶滿意的關鍵在流程反應能力，也就是各部門的協作能力，只有各部門協同作戰，才能保證最大限度地滿足客戶需求。
