圖書信息
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ＩＳＢＮ：9787111298502
出版時間：2010-03-01
版次：1
頁數：218
裝幀：平裝
開本：16開
所屬分類：圖書>勵志與成功>人在職場
印刷時間：2010-03-01
紙張：膠版紙
印次：1
正文語種：中文
定價：￥29.00
京東價：￥21.60（74折）
編輯推薦
一次搞定工作中的老大難問題工作中
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行動的差距決定企業的差距
你的企業是否遭遇“光說不練”的陷阱？
以制定決策取代行動
以撰寫報告取代行動
以整理文檔取代行動
以工作宗旨取代行動
以規劃籌備取代行動
·《貨幣戰爭3：金融高邊疆》61折超低價搶購>>·《愛在左，管教在右：金韻蓉的親子書》
內容簡介
“光說不練”是組織中普遍存在的問題。人們都喜歡高談闊論，如果談論的都能付諸行動，倒也無可厚非。但假如光說不做，公司就要吃苦頭，自己到頭來也在劫難逃。有些公司則成功地避開了“光說不練”的陷阱。在這些公司中，員工和管理者發表高見之後就會付諸實施，做到言行一致，公司很快邁向優秀，與平庸的公司拉開距離、如何判斷“光說不練”的具體症狀?如何提前預防企業陷入“光說不練”的可怕陷阱?如何在企業內糾正工作的這個最大敵人?鑒於《工作最怕光說不練》對企業這一最普遍問題的貢獻，它己被列入100本最好的商業書和10本最值得閱讀的書中。作者簡介
傑弗里·普費弗（JeffreyPfeffer），史丹福大學商學院研究所教授，主講組織行為學。他在全世界22個國家講授過高級主管培訓班，並於1994-1996年期間擔任斯坦福高級主管教育項目的負責人。他擔任過帕托拉包裝公司（PortolaPackaging）、Resumix公司、索諾聲公司（SonoSite）的董事，亦是多家學術刊物編輯委員會的成員。他發表了100多篇文章，還撰寫一些管理專著：《人力資源方程式》、《組織理論的新趨勢》、《以人為本的競爭優勢》、《體現權力的管理》、《組織與組織理論》、《組織中的權力》、《組織設計》以及《組織的外部控制》（與他人合著）。羅伯特I·薩頓（RobertI。Sutton），史丹福大學工程學院教授，主講組織行為學，同時也是該校工作。技術和組織中心主任和斯坦福科技創投計畫的研究主任。他是世界一流的創新管理大師，以敢於“打破常規”而聞名。他曾講授過許多高級主管培訓班，為無數家企業提供過諮詢服務。薩頓博士曾獲得《管理學刊》的最佳論文獎。尤金L.格蘭特最佳教學獎以及斯坦福工程學院的莫克勒夫學術獎。他曾任許多學術性出版物的編輯或編輯委員會成員，最近出任《組織行為學的研究》的共同主編。他發表了60多篇學術論文以及其他出版物。前言
我們寫這本書是因為我們想知道為什麼那么多經理人如此了解組織行為，行動之前巧舌如簧，工作認真努力，卻仍然陷於明知道會破壞知行轉化而為之的困境中。在出版了兩本關於如何管理才能改進組織行為的書之後，傑弗里·普費弗被知行差距及其相關的問題所吸引。他困惑地發現人們明明知道怎么做，卻不做。普費弗發現，當他在史丹福大學商學院的許多同事處於管理角色時，做出來的事情竟然和他們自己教授的完全不一致。他還注意到，儘管有越來越多的關於這方面的書與文章、培訓項目和研討會，但是這些相關知識對經理人在現實中的所作所為幾乎一點影響都沒有。所以只是清楚地知道要做什麼是遠遠不夠的，只是閱讀、聆聽、思考、寫些有用的材料或檔案也是遠遠不夠的。顯然，聰明才智也不是把知識變成實踐的充分條件。普費弗很重視這一點，因為這個問題普遍存在而且非常重要，但卻很少有人明白是什麼引起知行差距，以及各機構該如何克服它。他猜測這些問題存在於組織實踐中不僅是個體心理問題，但他需要更多的證據來證明自己的猜測。於是他決定著手一項長期的研究工作，試圖發現是什麼原因阻止精明能幹的人們領導他們公司做該做的事情。這是一個複雜的問題。儘管有相關文獻，但顯然唯一幫助我們徹底了解知行差距的方法是使用定量和定性的方法研究各個機構。普費弗需要一個同伴，一個通曉如何使用這些方法，同樣對這個問題感興趣的夥伴。因此，普費弗找來羅伯特I.薩頓——普費弗在史丹福大學多年的同事和朋友幫忙。接著我們去一些企業調查研究，研究某些企業在知行轉化上失敗了，而另一些企業卻成功了，它們是怎么做的以及為什麼會這樣。我們深信知行差距對於組織行為是個很重要、很棘手的障礙。當和我們所教授的工程師、經理、管理人員談話時，當和我們幫助的公司一起工作時，我們常常暗示他們知行問題的存在。每次剛剛涉及這個問題，大家反應一致，他們明白一個效率高的公司應該做什麼（常常是，我們話說一半就被打斷了），即便他們沒有這方面知識，他們也很容易找到這方面的書，而對於管理人和企業來說，也可以很容易找到一個新的員工或是顧問替他們找到答案。他們所不知道的是怎么去做，在這方面他們受挫頗多，他們到處訴苦、發牢騷甚至是謾罵呻吟哭泣，但是也沒有辦法理解為什麼他們的公司在知行轉化問題上總是失敗。精彩書摘
眾所周知，西南航空（SouthwestAirline）的運營模式相當簡單，但是這並不妨礙它成為航空業經濟效益最好的企業。浩繁的圖書、紛紜的案例以及眾多的電視節目都曾報導過西南航空的管理模式。但是那些對手企業要么不去效法，要么像聯合穿梭航空公司（unitedShuttle）一樣，雖然照搬其做法，卻並未獲得成功。第二，研究表明是否能成功提高組織績效絕大多數情況下取決於我們能否將現有的知識轉化為實踐，而不是採用前無古人的新穎做法。我們來看一個具有代表性的研究。我們在澳大利亞墨爾本的一家電器批發公司里做了一個實地實驗。該實驗比較了使用標桿管理和設定高績效目標的不同分公司的銷售額差異。在使用更為有效的標桿管理的分公司里，“在每個月的月初，每個分公司都會收到一張‘盟友梯形圖’（leagueladder），上面有上個月銷售額提高的百分比以及這一組所有分公司的銷售排名情況。此外，擁有最佳績效的分公司經理會提供‘最佳運營模式’的建議書。”三個月來，這些分公司的銷售額業績提高了近6％。所謂的“最佳運營模式”其實就是“眾所周知的一些運營模式，只不過它們已經在運營良好的分公司里得到實施和強化。大多數經理都贊同這些‘最佳運營模式’的建議，而且他們已經意識到並且正在試行其他的絕大部分……從‘最佳運營模式’的本質上來看，我們可以斷定實行標桿管理的分公司成功的原因並不在於運用那些極其獨創、極其高效的模式”。用正規的日程表去計畫一周的行動，召集分公司員工開會分析和回顧他們的業績，通過闡述和解析銷售趨勢報告來培訓銷售代表，實行正確的運營方式以確保快捷可靠的顧客服務，這些都不算什麼高科技。其實只是一些常識而已。研究這些看似不尋常的常識如何投諸實踐非常有意義。
