定義
“端”指企業外部的輸入或輸出點，這些外部的輸出或輸入點包括客戶、市場、外部政府或機構以及企業的利益相關者。“端到端流程”指以客戶、市場、外部政府或機構及企業利益相關者為輸入或輸出點的，一系列連貫、有序的活動的組合。
端到端流程是從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達到這么快速的服務，降低了人工成本，降低了財務成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進行內部最簡單的最科學的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。
~理解
我們根據一條鐵路線的示意圖，來分析端到端的流程與緊鄰部門的流程的不同（見下圖）。京滬線是一條鐵路大動脈，它包括很多局部站點之間的短途鐵路，我們用這個大動脈來比喻端到端的流程，用一截一截的短途鐵路來比喻企業緊鄰部門的流程。後者往往只涉及企業的兩三個部門。由於某次應急救火的事情就制定了一個流程或者制度，解決某個具體的問題， 日積月累， 這種零碎的規定越來越多， 經理們往往抱怨“ 現在的流程和制度檔案比較零碎、重疊、繁多、雜亂” 。回想一下，你了解的企業中，這種零碎規定多不多？ 那么， 從企業全局來看， 要不要抓大放小、把幾個大流程真正抓好呢？一個企業有哪幾個大流程要管理？如何對其定期開會反思、檢討改進呢？開會檢討的時候怎樣避免把責任推給某個部門或者某個人呢？
~當你討論這些問題的時候，其實就已經涉及端到端的流程管理，這和中國鐵路的大提速也很相似：
中國鐵路近幾年已經有好幾次提速，鐵路提速必須從整體出發，統一規劃，因為各條線路的運行是相互影響的，而且也只有從主幹線著手才能最大限度體現提速的價值，因此第六次大提速的時候主要包括：京哈線、京廣線、京滬線、京九線等，幾乎全部都是主幹線。如果換成流程的語言，局部鐵路的提速不等於全國大提速，要實現大提速，就要關注端到端的流程的最佳化。同理，緊鄰部門的流程與端到端的流程的差別就是局部與系統的差別，緊鄰部門的流程關注的是整個流程中的一段，端到端的流程就是整個流程的大動脈。從一定意義上說，局部流程只是手段，是實現端到端的流程的手段。從企業高層視角來看，局部流程的最佳化不能解決根本性的問題，不能實現全局的最佳化。下面以某快消品（快速消費品）公司的端到端的流程為例來說明這一問題（見下圖）。
！從上圖可見，端到端的流程連起來的不只是兩個緊鄰部門，而是若干部門，是某個業務的全程閉環（businesscycle）。圖中的這個端到端的流程，從分析客戶需求開始，到收集客戶反饋結束，中間經歷了概念形成、市場研究、套用開發、產品實現、市場測試、銷售推廣、業績評估等幾個階段，涉及行銷部、研發部、採購部、生產部等若干部門。而且，這個端到端的流程實際上包含了諸如行銷流程、採購流程等局部流程。
國內流程管理水平比較高的企業都已開展端到端的流程，如華為的集成產品開發（IPD）流程、繼承供應鏈（ISC）流程，上海貝爾—阿爾卡特的“from order tocash”流程，這些流程都不同於企業部門內部或者緊鄰部門之間的細節流程。
重要性
下面，通過一個小的實際案例給大家說明端到端管理流程的必要性和重要性：某公司的人力資源部門接二連三地接到員工的投訴：獎金的發放不及時。但人力資源部門的主管感到非常委屈，他覺得獎金髮放流程本身沒有問題，而且平時也是嚴格按照獎金髮放流程來執行，他們不應該承擔責任而且也無法獨立解決這個問題。但問題又出現在哪裡呢？經分析，獎金髮放不及時的原因主要有兩個：一是每月獎金核算數據給到人力資源部門的日期不確定，經常有延誤現象；二是獎金髮放後因為業績核算規則的頻繁變化調整導致個人數據不正確時，來回反覆確認工作非常耗時。而負責獎金核算流程的核算部門也很委屈，因為他們認為人力資源部並沒有對核算的時效做出一個明確的規定，而且數據發給人力資源部後，如果數據存在問題往往不能及時反饋到核算部。
這個案例很好地揭示了端到端管理流程的必要性和重要性。從客戶需求（員工要求獎金及時且準確）來看，滿足這一共同需求的並非獎金髮放流程，而且還有獎金核算流程。所以，單純地強調獎金髮放流程是不夠的。如果想完整地滿足和解決客戶的需求，必須把兩個子流程組合成一個大的端到端流程來分析解決。只有從開始核算數據到獎金下發到員工賬戶看成一個完整的端到端流程，才能有效地解決此問題。雖然兩個流程單個分析都不錯，但一旦整合起來分析，就會發現很多工作根本沒必要分成兩段串列完成，整合後的流程很多工作都可以並行處理，這樣就能大大提高處理時效。最後，公司把獎金核算流程和獎金髮放流程整合成了一個獎金核算及發放流程，這樣就能整合重新設計工作線路並在關鍵的環節設立時效考核指標，方案實施後，效果立竿見影！HR並對整合後的流程整體負責。
