定義
戰略（STRATEGY）“STRATEGIC”一詞意思是“極其重要的東西”，指“戰略，戰略學，策略，計謀”1、軍事上
國家智慧財產權戰略制定工作“戰略是長遠性的、全局性的，根本性的方針、謀略”“為贏得未來戰爭的勝利，戰略上要作什麼準備”“戰略指禦敵與何處，戰術指怎樣去乾”。
2、經濟學家
戰略必須解決兩個基本問題：“你的目標是什麼？”“你想如何實現你的目標？”
3、早期定義
戰略是使公司“適應”其所處的環境——安紹夫；
“戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）”“戰略體現人們未來的目的與意志，”“人們必須為實現未來的目的而去行動”——紐曼
“戰略是一份計畫；戰略是一種詭計；戰略是一種模式；戰略是一個定位；戰略是一種觀點。”
4、管理上，人們對戰略還沒有統一的定義，解釋“STRATEGY”各抒己見：
戰略是公司管理的“遊戲計畫”（game plan)，用以滿足顧客需求，建立一個有吸引力的市場地位，成功的競爭和達到公司經營績效的目標。戰略為管理者達到組織目標而採取的一系列決策與行動，用以獲得戰略競爭能力和獲取超額回報戰略是一個組織長期的發展方向和範圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相關方的期望——[英]詹森
戰略是一整套相互協調的約束與行動，旨在開發核心競爭力，獲取競爭優勢（HITT）作為理論上的戰略，戰略是企業如何成功的競爭理論。——巴尼。
包含內容
戰略制定實施評估制定過程
戰略制定在戰略制定過程中必須考慮技術因素所帶來的機會與威脅。技術的進步可以極大地影響到企業的產品、服務、市場、供應商、競爭者和競爭地位。
在技術開發活動中：
專利信息分析能幫助企業充分了解相關技術領域中專利技術的現狀、重點技術、技術生命周期，監測本領域的技術發展趨勢、核心專利分布等。
在技術跟蹤方面：
企業在完成研發之後進行專利信息分析，可跟蹤相關技術發展動態，進行技術預測，並儘早了解其專利技術是否被侵權、侵權程度及侵權對象，及早做好應對策略。同時，通過跟蹤相關技術領域的主要競爭對手和潛在對手，可以規劃公司的整體專利布局，提升市場競爭力，或為侵權訴訟累積談判籌碼。
此外，及時了解本領域最新技術發展趨勢，可以激發企業員工的創新意識。
兩個關鍵
戰略制定體系為王
對於戰略制定而言，體系為王，或者是“體系統領戰略制定的全局”。當然，對於不同客戶而言，定製化需求各異，在進行戰略制定之前需要“弄透”客戶的真正問題所在、真正想要的東西是什麼，在此基礎上確定戰略制定體系的具體內容。戰略制定的體系可以包含四個層面：基礎分析、企業戰略、業務戰略、以及職能戰略，這四個層面並未脫離經典的戰略制定框架。基礎分析指的是內外部環境分析，企業戰略指的是企業層面的整體戰略，業務戰略指的是業務層面的總體戰略和進一步細分層面的戰略，職能戰略指的是職能管理層面的戰略。這四個層面相互關聯、自成邏輯體系。
基礎分析的內容是戰略制定的基石。在基礎分析中，需要對企業的內外部環境進行必要的、詳略得當的研究和闡述。對於基礎分析中的內部分析、外部分析兩部分而言，同樣也有研究層面的劃分、以及內在邏輯體系的考慮。這裡尤其需要消除一種誤解，即認為基礎分析僅只是“分析員層次的工作”。基礎分析（哪怕是其中的行業分析）的所有內容還需要考慮與整個戰略制定體系後三個層面的邏輯聯繫，這其實是一個相當高的要求。內外部環境分析的框架和方法也是相當定製化的，雖然有共通之處，但是務必要根據客戶的特定需求來設定，從來沒有一成不變的分析思路和模式。需要強調，切勿將一堆資料和數據進行堆砌，這樣導致的結果是基礎分析沒有邏輯或邏輯混亂，並且與後面的其他內容形成“兩張皮”，互不關聯。
完成基礎分析之後，接著進行企業戰略的制定，這裡指“企業層面”的戰略。它包括了傳統的戰略框架中的願景、使命、目標、在行業中的地位等因素，同時也可以考慮企業自身的運營模式、經營領域的選擇等。這些都是對整個企業的通盤考慮，是真正屬於企業的董事長或總經理層面需要考慮的問題，當然這些內容之間也需要極強的邏輯性，並且要以基礎分析為依託。在具體的內容安排上，結合客戶實際需要可簡可繁、可多可少。另外，要慎重對待國內外各諮詢公司的戰略培訓教材、戰略諮詢報告，更要慎重對待戰略相關的各指標和概念的範圍以及界定。既不要望文生義地理解，更不要僵化地去記憶和搬用。事實上，戰略管理的理論以及實踐經驗本來就在不斷推進和變革，千萬不要做“枷鎖”的奴役者。
隨後進行業務戰略的制定，它涵蓋了企業選定業務領域的戰略考慮。毋庸置疑，業務戰略既要依託於基礎分析，同時又要基於企業層面的戰略來進行制定。它需要進一步切實明晰企業戰略所確立的競爭優勢是什麼，這是企業戰略和業務戰略之間的一座橋樑。以實現這些競爭優勢為目的，接著引出業務的總體戰略和各業務的具體戰略（注意，除非是業務單一的情況，業務戰略也有總體戰略和各業務具體戰略兩部分的內容）。業務的總體戰略絕不是業務選擇和組合的代名詞，它包含了更多的內容，例如業務協同的分析。另外業務的總體戰略和各業務的具體戰略之間存在緊密的邏輯聯繫，它們也同樣構成一個系統的體系，並且內部還分別自成體系。這裡並非刻意追求“體系”，而是因為業務戰略的體系化不僅能夠確保整個戰略制定的邏輯嚴謹，而且對於挑剔求細的客戶而言也有說服力。很多時候，對於在某些行業沉浸幾十年的客戶而言，它可以容忍諮詢師在對客戶的業務或行業知識上存在一定的偏差甚至是誤解，但是客戶對於業務戰略分析框架的不完備會非常憤怒。
最後是職能戰略的制定。這裡仍需強調是從“戰略”來圍繞職能層面分析需要做什麼，不能和所謂的“管理提升”或“組織架構調整”等混同在一起。在企業層面、業務層面的戰略確定之後，職能層面要相應進行重新設計和調整。這裡同樣也自成一個內在的分析體系，同時職能戰略所涉及的範圍、重點以及內容深度都需要結合前面企業層面、業務層面的戰略內容、以及客戶的需要加以細細考量。制定職能戰略時，需要不斷地追問：這樣的職能戰略是否有助於實現企業層面的戰略目標、是否有助於促進業務層面的戰略施行？
創新為魂
對於戰略制定而言，創新為魂，或者是“創新決定戰略制定的內涵與分量”。創新並非戰略制定的獨有要求，整箇中國的各個領域都在強調創新。具體到戰略制定，創新可以分為理念創新、工具創新、方法創新等等。理念創新指的是在戰略制定中提出客戶所不曾意識到或接觸過的理念；工具創新指的是在戰略制定中創造性地運用原有的分析工具或模型、或者創造新的分析工具或模型；方法創新指的是當傳統的工作方法（注意：不是分析工具或模型）無助於戰略制定時，尋求新的方法來為客戶謀求戰略。對於戰略制定而言，創新並不止這些，同時每一次的戰略制定也無需苛求在這些方面都要有創新。
仍舊以上面列舉的三種創新繼續討論。從難度上而言，理念創新實際上是最難的，雖然看起來理念創新似乎比較簡單、容易。理念創新的實質是對客戶做人做事原則的一種升華或顛覆，因此難度極大。就以剛結束的一個戰略項目為例，戰略制定要使得客戶理解並考慮接受生存方式或運營模式的變革，客戶即使接受了項目組的建議，也會面臨痛苦的自我批判與革新。理念創新絕不是國內小品中的流行詞“忽悠”。如果諮詢項目組中沒有人對人生、對組織、對世界有比較透徹的領悟，那么理念創新的可能性極小。
工具創新看起來複雜，但是它所針對的問題是明確的，最終要達到的目的也是確定的，因此重要的在於如何去“操作”，把工具做出來。戰略制定的每一種工具或模型，都有著自身的前提和假設，並且都是一定商業時代與歷史的產物，照搬照用這些工具會與實際脫離，更重要的是，客戶面臨的各種具體問題多種多樣，需要具體問題具體分析。而諮詢顧問所提出的結論、所針對的客戶問題這二者之間需要工具和模型的銜接。這既體現了專業性，又能授人以漁。
方法創新可以提示顧問不要拘於成法。就以戰略制定中的訪談為例，是從上而下、還是從下而上？沒有定論，因為不同的方法達到的效果不同。再舉其他例子，例如是個別訪談、還是開討論會？討論會應該採用什麼樣的方法？對於客戶的客戶，戰略制定過程中該如何去獲取信息或了解（而不是簡單的通過網際網路搜點信息拼湊）？諮詢之所以會成為一種挑戰式的生活與工作方式，就在於它要求諮詢師時時在顛覆自我、不斷革新、對自己的所謂經驗和方法“革命”。工作經驗對於許多傳統行業會成為一筆寶貴的財富，但是對於諮詢行業卻最有可能成為一種負累。
上面對戰略制定中體系和創新的要求和作用進行了簡要的總結，主要是談了談感受。之所以不想說得太多，是因為不想給大家所背負的各種理論、工具、模型等思想的枷鎖上又增加更多的負擔。曾經有人對經濟學家做了如下的定義“戴著枷鎖跳舞的人”，其實戰略諮詢顧問又何嘗不是如此？並且，戰略諮詢對人的領悟能力要求極高，而不只是通常所說的學習能力和創新能力，因此戰略諮詢師有時候又像極了雲遊四海的禪師。
審查內容
戰略制定1、審查企業是否對組織所處的環境進行分析，是否對外部環境、內部環境進行分析，是否運用科學分析方法，是否收集足夠的資料，對相關信息是否進行綜合、概括、系統化。
2、審查企業是否分析所擁有的資源。資源的收集是否完整，各部分數據是否形成一個有機的整體，數據來源是否真實可靠等等。
3、審查是否分析了企業文化。對企業文化是否進行了科學地概括，企業文化與戰略之間是否建立了聯繫。
專利分析
戰略制定當前經濟的發展越來越倚重於科技水平的提升，能夠較全面完整地反映科技發展、特別是技術發展態勢的專利信息就日漸成為重要的情報來源，專利信息分析也因而在戰略制定中發揮著日益重要的作用，它有助於掌握技術分布態勢、技術研發脈絡、當前熱點和未來趨勢，從而為技術創新活動進行科學合理的定位。
因此，專利信息分析是輔助科研機構、高新企業、政府部門進行科技研發與布局的有效分析手段之一，有助於為不同層面的科技經濟發展戰略的制訂與部署提供依據，為提升自主創新能力、最佳化實施效果、增強競爭優勢提供重要的方向引導與決策輔助。
戰略實施
戰略制定企業戰略制定與戰略實施是企業戰略管理中的核心。戰略制定是實施戰略管理的基礎，而戰略實施則是戰略執行的手段。企業戰略制定的正確與否及戰略實施效果的好壞，都直接關係到企業戰略管理的成敗。
在戰略管理中，戰略實施是戰略制定的繼續，即企業制定出目標和戰略以後，必須將戰略的構想轉化成戰略的行動。在這個轉化過程中，企業首先要考慮戰略制定與戰略實施的關係，兩者配合得越好，戰略管理越容易獲得成功。企業為了實現自己的目標，不僅要有效地制定戰略，而且也要有效地實施戰略。如果哪一方面出現了問題，就會影響到整個戰略的成敗。例如企業已制定出良好的戰略，而且能夠有效地實施這一戰略。在這種情況下，儘管企業仍舊不能控制企業外部的環境因素，但由於企業能夠成功地制定與實施戰略，企業的目標便能夠順利地實現。相反如果企業沒有能完善地制定出自己的戰略，但執行這種戰略時卻一絲不苟。在這種情況下，企業會產生兩種不同的結果。一種結果是，由於企業能夠很好地執行戰略而克服了原有戰略的不足之處，或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。例如，企業的銷售人員發現企業戰略中在市場行銷方面存在問題，便將戰略的重點放在促進企業成功的銷售方面。而另一種結果是，企業認真地執行了這個不完善的戰略，結果加速了企業的失敗。如企業對一個尚有許多問題的新產品所制定的戰略是迅速擴大生產和加強市場行銷，如果在執行過程中企業不加任何變動而認真執行的話，則只會加速企業的失敗。面對這兩種情況，企業要及時準確地判斷出在這種情況下，戰略會造成什麼結局，採取主動措施加以改進。再如，企業已制定有很好的戰略但貫徹實施得很差。這種情況往往是由於企業管理人員過分注重戰略的制定，忽視戰略的實施的緣故。一旦問題發生，管理人員的反應常常是重新制定戰略，而不是去檢查實施過程是否出了問題。結果，重新制定出來的戰略仍按照老辦法去實行，其結果只能失敗。還有企業制定的戰略本身不完善又沒有很好地執行。在這種情況下，企業的管理人員很難把戰略扭轉到正確的軌道上來。因為，企業如果保留原來的戰略而改變實施的方式，或者改變戰略而保留原有的實施方式，都不會產生好的結果，仍舊要失敗的。
通過上述分析，可以清楚地看出：第一，戰略實施與戰略上定同樣重要。在實踐中企業管理人員在制定戰略時，往往簡單地假定企業能夠有效地實施這一戰略。這是不對的。第二，如果戰略實施無效，也很難判斷企業所制定戰略的質量。因此，企業需要針對存 在的問題診斷出戰略失敗的原因，以便找到一種補救的辦法。
操作實務
戰略制定可見正確的戰略對企業發展是何等重要。那么，企業要建立科學的發展戰略得修煉什麼呢?一是會領先半步，煉就一雙火眼金睛，靈光閃現就有戰略眼光；二是找準自己的戰略高地（位置）；三是要善於把握自己相對優於對手的核心能力；四是通過“有所為有所不為”建立核心競爭優勢；五是制定戰略時要有危機意識、風險意識，可以借用外腦避免決策失誤。
與時俱進：煉就戰略眼光
什麼是戰略眼光？以中國的萬燕VCD、日本索尼的“隨身聽”和美國IBM為例。
1993年當安徽的萬燕公司生產出世界上第一台VCD機時，可謂市場銷售率第一。發明人稱得上眼光獨到和對新技術理解深刻，但5年後萬燕奄奄一息時，愛多公司卻以同樣的產品奪取了“末代標王”稱號，這之間的差距說明——如何讓自己的企業具有戰略眼光比只是個人的戰略眼光更重要。
還有IBM的“變名革命”。創始人老沃森1924年做出一項決定，變更原“計算制表記錄公司”為“國際商用機器公司”（IBM）。此前，他根本沒做過一筆國際業務。但這一戰略決定引領IBM公司在20多年後成為世界上最大的公司。
再來看索尼以“隨身聽”享譽全球。其始創人留下的企業差異化戰略“不喜歡做與別人同樣的事”，以這一創新精神為代表，索尼把每項家電產品都推向極至。
縱觀全球的商業巨子們，他們的成功皆得益於其高瞻遠矚的戰略眼光。先說本世紀初美國商人威廉·胡佛，1908年，當他認識到汽車必將取代馬車成為人們代步工具後，毅然放棄他正為馬車配套生產皮革製品的生意，轉而生產真空吸塵器，他的決定引發了一個巨大的真空吸塵器市場；CNN總裁泰德·特納以戰略眼光，首開24小時不停頓播報新聞節目的先河；比爾·蓋茨的戰略眼光從把WINDOWS軟體與IBM計算機捆綁銷售中表現出來；麥可·戴爾的戰略眼光則表現在抓住網路展開網上直銷的先機。他們的戰略眼光時時提醒人們：保持與時俱進的思想正是其眼光敏銳的溫床。
這種戰略眼光除了智慧靈機般地閃現，還展現出這些領導人堅定的決心和企業上下因此而形成的強大凝聚力。從他們身上不難看出，任何一個成功的企業要么有最出色的產品，要么採用了最恰當的生產、銷售方式。隨後，為搶占市場而採取攻擊性行銷策略；為保住市場而對顧客“甜言蜜語”；為了保持活力而不間斷地對內部整頓；為取得社會認可而對外展現自身的文化和價值觀。而中國的企業家不缺少智慧和足夠的戰略頭腦，但要想擺脫企業因人而盛，因人而衰的怪圈:第一要做的是讓企業也具備智慧的頭腦，第二是讓企業的頭腦學會不斷學習和更新。
深謀遠慮：尋找戰略高地
什麼是具有“遠慮”的企業發展戰略呢？一家企業就像一個人在整個社會環境中尋找自己的位置一樣：其一，要看清楚自己所處的市場環境；其二，要弄明白眼下消費潮流的走向，其中還包括某些產品的特殊的市場規律。例如飲料等一次性消耗品的市場優勢在於，人們前一次的消費幾乎不影響後來的消費，市場時時存在，並隨著收入水平的增長而逐步擴大，該行業的企業不愁沒飯吃，只不過受制於“恩格爾定律”即“食物支出在總支出中的比重呈下降趨勢，市場的發展不如總體市場容量的發展快”而已。而像家電類等耐用品比前者就呈市場劣勢，在激烈的市場競爭中，耐用品的耐用性成為必然的要求，而一旦產品耐用，在人口沒有重大增長的相對靜態的條件下，在產品日益占據市場的同時，其市場容量則日益變小，不過它屬於需求價格彈性小和需求收入彈性大的商品，能夠從價格上漲和收入增長中獲得更大的利潤，利潤率較高，一定程度上彌補了市場容量上的不足。但耐用品市場容量日益飽和，市場開拓日益艱難的壓力卻是客觀存在的；其三，要預測出未來5年自己行業的發展趨勢。也就是說在分析了以上三者後，並找到自己的企業什麼事能做，什麼事不能做；什麼事擅長，什麼事不擅長；什麼事有利，什麼事不利，這些帶有方向性，能改變決策和未來發展的走勢。並以此來充實、規範自己，才能使自己的企業朝著可持續、穩健性的良性循環的方向發展。而只有制定出這種具有超前、長期、創新的發展戰略，企業才不會因“逞一時之能而盲目擴張；遇少許風險會迷失方向，貪眼前暴利就偏離主業。”
同時，企業的戰略決策也應當是針對目標的。如果目標定錯了，經營戰略決策也不會正確。我們許多國有企業曾經把產量作為第一目標，結果造成庫存積壓，賣不出去；後來一些企業又把銷量作為第一指標，結果產品是賣出去了，但錢卻收不回來，導致巨額應收賬款被拖欠的“負增長”。企業是當投資資本回報高於資本成本時，它才是真正意義上的“賺錢”。例如，當你的企業提出了“力爭使顧客滿意”的CS經營作為一個核心戰略時，就要在制訂任何計畫，採取任何行動之前先回答這個問題：這是否有助於提高顧客的滿意度？能，你就大力推行；不能，你就趕快打住，要做到這一點並不容易。
核心能力：搶占戰略制高點
企業還有一個通病：核心能力缺乏症。一些大公司資金雄厚，卻往往同時向十幾個領域發展，都鋪開但都不深入。市場一旦發生變化，最先倒閉的正是那些四處撒網的公司，這是因缺乏核心能力所致。何為核心能力？它是一個企業的產品創新能力，尤其是小型化的能力，有沒有它是一個企業是否健康的標誌。這一理論，是歐美70年代開始，對“大就是好”理論地反駁。以德國學者西蒙的《潛在的冠軍》一書為代表。它認為“人無我有，人有我優，人優我轉”，後一句“轉”錯了。核心能力正是要強化自己的絕對優勢，達到競爭中搶占戰略制高點的目的。
一個企業要善於把握自己相對優於對手的核心能力。也就是說，要建立人無我有的核心競爭力。因為在無界限的經濟競爭下，市場越大越需要特定的顧客，即要“專”，否則你永遠無法滿足顧客真正的需要，你也就無法實現可持續的經營發展。而且，這個“專”還要與眾不同，核心競爭力的“核心”是必須專注於你能夠使顧客滿意的領域。因為沒有人能滿足所有人在所有領域的需求，核心競爭力就是提供給顧客他人無法提供的特殊價值的能力。但核心競爭力的價值是會隨時間而消失的——尤其是當別人也擁有它時。比如，索尼的核心競爭力是微型化，可當所有廠商都會做微型產品時，索尼就出現了赤字，因為核心競爭力變弱了。
而要營造核心競爭力，就要在這幾方面強化：首先,在於組織中的人，而不在技術或產品；其次,最賺錢的是人的想像力,獲得它取決於員工快速學習的能力；再有,提供他人無法模仿的獨占性產品或服務，是今後競爭的最有效武器；最後切記：要從過去的“因為我看見，所以我相信”的思維轉為“相信它，就看得見它”，重設新的遊戲規則，使自己成為一個“新思維模式的拓荒者”。所以，致力於專業化經營，強化企業核心競爭能力在市場不景氣時正是規避風險的一種有效的方法。從顧客角度看，他們認為企業應專一於窄小的領域，尤其當你從中取得一定知名度時，更應如此,一旦你拓寬領域顧客即會產生疑慮。
揚長避短：建立競爭優勢
如今的供求關係變了，這是一個以買方市場為標誌的過剩時代。你必須創造能比別人提供更多價值的東西，才能生存。這就要求你必須比別人強。要實現這一點，你就必須很專業。而企業只有專注於從內部發展自身的核心能力，方能揚長避短，在市場上為顧客創造價值。同時，一個企業獨特的核心能力往往是競爭者難於模仿的，也叫做“核心競爭力”。這有利於企業在激烈的市場競爭中建立持久的競爭優勢，保證企業的可持續發展。即“有所不為方可有所為”：有所不為是為了保證企業各項業務間的關聯和資源共享，應放棄進入與公司核心能力相背離的業務領域；而有所為即集中公司的各項資源，建立企業的核心競爭能力。如果置核心能力於不顧，盲目地進行多元化經營，必然會分散企業資源，失去發展重點，耗散競爭優勢。
一些商海中人都愛犯這樣的通病：即“人在起步易警醒，卻在盛時反忘形”。嚴世華教授有一朋友1992年帶300多萬元下海南，當時那裡的地價正在升值。他以每畝2．7萬元買下靠海口市區的80畝地“三通一平”後所剩無幾。這時地價開始飛漲，有人願出7萬一畝的價買他的地，已到了瘋狂地產炒作地步。但他這時卻大睜一雙警醒的眼睛，憑著直覺，認為這種瘋狂有悖常理。嚴教授告之：上帝讓誰死亡必先讓其瘋狂，勸其搶先一步退場。結果他頂著內地參與出資的朋友叫他“待價而銷”的告誡，堅決出手，找到原已拒絕了的那個下家，說7.1萬元一畝可以賣，結果還本付息後淨賺160萬元。果不其然，不久政府開始緊縮銀根，清理房地產業，那些瘋狂待價而沽的暴利者全被牢牢地“套”住了。但這位朋友卻在“盛時未過警醒關”。他發財回內地後，雄心勃勃地開始大肆擴張，先是兼併一個皮革廠，融進大筆資金後又在郊區租了400畝山地，搞觀光農場，還加大經營範圍搞了個酒店，可因精力分散，資金調配不開，導致管理混亂，最後落得欠了一屁股債的結局。這就是典型的戰略決策盲目性所致。要知道，人的知識、精力都是有限的，把有限的精力、時間集中起來辦一件事成功的機率更大；四面出擊，往往力不從心，做不深透，還會鬧個雞飛蛋打。
投石問路：避免決策失誤
有關調查表明。中國諸多行業都呈現出“三三制”特徵，即1/3贏利，1/3持平，1/3虧損。而在一些過度競爭的行業里，企業虧損面還遠遠超出“三三制”的比例。造成上述國內企業虧損的深層原因，用美國顧問業霸主蘭德公司的警言來概括也許頗為貼切：分析表明，世界上1000家倒閉的大企業中，85%是因企業管理者決策不慎造成的。而決策失誤的問題企業卻“錯在其中”不知錯，與問題企業恰恰相反的是，優秀企業反而擁有更多危機意識。如深圳華僑城的主題公園群是國內同業的領導者，只因華僑城借用外腦由來已久。他們長達11年高薪聘請新加坡規劃大師孟大強先生為規劃顧問。
一流企業的危機意識、風險意識，使他們在重大決策前，借用外腦，慎之又慎，往往能避免蘭德公司的警言：決策失誤。美國顧問業有一個說法，幾乎每一家著名跨國公司的幕後都有顧問公司。豈止是跨國公司，歷屆美國政府、美國總統都有聘用顧問的傳統。
值得欣慰的是，目前我們的企業已逐步對經營戰略開始重視起來。據國家經貿委企業研究中心的一項課題研究表明：中國絕大多數優勢企業已從過去那種無意識的經營管理逐步轉變以現代經營戰略為導向的有意識行為。並初具以下的一些特徵：
一是在戰略制定中開始注意對市場的調研和對企業內外環境的分析；二是一些公司的領導層已開始重視經營戰略的實施；三是注意了在戰略實施中不斷進行修改和完善。
最後，如果要用八個字來概括戰略要點，那就是“少就是多”和“小就是大”。前一句指一種簡潔高雅的建築風格，也點出了企業內部發展的優勢所在。即如果用較少的20％的資源去做更多的事，你實際會得到那更多的80％。後一句則點出了企業外部擴張的新訣竅。指在大企業中培養小企業的企業精神，使每個員工成為企業家。我們知道，大企業在大發展中，也出現了一些致命的弱點：一是必然需要秩序井然的等級架構和系統完整的規範原則，它們卻能扼殺企業的創造力；二是大企業由於有長年的成功作後盾，非常容易形成一種天下唯我獨尊的自大心理；三是大企業的規模龐大，如果遇上困難和危機，則易運轉失靈。要摧毀它的最好方法是把大企業分散成一個個脫體的小企業，進行“扁平化”管理，使之各自能專注於自己的核心能力。
戰略制定注意點
採用何種形式方為最佳的戰略制定形式，如同所有的管理問題一樣，不存在某種“萬應靈藥”式的模式，但是在具體實踐中應當注意以下兩點：(一)戰略制定應當是全員充分參與式的。從上往下看的戰略，往往會忽視基本職能層的執行能力。在戰略制定過程中，強調員工的積極參與，既是對戰略可行性的充分論證過程，又是對戰略意圖的宣傳，統一員工對未來發展方向的認識。好的戰略目標應當取得所有員工的認同，使員工在明確的整體目標之下，清楚自身的角色和企業對自己的期望，明確可行的目標會對員工產生正向的激勵，而不是消極的壓力。經過充分論證的公司戰略，再結合各業務模組、職能部門的實際情況，分解為業務層次戰略和職能層次戰略，最後具體化為分階段的行動方案。這樣的戰略制定過程，能夠充分調動員工積極性，為戰略的執行鋪平道路。
(二)戰略管理部門的準確定位。在企業中應當充分發揮戰略管理部門的功能，而其的首要功能是戰略信息的收集、整理和加工，這些信息涉及企業所處行業、巨觀環境、競爭對手、技術趨勢、企業內部狀況等一系列與戰略制定和執行密切相關的領域，戰略管理部門應當逐漸發展出能夠識別行業關鍵驅動因素的能力，並在此基礎上建立起一套描述、解釋、預測關鍵因素變化的信息傳遞系統；另一個重要的功能則是戰略執行情況監測，對於執行過程中發生的種種問題，加以識別分析：屬於執行不力的要分析其發生在組織的哪個部分；屬於戰略目標本身的，則應適時分析原因，對戰略的及時調整提供建議。企管專家譚小芳表示，戰略管理部門工作的核心應當是信息傳遞和執行監測，而非通行的戰略決策過程中的“傳聲筒”或者“閉門造車”的角色。
戰略究竟由誰來制定，從決策形式上來講，最終的“拍板者”是董事會也罷、經營者也罷、專家也罷，其實並不是很重要，企業完全可以根據自身的實際情況，來決定最適合自己的方式。重要的是企業一定要緊密結合自己的實際情況，抱著審慎的態度，儘可能擴大內部與外部戰略信息的來源，提高員工參與的程度，對執行情況持續地關注。通過這種形式制定的戰略，集合了企業全員的智慧和決心，這樣的戰略才稱得上是成功的戰略。
