基本簡介
基準工作是指在一個行業和企業中盡人皆知的基礎性工作，它們代表了整個工作結構，而且它使得大部分勞動力得以就業。工作結構則表明了組織內部各種不同工作之間的相對價值，是利用基準職位確定其他工作工資水平的重要依據。通常而言，企業的所有工作至少有30%應被設計為基準，並確保下列事項：
(1)每項工作能夠被清楚地加以定義，從而識別出哪些是基準職位。
(2)基準職位代表工資等級上的某一項級別或分數。
(3)應有相當數量的員工從事基準職位。
特徵
基準職位的特徵：
1、職位內容眾所周知、相對穩定，且得到從事該職位雇員的廣泛認可。
2、這些職位的供求相對穩定，且不受最近變化的影響。
3、這些職位能代表當前所研究的完整的職位結構。
4、這些職位上有相當數量的勞動力被雇用。
職位治理
技能和治理雙軌發展、根據企業長期業務戰略確定部門等級、職位工作內容和職位代價相對應是職位治理的指導思想。技能和治理雙軌發展便是為企業員工提供“H”型的兩個不同而又互通的職業發展通路。傳統的企業往往是單通道職業發展道路。也便是從技能、業務等不同的方向走向治理者行列，除行政治理職務造成的級別差異以外，再無其它辦法給員工舉行有治理意義上的分類，其效果是在企業內引發官本位文化。不僅如此，由於受治理職位數量限制，不少員工看到升遷無望而離職，造成有抱負員工的流失。“H”型的兩個不同而又互通的職業發展通路，避免了因單通路帶來的種種弊端，開創了人力資源治理的新視覺。
職位代價基於部門在公司中的地位是職位治理的一個根本思想。企業長期業務戰略凸現了不同部門在公司的地位。傳統的企業組織構架雖然承認企業內各部門作用不同，但在部門級別上則是一樣的。新的職位治理思路革新了這一理念，認為各個部門對公司的貢獻是不同的，因此不同部門的等級應該是有差異的，具體表現在起始等級和最高等級的等級區間上。部門職位等級區間差異反映了公司的長期業務戰略。比如，在以行銷為重的公司，則與市場和客戶有直接打仗的部門重要性大於其它部門，而在以生產和代工為主的企業，生產治理部門可能更為重要，因此這些強力部門的最高等級應該比其它部門高，起始等級由於考慮到工作重要性也相應得到提高。倘使企業長期業務發展戰略發生變化，部門級別就應得到調整，隨之職位代價亦應重新評估。在這樣一個指導思想下，一個強力部門的高級別員工就有可能比次要部門的負責司理具有相同或更高的級別，從而在制度層面落實了“H”型職業發展通路。
職位工作內容和職位代價相對應的思想便是不同的職位工作內容和要求是不同的，每個職位都有它具體的要求，據此形成職位的相對固定代價。它不會因為任職人員水平高低和工作業績而變化。這個思路就為績效考核和薪酬分配確立了評判基準點。
