僕人式領導理論

僕人式領導理論

此類領導者以身作則,樂意成為僕人,以服侍來領導;其領導的結果亦是為了延展其服務功能。僕人式領導鼓勵合作、信任、先見、聆聽以及權力的道德用途。僕人領導不一定取得正式的領導職位。

僕人式領導(Servant-Leadership)

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什麼是僕人式領導?

羅伯特·K.·格林里夫(Robert K. Greenleaf,1904-1990)的僕人式領導是一種存在於實踐中的無私的領導哲學。此類領導者以身作則,樂意成為僕人,以服侍來領導;其領導的結果亦是為了延展其服務功能。 僕人式領導鼓勵合作信任先見聆聽以及權力的道德用途。 僕人領導不一定取得正式的領導職位。
1970年,美國電話電報公司的CEO在《僕人式領導》(The Servant As Leader)一文中首次提出了“僕人式領導”的概念 。 在文章中,格林里夫對僕人式領導做了如下的描述 :
僕人式領導首先是僕人, 他懷有服務為先的美好情操。 他用威信與熱望來鼓舞人們,確立領導地位。 他與那些為領導而領導者截然不同,他所渴求的恰是緩和那種不同尋常的領導力、削弱對資源的占有。 對於那些以領導為先的領導者來說,在領導地位、威信以及影響力確立之後,或許才能夠談到服務。 領導為先和服務為先是領導哲學的兩個極端。 處於它們之間的,則是混雜著的其他各式人類特性。
這兩者的區別凸顯出僕人領導關心的是服務,是他人的需求是否得到了滿足。 測試領導者是否是僕人領導的最好做法——對其本人來說或許也是最難的做法就是, 去考察其服務對象—— 看看他們是否強壯、聰慧、自由、自主,也想成為助人為樂的公僕? 再看看最為弱勢的群體在此領導之下是怎樣的境況—— 他們是否也同樣獲益,或者,至少不再被邊緣化,不再被拋棄?

起源、歷史

世界的東方,古印度的思想家考底利耶(Chanakya/Kautilya)早在寫於公元4世紀的名著《政事論》(Arthashastra)中就已經提出: “英明的君王以臣民之樂為樂”。
在西方,僕人式領導的思想最早可以追溯到耶穌基督,他教導他的門徒說, “你們知道,外邦人有尊為君王者,統治管理他們;有貴為大臣者,操權約束他們。 只是在你們中間,不是這樣。 在你們中間,誰願為大,就必做你們的傭人; 在你們中間,誰願為首,就必做眾人的奴僕。 因為人子來並不是要受人的服侍,乃是要服侍人,並不是要受人的服事,乃是要服事人,並且要捨命作多人的罪贖。” (馬可福音第十章第42-45節)

特徵、品質

根據格林里夫(2003)的研究,僕人式領導有以下10項特徵:
1. 聆聽(Listening)。 僕人式領導以對方為優先,定意要透過用心聆聽, 觸及別人的心靈,了解對方的想法和需求。 聆聽,並伴以經常性的反思,對僕人式領導來說,非常重要。
2. 同理心(Empathy)。 僕人式領袖嘗試了解與同情對方, 關注的不再是個人榮辱得失,乃是接納與肯定團隊內其他成員付出的勞苦,並予以欣賞。
3. 醫治(Healing)。 療傷之道是是僕人式領導的強大武器,能夠幫助他們跨越過渡轉型、重組整合的各個艱難時期。 僕人式領導的一項強大之力就在於他能夠幫助他人以及他自己療傷,一位經歷過傷痛、並已痊癒的領袖正是人們所期待的。
4. 醒覺(Awareness)。 覺醒、尤其是自我醒覺是僕人式領導的另一顯著,他不會陶醉於過去或現在的成功,他知道有些時候需要被挑戰,受攪動,才不會安於現狀。
5. 說服(Persuasion)。 僕人式領導不是仗著職權或威信來統御,乃是以“曉之以理,動之以情,析之佐據”的說式,勸服別人認同計畫或工作,讓人心服口服,而不是勉強為之。
6. 概念化(Conceptualization)。 僕人式領袖敢於發夢,對他來說,再過誇張的夢想亦有成為現實的可能。 儘管他的想像力天馬行空,但在處理問題時,卻腳踏實地,他能夠巧妙地平衡“概念化”的意向與日常事務的現實情境,兩者皆為必需。
7. 先見(foresight)。 人非聖賢孰能無過,僕人式領導也會犯錯誤,但他卻能夠從實踐中不斷汲取教訓,在行動中做出反思,從而獲得對未來行為決策的先見。
8. 管家(Stewardship)。 人們所求於管家的,是要其有衷心。僕人式領導就懷有管家的衷心,為組織內成員服務,為組織所處的社區服務。
9. 委身於他人成長(Commitment to the Growth of People)。 僕人式領導用心幫助組織內的每一位成員成長,使人更強壯、更聰慧、更自由、更自主。 10. 構建社群(Building Community)。 僕人式領導不會“一將功成萬骨枯”,他要構建生生不息、基業長存的社群,並工作、服務於其中。

優勢、優點

僕人式領導是一種長期的工作生活發展變革之道,它更能夠激發社群內部的積極變化。
僕人式領導常會被拿來與變革型領導(Transformational Leadership)做比較,後者亦重視上下協作。 當二者均顯示出對被領導者的深深關心時,僕人式領導更突顯其服務特性, 而變革型領導的訴求則是被領導者服務於組織目標。 比較: appreciative Inquiry[肯定式探詢]。 領導重心在組織還是被領導者,是變革型領導與僕人式的分水嶺。

局限、缺點

它不是速效藥, 不能看到立竿見影的效果。
易被視作“軟弱”, 聽得太多、同理心有餘可能會導致優柔寡斷、缺少主見。

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