概述
BPR即業務流程重組是90年代由美國MIT教授和CSC管理顧問公司董事長錢皮提出的，1993年，在他們聯手著出的《公司重組--企業革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當期密的勞動分工的思想來建立和管理企業，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是："為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考並徹底改革。"它的基本思想就是-- 必須徹底改變傳統的工作方式，也就是徹底改變傳統的自工業革命以來，按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分，由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。詳細
BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業的實際情況來進行。美國的許多大企業都不同程度地進行了BPR，其中一些主要方法有：1． 合併相關工作或工作組。如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環節出現問題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業可以把相關工作合併或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合併後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較複雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立資料庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在災種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。
2． 工作流程的各個步驟按其自然順序進行。在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動，一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。
3． 根據同一業務在不同工作中的地位設定不同工作方式。傳統的作法是，對某一業務按同一種工作方式處理，因此要對這項業務設計出在最困難最複雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用於這一業務的工作過程中。這樣做，存在著很大的學雜費，因此，可以根據不同的工作設定出對這一業務若干處理方式，這樣就可以大大擴效率，也使工作變得簡捷。
4． 模糊組織界線。在傳統的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊至甚超越組織界線。如根據超級市場信息網傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生產多少、送貨多少，並不一味依靠的銷售部門進行統計，同樣，這也就避免了很多協調工作。
另外，BPR的特性有：
*強調顧客滿意
*使用業績改進的量度手段
*關注於更大範圍的、根本的、全面的業務流程
*強調團隊合作
*對企業的價值觀進行改造
*高層管理者的推動
*在組織中降低決策的層級
在實踐中，BPR得到廣泛的套用，90年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位於北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核並簽發供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統的觀念，這么大一家汽車公司，業務量如此龐大，有500多個員工處理應付款是非常合理的。但日本馬自達汽車公司負責應付帳款工作的只有5個職員 。5∶500，這個比率讓福特公司經理再也無法泰然處之。應付帳款部本身只是負責核對"三證"，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應付帳款本身不是一個流程，但採購卻是一個業務流程。公司對採購進行了流程重組。重組後的業務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。現在應付帳款部只有125人（僅為原來的25%）。這意味著節儉了75%的人力資源。相同的還有ＩＢＭ信用卡公司，通過業務流程重組工程，使信用卡發放周期由原來的七天縮小到4個小時，即提高生產能力100倍。
業務流程重組只有在企業強化戰略地位時才真正有可疑實施。因此在業務流程重之前，明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有：
1． 認識到競爭對手將在成本、還應、靈活性、質量及服務等方面產生優勢。
2． 增加運營能力所需的戰略；
3． 重新評估戰略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務。
4． 核心運營流程基於過時的商業假設或技術建立。
5． 企業的戰略目標似乎無法實現。
6． 市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現新的競爭對手等。
當企業出現以上因素時，業務流程重組會更加有效地得以實施。
