基本介紹
6S管理體系
6s是將多元化業務與資產劃分為戰略業務單元,並將其作為利潤中心進行專業化管理,同時推進業務戰略的制定、實施和檢討的一整套管理體系。6s管理體系涵蓋戰略管理的基本思想，其目的是使公司的管理模式與業務種類繁多和資產層次複雜等具體情況相適應，由管理法人企業轉到管理主要業務與主要資產上來，由分別多元化管理，轉到各自專業化管理上來，並通過集團多元化控股的整體架構推進利潤中心的業務整合和戰略管理，從而逐步培育核心競爭力和形成行業領導地位。
6S管理體系的組織領導及監督執行機構是集團常務董事會下設的6s管理委員會。6s管理體系自正式實施以來，通過管理運行的規範以及管理理念的引導，對推動企業集團的業務重組和利潤中心專業化，形成和完善的行業戰略、地域戰略、組織戰略、人才戰略、財務戰略，發揮了根本性的作用。
體系建立
圍繞6S管理體系的建設，集團還做了一些完善和配套工作：
1.建立服務中必考核體系。將集團職能部室設定為服務中心，並對這些與利潤沒有直接聯繫的管理部門，如何進行考核及以民主形式進行監督作出規定。主要做法是，對各服務中心進行定位，明確其主要職能；提出評價及量化服務中心工作質量的指引；規定服務中心考核辦法；根據考評結果決定獎懲辦法。
2.改革用人制度。一級利潤中心經理人聘任增加了內部公開招聘的程式。公開報名，統一考試，人事部門綜合評議，推薦候選人名單，經常務董事會面試後聘任。這一做法已在多家單位實行。另外，根據對一級利潤中心、服務中心的考評結果，對表現優異者由集團總經理向常務董事會建議入選新一屆領導班子。這樣，使幹部提拔使用進一步透明化、規範化，並促使6S管理體系真正落到實處。
實施效果
6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，實際上是一個系統化的全面預算管理實施方案，它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。
1.基礎作用：為管理層的重大決策提供依據。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業清晰了，便於決策層抓重點，同時把一些非主營業務去掉，從而使公司的業務運作架構、分類、整體資產組合等方面清晰化，促進了資產結構的調整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業務及資產重組為分銷、地產、科技及策略性投資4大類、23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經營轉向有限度相關聯多元化戰略下的專業化發展道路。
2.指導作用：促進企業對自身業務的理解。6S體系的實施，提供了一種科學性和前瞻性的思維指導原則，利潤中心要根據自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標，杜絕預算“編數”，這個測算過程，促進了利潤中心對自身業務的理解。
3.滲透作用：企業管理更深入細緻。6S體系的深入實施，使經理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經營狀況，及時發現和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統，使利潤中心經營狀況透明化，成為一個有效的監督制約機制，有效地防止了內部的貪污腐敗。
4.互動作用：推動企業的良性互動。6S體系要求有人能不斷發現和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應和改進。這些都源於6S管理體系實施過程中自然培養出來的企業良性互動意識。
5.規範作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經理人考核體系通俗易懂，同時嚴格執行，促使集團的管理重點和激勵機制發生轉變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業務得以沿著健康的軌道良性發展。
主要作用
一、利潤中心業務戰略體系(Profit centre business strategy system)在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按戰略管理的原則劃分為戰略業務單元，這些業務相對統一的戰略業務單元設為利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的戰略業務單元(稱為二級利潤中心或利潤點)，並逐一編制號碼，使管理排列分類有序。這個體系能清晰地反映集團主要資產，便於按行業進行整合，並對每項業務實行實時監控，同時使各利潤中心對自身的管理也有清楚的界定。這樣任何一項業務經營的好壞都能按業務戰略進行檢討，不會因為關係不清而使做得好的業務被做得差的所混淆，也不會因為層次差別而將戰略性的業務及資產被非戰略的部分所掩蓋。
二、利潤中心全面預算體系(Profit centre master budget system)
在利潤中心戰略細化的基礎上，推行全面預算管理，將戰略目標通過預算落實到每個利潤中心及利潤點，並層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，從而使管理者對自身業務戰略有較清晰和長遠的認識，同時還能從背離預算的程度上去發現問題，並及時加以解決。全面預算以戰略為導向，由下而上，由上而下，不斷反覆和修正，最後形成戰略業務單元的全面預算報告，並匯總分析形成集團整體的全面預算報告。全面預算包括營業預算、資本支出預算和財務預算，通過這幾部分預算規劃業務安排、投資決策和資源配置等管理過程，實行結果導向下的過程控制，最終落實戰略目標。
三、利潤中心管理報告體系(Profit centre management reporting system)
在利潤中心全面預算的基礎上，每個利潤中心按一定的格式和內容編制管理報表，並進行管理分析。管理報表不同於對外的財務會計報表，而是一個層次清晰內容直觀的內部報表，能夠反映每一個戰略業務單元的業務特點。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、經營利潤、現金流量、成本費用、資產負債以及其他關鍵的個性化指標。各利潤中心報表按行業進行分析，監測業務戰略的執行，最後通過匯總分析形成集團的管理報告，監測整體戰略執行情況，由此解決了財務報表過於概括並而難以適應管理需要的問題。
四、利潤中心內部審計體系(Profit centre Internal audit system)
戰略的執行力、預算的完成度、管理報告的真實性以及集團統一管理規章的遵循情況，都需要通過審計進行再認定。內部審計是戰略管理的監督環節和管理控制系統的再控制環節，集團及利潤中心通過內部審計來強化戰略執行和全面預算的推行，提高管理信息的質量，從而支持管理決策的有效性。
五、利潤中心業績評價體系(Profit centre performance measurement system)
業務戰略和預算完成情況需要進行評價，而評價體系需要適應利潤中心的業務戰略，並按戰略驅動因素進行構建，戰略由此就被轉化成了財務、顧客、流程和學習等幾個維度的關鍵業績指標。每一個評價維度主要是通過個性化的量化指標進行綜合評價，同時為了兼顧到不同利潤中心的實際情況，也可以設立一些非量化指標作為補充。各利潤中心的評價結果是檢討戰略和實施獎懲的主要依據，通過業績評價促進戰略執行與經營目標的實現，從而使評價成為戰略執行工具。
六、利潤中心經理人考核體系(Profit centre manager evaluation system)
戰略執行和經營責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人身上。利潤中心經理人考核體系主要是在業績評價的基礎上再加上經理人標準的考核。兩方面共同構成經理人考核的結果。其中華潤經理人標準包括無形和有形兩個層面，具體是指激情、學習、團隊、誠信、創新、決斷、學識、經歷、智力、表達、體魄、環境等12個方面。根據考核結果，決定經理人的獎懲以及進一步的任免使用建議。
綜上，6S管理體系是6個系統的簡稱，不能等同於6S的現場管理，它是一個統籌企業管理系統，由華潤集團創始，中糧集團亦採用，並取得成功的效果，對多元化企業集團的專業整合收效明顯。
現代企業管理6S管理模式
6S是最佳推銷員（Sales）被顧客稱讚為乾淨整潔的企業、對這樣的企業有信心，樂於購物並口碑相傳利於來客數的提升6S是節約家（Saving）降低很多不必要的空間的占用，減少顧客“尋找”的浪費，利於客單價的提升提高商品效率和工作效率6S對安全有保障（Safety）寬廣明亮，視野開闊的職場，一目了然遵守陳列限制，不安全處一目了然通道明確，不會造成雜亂情形而影響顧客購物的順暢6S形成令人滿意的職場（Satisfaction）明亮、清潔的工作場所員工動手做改善、有成就感能造就現場全體人員進行改善的氣氛6S是標準化的推動者（Standardization）“3定、3要素”原則規範現場作業大家都正確的按照規定執行任務程式穩定，帶來品質穩定，成本也安定6S是員工自我發展的培養者（self-advancement）大家都養成良好的習慣不斷的自我檢討，促進個人素質的不斷提升員工的6S活動中之責任自己的工作環境須不斷的整理、整頓，商品按規定陳列、物品不可亂放不用的東西要立即處理，不可使其占用賣場空間通路必須經常維持清潔和暢通物品、工具等要放置於規定場所滅火器、配電盤、開關箱等周圍要時刻保持清潔商品、物品、道具要仔細的放，正確的放，安全的放，較大較重的堆在下層保管的工具、設備及所負責的責任區要整理紙屑、紙箱等要即時清理不斷清掃，保持清潔注意上級的指示，並加以配合主管在6S活動中之責任全力支持與推行6S參加有關6S教育訓練，吸收6S技巧研讀6S活動相關書籍，蒐集廣泛資料部門內6S之宣導規劃部門內工作區域之整理、定位工作依6S規定，全面做好賣場管理作業協助部屬克服6S之障礙與困難點熟讀[關於6S的實施方法]並向部屬解釋進行考核評分工作[1]
考核體系
利潤中心經理人考核體系(Profitcentremanagerevaluationsystem)
戰略執行和經營責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人身上。利潤中心經理人考核體系主要是在業績評價的基礎上再加上經理人標準的考核。兩方面共同構成經理人考核的結果。其中華潤經理人標準包括無形和有形兩個層面，具體是指激情、學習、團隊、誠信、創新、決斷、學識、經歷、智力、表達、體魄、環境等12個方面。根據考核結果，決定經理人的獎懲以及進一步的任免使用建議。
綜上，6S管理體系是6個系統的簡稱，不能等同於6S的現場管理，它是一個統籌企業管理系統，由華潤集團創始，中糧集團亦採用，並取得成功的效果，對多元化企業集團的專業整合收效明顯。6S管理概論
6S的基本含義
所謂6S，是指對生產現場各生產要素（主要是物的要素）所處狀態不斷進行整理、整頓、清潔、清掃、提高素養及安全的活動。如表1-1所示，由於整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養（Shitsuke）和安全（Safety）這六個詞在日語中羅馬拼音或英語中的第一個字母是“S”，所以簡稱6S。
表1-16S的含義
中文日文英文典型例子
整理SEIRIOrganization定期處置不用的物品
整頓SEITONNeatness金牌標準：30秒內就可找到所需物品
清掃SEISOCleaning自己的區域自己負責清掃
清潔SEIKETSUStandardization明確每天的6S時間
素養SHITSUKEDisciplineand
Training嚴守規定、團隊精神、文明禮儀
安全SAFETYSafety嚴格按照規章、流程作業
6S的其他說法
6S有很多種說法，最基本的內容是5S。西方國家一般將5S定義為分類、定位、刷洗、制度化和標準化，這五個英語單詞的首個字母也都是S，如表1-2所示。5S加上安全（Safety）就變成6S，加上節約(Saving)就變成7S，加上服務(Service)就變成8S，再加上顧客滿意(Satisfaction)就變成了9S。不管是在哪個國家，5S或6S的說法雖然存在差異，但是內涵都是一致的。
表1-2西方國家的5S說法
中文英文內容
分類Sort區分要與不要之物，並將不需要之物清除掉
定位Straighten將需要的物品合理放置，以利使用
刷洗Scrub清除垃圾、污物
制度化Systematize使日常活動及檢查工作成為制度
標準化Standardize將上述4個步驟標準化，使活動維持和推行
6S的作用
6S管理是企業各項管理的基礎活動，它有助於消除企業在生產過程中可能面臨的各類不良現象。如圖1-1所示，6S管理在推行過程中，通過開展整理、整頓、清掃、安全等基本活動，使之成為制度性的清潔，最終提高員工的職業素養。因此，6S管理對企業的作用是基礎性的，也是不可估量的。
圖1-16S過程示意圖
6S管理具有以下幾方面作用：
提升企業形象
實施6S活動，有助於企業形象的提升。整齊清潔的工作環境，不僅能使企業員工的士氣得到激勵，還能增強顧客的滿意度，從而吸引更多的顧客與企業進行合作。因此，良好的現場管理是吸引顧客、增強客戶信心的最佳廣告。此外，良好的企業形象一經傳播，就使6S企業成為其他企業學習的對象。
提升員工歸屬感
6S活動的實施，還可以提升員工的歸屬感，使員工成為有較高素養的員工。在乾淨、整潔的環境中工作，員工的尊嚴和成就感可以得到一定程度的滿足。由於6S要求進行不斷的改善，因而可以增強員工進行改善的意願，使員工更願意為6S工作現場付出愛心和耐心，進而培養“工廠就是家”的感情。
減少浪費
企業實施6S的目的之一是減少生產過程中的浪費。工廠中各種不良現象的存在，在人力、場所、時間、士氣、效率等多方面給企業造成了很大的浪費。6S可以明顯減少人員、時間和場所的浪費，降低產品的生產成本，其直接結果就是為企業增加利潤。
保障安全
降低安全事故發生的可能性，這是很多企業特別是製造加工類企業一直尋求的重要目標之一。6S的實施，可以使工作場所顯得寬敞明亮。地面上不隨意擺放不應該擺放的物品，通道比較通暢，各項安全措施落到實處。另外，6S活動的長期實施，可以培養工作人員認真負責的工作態度，這樣也會減少安全事故的發生。
提升效率
6S活動還可以幫助企業提升整體的工作效率。優雅的工作環境，良好的工作氣氛以及有素養的工作夥伴，都可以讓員工心情舒暢，更有利於發揮員工的工作潛力。另外，物品的有序擺放減少了物料的搬運時間，工作效率自然能得到提升。
保障品質
產品品質保障的基礎在於做任何事情都有認真的態度，杜絕馬虎的工作態度。實施6S就是為了消除工廠中的不良現象，防止工作人員馬虎行事，這樣就可以使產品品質得到可靠的保障。例如，在一些生產數位相機的廠家中，對工作環境的要求是非常苛刻的，空氣中若混入灰塵就會造成數位相機品質下降，因此在這些企業中實施6S尤為必要。
推行6S管理的誤區：把6S活動當作大掃除
6S管理已經在國內推行了相當長一段時間，但是，真正能夠體驗到6S管理益處的企業卻非常少。有些企業的幹部、工人在本企業推行6S管理幾年以後，甚至認為6S管理就是全面的、徹底的大掃除。這種觀點顯然是不正確的。
導致上述誤區的原因在於很多企業的幹部並沒有真正理解什麼是6S管理。他們對6S管理的理解僅僅停留在表面上，只知道簡單、機械地照搬6S管理的內容，將時間和精力浪費在清掃活動中，卻沒有思考如何對企業管理進行根本改善。這樣推行6S肯定是不可能獲得成效的。
推行階段
1.啟動階段
在啟動階段，首先必須了解什麼是“6S”，通過基礎培訓了解“6S”以後，對公司的現狀要做對照檢查，發現差距，同時在有條件的情況下，通過參觀“6S”優秀企業，做一個外部交流，橫向對比也容易發現不足，發現差距，從而對“6S”以及現場改善的必要性、緊迫性形成共識，在這個基礎上建立公司的推進體制，也就是說公司的“6S”推行組織應該怎么做，應該劃定哪些責任區，明確哪些責任人。
2.實施階段
這個階段就是要導入“6S”，只是了解這個基礎還不夠，要通過樣板工程的方法，對比現狀，就會產生個別改善。這裡提出一個重要的推進方法叫樣板工程，因為很多企業在導入“6S”的時候，沒有注重這一點，在導入“6S”時開個動員大會，然後全面鋪開，鋪開以後，前期還可以，後期就不行了，甚至有的時候一鋪開就有問題了，員工會找各種理由，說設備多，材料多，空間小，油污多，又有污染，不適宜搞“5S”，很多企業就會碰到實際的阻力，因此建議企業在導入階段不要全面鋪開，先創造一個局部的變化，由點到面。比如說選定六個樣板工程，通過這六個樣板工程，做三個月之後再全面鋪開。如何選擇樣板工程，如何推進，後面再來探討這個問題，樣板工程做了以後個別改善，樣板工程推而廣之，就變成了一個局部改善，通過內部創建了樣板工程，來對全員進行“6S”培訓。
3.全面鋪開階段
第三個階段就要全面鋪開，全員行動，全面進行改善，通過導入“6S”發現問題，推動問題解決，同時要導入周檢、月檢和月度評比的機制，而且做到獎優罰劣，推動相關問題的解決，推動現場亮點的創造，這樣就形成了一個全面的效果。這個機制是周檢發現問題，推動解決，月檢做月度的檢查，月度的評比，形成激勵機制，從而形成一個自主的推動方式。
4.標準化階段
通過這個過程，創造變化，改善現場，同時把“6S”管理活動跟相關的質量管理，設備管理，效率管理，標準化管理結合起來，做到讓員工容易遵守，而且使員工形成良好的習慣，形成一個自主改善的一個狀態，通過把這一個過程，固化成企業的制度，企業的標準，企業的資源投入，形成公司今後長期的一種改善機制，所以要做標準化。導入的這四個過程，形成公司的制度是第四個階段。很多企業有時也會說一開始就制定一個制度，一開始就來推行“6S”，現在推薦的這種方法，反過來的是通過導入，逐步導入的過程，最後固化成公司的制度。
