定義
項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定 目標的多項相關工作的總稱。 項目的定義包含三層含義：第一， 項目是一項有待完成的任務，且有特定的環境與要求；第二，在一定的組織機構內，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規定的時間內完成任務；第三，任務要滿足一定性能、質量、數量、技術指標等要求。這三層含義對應 項目的三重約束:時間、 費用和性能。項目的 目標就是滿足客戶、管理層和 供應商在時間、 費用和性能（質量）上的不同要求。
步驟
編制計畫
編制進度計畫前要進行詳細的 項目結構分析，系統地剖析整個 項目結構構成，包括實施過程和細節，系統規則地分解項目。 項目結構分解的工具是工作分解結構WBS原理，它是一個分級的樹型結構，是將項目按照其內在結構和實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。通過 項目WBS分解作到將項目分解到相對獨立的、內容單一的、易於 成本核算與檢查的項目單元，作到明確單元之間的邏輯關係與工作關係，作到每個單元具體地落實到責任者，並能進行各部門、各專業的協調。
進度計畫編制的主要依據是： 項目目標範圍；工期的要求；項目特點；項目的內外部條件； 項目結構分解單元；項目對各項工作的時間估計；項目的資源供應狀況等。 進度計畫編制要與 費用、質量、安全等 目標相協調，充分考慮客觀條件和風險預計，確保 項目目標的實現。 進度計畫編制主要工具是 網路計畫圖和 橫道圖，通過繪製網路計畫圖，確定關鍵路線和關鍵工作。根據總 進度計畫，制定出 項目資源總計畫， 費用總計畫，把這些總計畫分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進行項目實施過程的依據與控制。 項目控制就是一個循環，可成為P-D-C-A循環，及Plan-Do-Check-Adjust。
管理小組
成立以 項目經理為組長，以項目副經理為常務副組長，以各職能部門負責人為副組長，以各單元工作負責人、各 班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責任清晣；定期不定期召開會議，嚴格執行討論、分析、制定對策、執行、反饋的工作制度。
制定流程
控制流程運用了 系統原理、動態 控制原理、封閉循環原理、信息原理、 彈性原理等。編制 計畫的對象由大到小，計畫的內容從粗到細，形成了 項目計畫系統；控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是個動態過程；由計畫編制到計畫實施、計畫調整再到計畫編制這么一個不斷循環過程，直到 目標的實現；計畫實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程；同時，計畫編制時也考慮到各種風險的存在，使進度留有餘地，具有一定的彈性， 進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關係，確保項目工期目標的實現。
影響因素
分析方法
每項工作開始之前，控制管理小組組長即 項目經理組織相關人員，運用 頭腦風暴法等方法，結合各成員各自的工作經驗對潛在的、可能影響到各工作 目標實現的各種因素進行預見性分析，研究，歸納，並制定出解決措施，責任到人進行落實實施。
對策表
影響因素主要有人、料、機、工藝、環境、資金等方面。
進度實施
實施措施
計畫要起到應有的效應，就必須採取措施，使之得以順利實施，實施主要有組織措施、技術措施、經濟措施、管理措施。
組織措施包括落實各層次的控制人員、具體任務和工作責任；建立 進度控制的 組織系統，確定 事前控制、事中控制、 事後控制、協調會議、集體決策等進度控制工作制度；監測計畫的執行情況，分析與控制計畫執行情況等。
經濟措施包括實現 項目進度計畫的資金保證措施，資源供應及時的措施，實施 激勵機制。
技術措施包括採取加快 項目進度的技術方法。管理措施包括加強 契約管理、 信息管理、 溝通管理、資料管理等 綜合管理，協調參與 項目的各有關單位、部門和人員之間的利益關係，使之有利於項目進展。
動態監測
項目實施過程中要對施工進展狀態進行觀測，掌握進展動態，對項目進展狀態的觀測通常採用日常觀測和定期觀測方法。日常觀測法是指隨著 項目的進展，不斷觀測記錄每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際進展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內容，以此作為 進度控制的依據。定期觀測是指每隔一定時間對 項目進度計畫執行情況進行一次較為全面的觀測、檢查；檢查各工作之間邏輯關係的變化，檢查各工作的進度和關鍵線路的變化情況，以便更好地發掘潛力，調整或最佳化資源。
比較更新
進度控制的核心就是將 項目的實際進度與 計畫進度進行不斷分析比較，不斷進行 進度計畫的更新。進度分析比較的方法主要採用 橫道圖比較法，就是將在 項目進展中通過觀測、檢查、蒐集到的信息，經整理後直接用橫道圖並列標於原 計畫的橫道線一起，進行直觀比較，通過分析比較，分析進度偏差的影響，找出原因，以保證工期不變、保證質量安全和所耗費用最少為 目標，制定對策，指定專人負責落實，並對 項目進度計畫進行適當調整更新。調整更新主要是關鍵工作的調整、非關鍵工作的調整、改變某些工作的邏輯關係、重新編制 計畫、資源調整等。
進度指標
持續時間
持續時間(工程活動的或整個項目的)是進度的重要指標。人們常用已經使用的工期與計畫工期相比較以描述工程完成程度。例如計畫工期二年，現已經進行了一年，則工期已達50%；一個工程活動，計畫持續時間為30天，現已經進行了15天，則已完成50%。但通常還不能說工程進度已達5O%，因為工期與人們通常概念上的進度是不一致的。工程的效率和速度不是一個直線，如通常工程項目開始時工作效率很低，進度慢，到工程中期投入最大，進度最快，而後期投入又較少。所以工期下來一半，並不能表示進度達到了一半，何況在已進行的工期中還存在各種停工、窩工、干擾作用，實際效率遠低於計畫的效率。
描述
這主要針對專門的領域，其生產對象簡單、工程活動簡單。例如：
（1）對設計工作按資料數量(圖紙、規範等)；
（2）混凝士工程按體積(牆、基礎、柱)；
（3）設備安裝的噸位；
（4）管道、道路的長度；
（5）預製件的數量、或重量、體積；
（6）運輸量以噸·公里；
（7）土石方以體積或運載量等。
（8）特別當項目的任務僅為完成這些分部工程時，以它們作指標比較反映實際。
價值量
即用已經完成的工作量與相應的契約價格（單價），或預算價格計算。它將不同種類的分項工程統一起來，能夠較好地反映工程的進度狀況。這是常用的進度指標。
資源消耗
最常用的有勞動工時、機械台班、成本的消耗等。它們有統一性和較好的可比性，即各個工程活動直到整個項目都可用它們作為指標，這樣可以統一分析尺度。但在實際工程中要注意如下問題：
（1）投入資源數量和進度有時會有背離，會產生誤導。例如某活動計畫需100工時，現已用了60工時，則進度已達60%。這僅是偶然的，計畫勞動效率和實際效率不會完全相等。
（2）由於實際工作量和計畫經常有差別，即計畫100工時，由於工程變更，工作難度增加，工作條件變化，應該需要120小時。現完成60工時，實質上僅完成50%，而不是60%， 所以只有當計畫正確(或反映最新情況)，並按預定的效率施工時才得到正確的結果。
項目進度控制（3）用成本反映工程進度是經常的，但這裡有如下因素要剔除：
①不正常原因造成的成本損失，如返工、窩工、工程停工。
②由於價格原因（如材料漲價、工資提高）造成的成本的增加。
③考慮實際工程量，工程（工作）範圍的變化造成的影響。
注意事項
1、採用各種控制手段保證 項目及各個工程活動按 計畫及時開始，在工程過程中記錄各工程活動的開始和結束時間及完成程度。
2、在各控制期末(如月末、季末，一個工程階段結束)將各活動的完成程度與 計畫對比，確定整個 項目的完成程度，並結合工期、生產成果、勞動效率、消耗等指標，評價項目進度狀況，分析其中的問題，找出哪 些地方需要採取 糾正措施。
3、對下期工作作出安排，對一些已開始，但尚未結束的 項目單元的剩餘時間作估算，提出調整進度的措施，根據已完成狀況作新的安排和計畫，調整網路（如變更邏輯關係，延長/縮短持續時間，增加新的活動等），重新進行網路分析，預測新的工期狀況。
4、對調整措施和新 計畫作出評審，分析調整措施的效果，分析新的工期是否符合 目標要求。
