簡介
陳丹中國數碼集團總經理陳丹
“一個優秀的管理者,管理理念層面的修煉遠遠重於管理技術層面的修煉。”出此言者,系中企動力科技集團股份有限公司總經理、中國數碼集團總經理陳丹。這是她幾年來歷經企業風雨變幻的真切感悟。
陳丹第一次在中企動力的舞台上出現,乃是臨危受命;幾年以後,陳丹又與中企動力共同度過了發展瓶頸期。如何在企業危急關頭把控軍心？如何及時發現並規避、未雨綢繆企業潛在危機？
自2004年陳丹接手中企動力,變革始終是重要議題。變革是中企動力變危為機的“法寶”。
陳丹認為:“一個企業發展到一定規模以後,應該是一架可以自動化運行的機器,管理者在與不在影響不大。”
中企動力成立伊始,和大多數創業初期的中小企業一樣,領導者憑藉個人能力和魅力,以對願景的描繪來凝聚和激發員工的熱情。當下屬分公司達到40多家、員工3000多人的時候,中企動力開始出現管控問題。中企動力的管理變革實現於一個特殊時期,在生死存亡之際完成。
2004年,中企動力遇到成立以來的第一個“劫難”—股東發生變更,管理層人員流失近80%,總部幾乎無人正常辦公,員工人心浮動,消極悲觀情緒在員工中蔓延。同時,企業發展規模也要求亟需向專業化管理轉型。“當時最為難的是除了穩定混亂局面外,還要同時進行大刀闊斧的改革,爭取過渡到專業化管理模式。” 面對當時情景,陳丹選擇了坦誠。上任兩周后,陳丹召開了包括各地主管、部門經理以及優秀員工在內的千人員工大會,對員工坦承公司遇到的問題、未來的發展方向以及對員工的影響是什麼。“雖然在當時的情況下,承諾一類虛空的東西沒有用,但是,最終還是講了一些方向性的東西,並且給了一個時間表。”員工大會結束後,員工願意留下來“看一看”。 隨後,陳丹開始分公司走訪,與一線員工面對面溝通,三個月內走訪了四十多家分公司。她周一到周五在總部辦公,周五晚到周日晚在分公司開員工大會,了解情況,周一回到總部則著手解決問題—分公司對總部管理混亂的不滿,如總部管理分工不明確,客戶投訴找不到總部對應負責人;總部人員對問題互相推諉,逃避,產品不好、服務不穩定等等。隨著“走動”的深入,分公司員工反映的問題開始減少。到後期,分公司的員工開始反映總部有所改善。 三個月的走訪使局面得以控制。“這三個月確實解決了一些問題,最主要的是給了員工希望,哪怕是非常細小的希望。” 穩定是為了發展,發展要靠變革。陳丹開始著手搭建專業化管理框架,總部再造,建立大區管理架構,以及梳理業務流程。
此前,中企動力主要由全國四十多家分公司組成,總部負責一些支持性、事務性的工作,在管理架構和組織結構中,總部處於鬆散和模糊的狀態。而“劫後餘生”的中企動力,連副總都沒有,僅有的幾位總監也走了大半。三個月走訪,陳丹內部提拔了一些助理,外聘了一些人,初步搭建起總部管理層團隊。“當時的情況下,先把團隊搭建起來是主要的,至於是否合適都不是主要問題。雖然管理團隊能力參差不齊,但是基本管用,框架出來了再逐步調整和完善,不過這都不是重點了。”
2005年初,中企動力進入正常的運營軌道。總結中企安然度過生死大考,陳丹認為搭建管理團隊和梳理業務流程起了重要作用。
“一定要先建立管理團隊,此時的管理團隊或許不令人滿意,但只要他們分工明確,各司其職就可以,在此基礎上才可以談其他的改進。沒有管理團隊,後續工作無法進行。” 梳理業務流程也很重要。因為管理團隊的搭建、組織架構要在基於核心業務需要。沒有以問題為導向的總部再造,生搬硬套出來的管理架構於公司並無益處。 經過此次危機,陳丹由衷地說道:“在危急關頭,最關鍵要找到一個迅速穩定局面的有效辦法,無論是走訪還是懇談,在穩定局面後,通過持續改變取得後續效果,然後迅速建立團隊”。三個月的走訪中,若沒有當時總部多名助理的“接應”,僅憑陳丹一己之力,最終什麼都無法改變。
2006年,中企動力發展到一個高峰時期,各個方面發展態勢良好,外人看來欣欣向榮,陳丹敏銳地發掘到一些不同的東西。“沿著當時的方向發展,看起來是很好的,但是馬上會遇到發展瓶頸,因為繼續前進有些許乏力,下一代產品的方向不清晰,並且在公司繼續壯大前提下,內部造血機能有變緩趨勢,整個團隊呈懈怠狀。”如果將中企動力遇到的第一次危機比為來勢洶洶的急性病,那此次危機就是溫水煮青蛙的慢性病。實際上,苗頭初現。業務量呈現疲軟下滑狀,員工信心下降,也流失了部分員工。陳丹決定主動改變。面對二次危機,陳丹決定以產品為突破點,藉助新產品的激勵效應帶動變革,圍繞新產品重啟業務攻勢、改善後續服務,帶動管理團隊的最佳化調整。
2006年,IT、網際網路行業發展處於市場爆發前期、市場培育末期,陳丹認為此時他們亟需為馬上到來的爆發性的業務增長搭建順暢的管理平台。在陳丹看來,搭建合適的管理團隊是領導者最根本的職責所在。
2004年,在危急時臨時搭建的管理團隊,陳丹對團隊中的成員並未進行深入細緻的考察。 “當時別無他法,唯有馬上組建管理團隊。但是,這不過是權益之計。選人用人,應寧缺毋濫。”
陳丹要考察一個人的格局和思維邏輯,而不是僅以專業技術和能力來論英雄。陳丹相信,最優秀的中層一定不是上級說什麼就做什麼,而是一定有自己的思考,會與公司的戰略目標相結合;關鍵管理崗位上的人,一定要有獨立思考的能力,明白一件事對於公司的意義是什麼。 對於具體的識人辨人,陳丹有兩點“秘訣”:①觀察這個人來到新的崗位,如何建立下屬團隊的;②觀察此人下屬能力如何。其一,經理來到新公司,有人習慣“張羅舊部”,有人喜歡“另起爐灶”。陳丹認為兩者都有一個直接局限:不能因地因時因事制宜。其二,通過觀察其下屬的工作能力—如果某位管理者的屬下工作能力不如他,此人必習慣“一手包辦”,其前景不太看好。陳丹更為欣賞可以培養屬下的管理者。他們能把“小蘿蔔頭”逐漸培養成獨當一面的“大將”。
變革者的敏銳與魄力
對於變革者而言,“敏銳的嗅覺和觸覺”頗為有用。“到企業各處了解問題在哪裡,這是企業前進的動力。”
如何煉成？陳丹的方法是敏銳、用心。每天,她通過各種渠道了解企業各方面的情況,進而分析問題。“有的時候,問題一點都不明顯。但是,管理者水平的高低就在這裡,別人看不到可以,管理者看不到就完了。”
舉例來說,中企動力為使銷售人員更好地完成銷售業績,鼓勵銷售人員多了解產品知識,經過一段時期的引導後,銷售人員中以對產品知識的熟練了解為榮,業績高的員工做經驗總結,也將成績歸功於對產品知識的了解。對此,陳丹就想:“真的是這樣嗎？業績高真的是產品知識熟悉的原因嗎？”能夠做成業務的原因中,產品知識的熟悉只是因素之一,還有更重要的因素,業績優秀員工沒有提到的,就是比一般員工付出更多的辛苦,拜訪更多的客戶。此時,就需要公司進行調整和引導,鼓勵業績優秀的員工演講時,多談一些勤奮工作,真正帶來業績的東西。
在陳丹心裡,中企動力不過是一個大規模的小公司,現階段勉強稱為行業的領先者,而非領導者,“中企動力領先不是因為強,而是因為別人差。只有當大家都很強,面對群雄逐鹿,此時你很強,才是真正意義上的領導者”。陳丹認為,要時刻保持對本企業的清醒認識,否則感知危機根本無從談起。
員工在會議上說,企業每次都能預見危機,並且安然度過,每次敏銳地感知到危機後,針對危機做一些變化和調整。事實上,往往很多人不理解當時調整的原因。所以,一個管理者除了具備“敏銳的嗅覺和觸覺”外,還需具備“魄力”。
“作為管理者來說,魄力是有一點先天性在裡面的,有的人關鍵時刻優柔寡斷,這樣的人管理下的企業,可能會一直都是危機重重,無法走出去。考慮全面是好的,但是做企業就是一直在冒險,只不過是在風險控制範圍內的冒險。可以儘量降低風險,但是永遠都會有風險。”
