概念
走動式管理走動管理（management by wandering around，簡稱MBWA）是指高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，並及時了解所屬員工工作困境的一種策略。這是世界上流行的一種新型管理方式，它只要是指企業主管身先士卒，深入基層，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創業績。
走動管理的概念起源於美國管理學者彼得思（T. J. Peters）與瓦特門（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一書。書中提到，表現卓越的知名企業中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報告，而是在日理萬機之餘，仍能經常到各個單位或部門走動走動。該書作者因此建議，高階主管應該至少有一半以上的時間要走出辦公室，實際了解員工的工作狀況，並給予加油打氣。走動管理在一九八○ 年代蔚為風潮，並與management by walking around一詞互動使用。
走動管理不是到各個部門走走而已，而是要蒐集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易生成過濾作用（filtering）以及缺乏完整訊息的缺點。過濾作用經常發生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達，在經過層層轉達之後，不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達；另外，透過正式溝通管道蒐集到的訊息，缺乏實際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。走動管理就是要上層主管勤於蒐集最新訊息，並配合情境做最佳的判斷，以及早發現問題並解決問題。
敏銳的觀察力是走動管理成功的要素。在走動的過程中，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；同時也透過詢問、回答、肢體語言等，對訊息做出及時的回應。主管的態度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺，主管就很難獲得想要獲得的訊息；如果來去匆匆，也難達成預期的效果。同時，主管也不必期望每次都能獲得新的訊息，只要有機會獲得最新訊息，就有機會防患事發於未然，不必等到事發之後再焦頭爛額的處理。
走動管理最適用於離第一線比較遠的高階主管，組織比較龐大的單位由於層級較多，高階主管更需勤於走動，協助其做政策性的決定。至於其他層級的主管離工作現場比較接近，平時就應該透過敏銳的觀察，蒐集必要的訊息。走動管理是一種方法或技術，不是一種理論，強調高階主管應及時蒐集第一手的訊息，至於其他經營管理事項，則仍應採取其他適當的方法或技術。
特點
1.主管動部屬也跟著動。 日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫採用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家。在他接管日本東芝電器公司前， 東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與 員工一起吃飯，閒話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。 員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。
2. 投資小，收益大。 走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。
3.看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
4. 現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的 現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了。
5.“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心 員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
走四步
走動式管理”這一管理概念，最早是由管理學大師帕卡斯爾（R.Pascale）提出，後經過湯姆·彼得斯在《追求卓越的激情》一書中把走動式管理具體化，使得這一管理理念名噪一時,被無數企業譽為“聖經中的聖經”。進入21世紀，管理的理念發生著日新月異的變化，而走動式管理被越來越多的企業納入常態的管理機制,要求各級主管深入市場，走到員工和客戶中去，了解工作進度和存在的問題點、聽取客戶反饋的意見、檢視員工的執行力。就在眾多企業大張旗鼓地推行這一新政時，最大的客群目標——銷售主管，卻被這一管理機制忽悠了，不知道走動管理怎么走。
作為基層單位的銷售主管，要真正的把辦公室搬到市場，必須把日常的走訪市場當作一門功課來做。“看、訪、查、追”是走動管理的四步曲，做好這四步工作，才能讓走動行之有效,才能把管理落到實處。
第一步看市場
“看市場”成為銷售主管的一句口頭禪。主管們大部分的工作時間耗在看市場這一事件上，可真正走在市場上時，卻不知往哪看，主管看到的和業務人員看到的大相逕庭，做不到獨具慧眼。看能見度、看陳列、看日期、看價格是主管看市場時必做的“四看”。
市調公司的數據固然可以讓能見度結果一目了然，但這些數據只拘泥於一段時間和一個區域，無法體現出具體。主管在行進當天的走訪行程時，看和記並用,讓自己扮演著市調員的角色。區分出品類和通路類別，記下每一售點必賣SKU的上架率（包含競爭品牌的）。這樣一天的行程下來，最新最具體的能見度狀況掌握在手了。在稍後的追蹤步驟中，就可以制定出明確的鋪市指標，讓業務人員快速準確作出反應。
陳列改變市場，這句話屢屢得到銷售精英們的驗證。在快消品行業,陳列不僅對產品的銷量起了決定性的作用,同時也反映出業務人員的動手能力。在通路行銷資源有限的情況之下，業務人員的動手能力顯得尤為重要。主管要深諳陳列的十五大原則，結合實際陳列狀況，發掘不足之處。看陳列時，主管應堅持“看到哪裡就改善到哪裡”的原則，發現問題時，現場第一時間通知業務人員或陳列人員立即到場改善，這樣可以逐步提升下屬人員對陳列工作的重視度。另外，陳列狀況還可以反映出該產品在當區的市場地位。
流通中產品的生產日期影響著流通速度。消費者在“新鮮不新鮮，注意看時間”的教唆之下，產品的生產日期成了消費者購買的誘因。銷售主管除了儘可能的讓所售產品的日期保持新鮮度之外，還需要時刻警惕著市面產品迴轉的狀況。一旦發現滯銷或即期了，應採取相應的處理措施，以免造成更大的處理費用。通過對比貨架上競爭產品的生產日期，有經驗的主管還可以根據自己產品的銷量，推測競爭產品的銷量。另外，銷售主管還應通過關注市面上產品日期來協調產銷關係。
看價格不僅要看零售價，還得看通路價。末端零售價的制定，是以企業產品的價格策略為依據的。銷售主管所要關注的是：零售價在各終端通路的差異度,產品在促銷前後價格的振幅度,及競爭品牌的一些價格動作。發現錯價、亂價現象，應及時進行溝通和協調，必要時採取一定的措施，使價格正常化。要做到貨通天下、物暢其流的首要條件是通路價格的穩定性。典型的通路模式為廠家——經銷商——二批——終端。各階通路的利潤必須得到有序的分配，一旦某一環節出現亂價現象，會產生骨牌效應（在一個相互聯繫的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”），將給市場帶來諸多不利，所以穩定通路價格是價格策略的先決條件。銷售主管必須對市場價位保持高度的警惕性。
第二步拜訪客戶
客戶是上帝，客戶更是信息專家。任何和市場銷售有關的信息，最先得知的一定是客戶，而且最為全面。銷售主管獲取市場信息的最佳途徑是拜訪客戶。主管在進行市場巡訪時，到每一個售點儘可能做到“走進去，聊出來”。訪談的內容一定要有：產品的銷售狀況，業務人員和供應商的服務狀況，存在的問題點，競爭對手最近的通路動作，以及徵詢客戶的建議。銷售主管把這些信息有條理的收集匯整，更加清晰市場態勢，從而把握銷售機會，調整通路行銷策略，把銷售管理落實到位。另外,通過主管對客戶拜訪，會讓客戶有被重視的感覺，無形中增進了客情。走動管理
第三步工作的查核
在大多企業里，管理者和下屬的關係，猶如貓和老鼠的關係。怎樣才能讓老鼠中歸中矩做好自己的本職工作呢？除了設定好遊戲規則外，還需要一隻勤勞的貓。制度的設定不是用來懲罰員工的。但是，企業沒有不犯錯誤的員工。這個時候，作為主管就有責任和義務儘可能讓下屬少犯錯和不犯錯。經常性地查核下屬工作，不但可以了解工作進度，還可以發現問題點，更重要的是防範問題的發生。銷售主管在做走動管理時，不光做到看和訪，查核的動作務必跟得上。下屬不會給想要的，只會要查核的。倘若主管在走出辦公室之前，告訴下屬今天要去查核他的某項工作。他一定會在到達之前把這項工作做得穩妥。所以,主管的查核工作必須是隨機性、多樣性和突發性的。積極的查核會讓業務員更有緊迫感，從而進一步規範自己的行為,這樣一來，不但能做好工作，還可以使工作好做。
第四步追蹤改善進度
走動管理的最後環節是主管追蹤問題點的改善進度。管理是一件“全、雜、細”的累活。主管通過走入市場、拜訪客戶、查核工作，必然會發現一定的問題，發現了問題就必須進行改善。可問題的多樣性、複雜性、和持久性,使得改善往往不能一步到位。這就要求主管把這些問題點立案處理，逐一登記在冊列表追蹤，同時明確責任人和完成的時間進度。當然，可以第一時間完成的事情，絕對不要拖到第二時間,以免使得一些問題被常態化。主管在進行改善進度的追蹤時，一定要做到“早叮囑晚匯報”。這就使得責任人沒有放鬆進度的機會，時時刻刻把問題銘記在心，直到完成任務為止。主管學會了追蹤，會讓下屬學會自我追蹤。走動管理有效的走動管理加強了主管、員工和客戶三面的溝通，提升了企業對市場態勢的把握度。企業在對主管倡導這一管理理念的同時，還要配套相應的管理機制，做好以上四步工作，才不至使走動管理成為空中樓閣。
走動式管理的套用分析
美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽菸和閒聊上。於是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。
優點
走動式管理是一種 情感管理。
在走動中了解 員工,貼近員工,掌握員工的思想動態, 溝通管理者與員工的感情,縮短了與員工的距離,建立管理者與員工的互動關係,凝聚了員工隊伍,及時溝通了員工對 企業價值觀和 經營理念的認同,員工愛廠如愛家,形成一股內聚力。
走動式管理是一種 現場管理。
深入實際,管理者就能第一時間掌握 第一手資料, 好的經驗便於推廣,存在的問題又能:消滅於萌芽狀態,管理者更能提高管理決策的科學性和正確性。
走動式管理是一種 領導藝術。
時下越來越多的企業都在效仿“走動式管理”, 這種特殊的內涵豐富的 管理方式,更希望得到越來越多的管理者去深入學習和借鑑。因為走進生產經營一線,就是走到職工的心坎中,把措施指導於現場之中,感情溝通於關懷的點滴中。 我們有理由相信:這種良好的互動,必將給我們企業帶來生機和活力 。
