行銷力策劃簡介
網路經濟時代，企業所處的競爭環境和行銷環境隨時都在發生著前所未有的深刻變化，市場競爭越來越激烈。動態的市場環境下，不確定因素層出不窮，企業固守一成不變的行銷模式將很難跟上市場的發展，在經營層面的表現就是業績增長乏力或經營效益逐步遞減。企業行銷力
企業要獲得持續競爭優勢，就應以行銷力的培育和提升為經營工作的核心，通過分析和識別企業行銷力現狀，實施監控、防範和修復可能出現的行銷力弱化風險與危機，對企業行銷力進行有效把握和控制，使之螺鏇式提升。在行銷力的培育和提升過程中，企業會受到外界行銷環境的制約和組織內部問題的影響，因此在充分分析和適應外界環境變遷的基礎上，適時調整組織內部各行銷力關鍵要素間的步調一致性和內在一致性就顯得尤為重要。企業行銷力研究始於上世紀90年代開始的企業核心競爭力研究。核心競爭力學說由密西根大學的普拉哈拉德和哈默爾於1990年提出，核心競爭力是企業賴以長期生存和發展的深厚基礎。企業行銷力是企業核心競爭力中最主要的構成要素，是企業有效開展市場行銷活動的能力，體現為企業通過統籌、利用內外部資源滿足目標市場的需求以實現自身的生存和持續發展能力。行銷競爭力是企業行銷力的具體表現。
根據不同研究者所提出概念基點的不同，對企業行銷力的研究形成了資源學派、競爭學派、要素學派、交叉綜合學派、動力學派等不同的研究方向。站到理論研究的角度，這些學派的觀點都有一定的科學性和合理性，但站到企業實際經營和策劃的角度，則缺陷很多。首先，對企業行銷力的研究不是最終目的，建立起完善的企業行銷力管理理論體系和方法論才是根本。現有的行銷力學說僅停留在對企業行銷力本身內容的討論上，離對企業行銷力管理和提升的實操環節距離尚遠；其次，企業行銷力作為一種企業能力，就有對能力大小和強弱的衡量，但現有的學術理論體系在這方面鮮有涉及；最後，企業作為大社會環境中的一粒微子，外圍環境的變遷對其生存和發展方式的選擇有很大影響，具有強大行銷力的企業一定是在認知環境和適應環境方面做出表率的企業，因此在脫離環境的情況下研究企業行銷力無異於在真空模式下研究化學反應，最終的結果注定無法經受實際市場需求的檢驗。在行銷力的理論研究方面，中國學者有陝西科技大學的馮俊華教授和武漢理工大學的程艷霞教授等人。
東方盛思認為，研究企業行銷力必須將個體企業置身於市場經濟的大環境中，以個體企業為主導，探討企業在適應市場環境、獲得自身發展時所應具備的能力要素。由此，我們得出企業行銷力的六大關鍵要素力，即產品力、品牌力、資源力、協同力、渠道力、執行力，每一關鍵要素力下又包含三大要素亞力，每一要素亞力又由三個關鍵分力指標構成，在各要素力、各要素亞力、各關鍵分力指標間又存在著“牽一力而動他力”的相互聯動關係。同時，針對企業行銷力的策劃又必須密切關注影響到企業發展的外部關鍵環境要素，並在此基礎上形成整體的企業行銷力策劃系統。也正因如此，東方盛思被企業界譽為“中國企業行銷力提升第一機構”。
企業行銷力強弱法則
為什麼在同樣的市場環境、相同的市場機遇和風險面前，有些企業獲得了長足發展，而有些企業卻停滯不前，甚至陷入困境？是什麼決定了企業的成功和失敗？又有哪些關鍵因素成就了那些成功的企業？最新的一份對國內涉及傳統製造業、新興科技產業、服務產業等近300家公司的調查顯示，在回答最渴望得到哪方面幫助這一問題時，竟有260餘家公司首選“有效的行銷方法！”營銷乏術的窘境與重整市場的期盼溢於言表。進入21世紀的中國企業，在經濟全球化、生存數位化、競爭國際化巨觀環境的影響下，究竟如何贏得競爭優勢？從2006年開始的近6年時間裡，東方盛思持續對影響企業成敗的關鍵要素進行著深入研究，以期能夠從中解密影響企業成敗的DNA，為企業提供更具實效性的策略指導。我們首先關注到了自20世紀90年代開始的關於企業核心能力的研究。對比達爾文的進化論，我們發現，企業和自然界的生物一樣，“物競天擇、適者生存”的法則有著廣泛的普適性。凡是自創立起，經歷做大、做強、再做大、再做強一路走來並持續成長的企業，均有著自身適應環境的獨特能力，而行銷力是這種能力最直接、最根本、最明顯的體現。因此東方盛思認為，企業行銷力是影響企業成長最關鍵的核心能力，企業行銷力提升也成為我們聚焦關注、持續研究並支持所服務企業的最核心內容。
東方盛思諮詢對比了分布於全國各地區、各行業、各資本背景、各發展階段的167家成功企業和133家失敗企業，從外部環境的變化到他們所採取的應變行為，從戰略定位到資源配置，從商業模式到組織搭建，從企業機制到人力資源，我們對多達120餘個要素進行了深入研究，最終發現，所有成功的企業均在“對外”和“對內”兩個方向上做足了功夫，並有著明顯的基礎行為一致性。“對外”是對外部環境的適時認知和適應，“對內”是對企業行銷力各關鍵要素內容的恰到好處、步調一致性調整，最終保證企業行銷力與時俱進式的螺鏇式提升。
所有企業都會因各種經營環境變化而對企業經營戰略進行不斷的調整，而成功的企業則不約而同的對資本市場、需求環境、競爭成本、渠道變遷這四大環境變數敏感異常，將企業行銷力關鍵要素調整同這四大環境變數中的任何一種變數均緊密關聯，並顯示出高度的步調一致性。只要這四項環境變數中的任何一項出現變化，它們都會毫不猶豫地對自己的行銷力要素進行堅決的調整或變革。
決定一家企業的經營要素有數十上百種之多，但是企業行銷力六大關鍵要素亞力是最終影響企業競爭的核心關鍵。成功企業在實施戰略調整和組織變革的過程中，這六大關鍵要素亞力總會出現整體的內在一致性調整。深入研究顯示，這六大關鍵要素亞力調整不僅需要與環境相適應的高度一致性，而且是有特定步驟和次序的過程，變革先後次序錯誤或者力度把握不準都可能造成難以彌補的損失。幾乎所有失敗的企業，都在這六大關鍵要素亞力變革上出現問題，要么沒有實現整體一致性，要么在變革的步驟或力度把握上出現了紊亂。
企業行銷力外部四大關鍵環境要素和內部六大關鍵構成亞力要素間，還有一種內涵豐富的對應關係。如果說四大關鍵環境要素構成了企業行銷力的外部生態環境，那么六大關鍵構成要素亞力就是企業行銷力發功的內部系統。深入理解這“對外”和“對內”十大要素的內涵，將對企業行銷競爭力產生決定性的影響。
東方盛思將這些規則總結提煉為“企業行銷力策劃”法則。
運用“企業行銷力策劃”法則，我們可以深度解讀娃哈哈集團持續增長並穩坐中國飲料業頭把交椅的法寶，可以深刻理解康師傅集團臥薪嘗膽最終整體勝出統一集團的原因，也能夠入木三分的剖析匯源集團變革受挫的根源和蘇酒集團快速崛起之奧秘。總之，運用“行銷力策劃”法則，企業能夠準確找到應變環境變遷的行銷力提升策略。
決定行銷力的因素
面對資本市場變化、需求環境變化、競爭成本變化、渠道變遷時企業應對方式和解決路徑的差異，為企業建立競爭優勢、拉開行銷力的差距帶來了巨大空間，造就了市場上千變萬化的企業行銷力表現。掌握企業面臨四大環境變數的變化趨勢，是企業順應市場環境，保持企業行銷力適應環境、實現螺鏇式提升的重要前提。行業環境變化對企業來說機遇與風險並存，關注行業環境變化是企業家的必修課。但是，我們也研究發現，多數企業家對行業環境的關注往往很巨觀化，他們往往將更多精力集中對巨觀經濟發展趨勢、原輔材料的價格變動、財政稅收的調整等方面。實際中，這類全行業性質的環境變化，企業應對的方式往往大同小異，帶給各企業間的影響也相差無多。正因此，這類巨觀環境的變化能帶給企業行銷力創新和提升的空間並不大，不會對企業在市場中的競爭表現造成很大的改變，也不會有太大的行銷力提升空間。而資本市場的變化、需求環境的變化、競爭成本的變化、渠道環境的變遷這四大關鍵環境要素則完全不同。對於這類環境變化，企業應對方式和解決途徑多樣化，造成了市場上千變萬化的企業行銷力表現。掌握這四大關鍵環境要素變數的變化趨勢，才是企業順應市場環境，實現行銷力持續提升的重要前提。資本市場
資本市場是個經濟學概念，廣義上包括融資期限在一年以上的銀行信貸市場、債券市場以及基金市場。為了明確闡述，以下探討的資本市場主要是習慣意義上的股票市場以及一些非公開的產權交易市場。
資本市場對企業的影響雖然是外部的，但卻擁有絕對的話語權。人們很難想像，華潤集團由一個啤酒行業的門外漢，在短短10多年的時間內引發了中國啤酒格局翻天覆地的變化，它用資本打破了中國啤酒的品牌格局，並登上中國啤酒業第一的寶座，讓公認的青島、燕京等元老級品牌臉面無光。因此，不管我們是否同意，資本，這隻隱藏在行業背後看不見的巨手，無時無刻不在影響著整個行業，甚至改變行業規則。眾多的商業神話，讓人們見識了資本點石成金的能力。但資本本身的逐利性有時也會讓企業犯上戰略近視症。資本的雙重特性，給企業帶來巨大機會的同時，也會帶來巨大挑戰。
最近，隨著高新科技產業的泡沫化發展，資本對傳統產業的關注度顯著提高。VC、EP、國外同行業大型傳統產業公司投資或併購國內傳統產業公司（尤其涉農類公司），使傳統產業與資本市場的聯繫更加密切。
在食品飲料行業，資本15年前就開始關注並介入潛力股企業，樂百氏、娃哈哈、匯源、蒙牛等企業背後都有外來資本的身影。在酒水行業，資本最先介入的是啤酒。啤酒具備明顯的快消品特徵，消費文化相對單一，價位集中度高，以低成本為主要競爭方式。從啤酒行業三大競爭壁壘來看，資金最容易突破成本壁壘，通過大量資金介入企業可快速形成規模效應。現代市場競爭對企業的資源要求越來越高，企業只有用未來的錢投資今天，才可獲得成長。現在已經很難像20年前的中國市場，靠最原始的積累血汗資本的方式挖到第一桶金。這一定程度上迫使大量企業不得不尋求資本介入。因此，展望未來，在建材、家具、茶行業，由於整體行業仍處於完全競爭狀態，龍頭企業和品牌遠未形成，資本的介入度會很高，也易於取得快速推動行業品牌格局形成的效果；在酒水行業，資本依然會舞動長袖，不同層級的企業會形成截然不同的景象。一線名酒因為品牌清晰，產品差異大，資本整合效率不會很高。而二線名酒將成為資本整合的焦點，由於品牌壁壘尚未確立，不同產品間極為類似，價位段接近，品牌集中度不高，資本介入後可起到立竿見影的效果；在保健品行業，由於長期的過度行銷，使消費者的信心持續走低，資本的介入度會相對較低。
猶如硬幣的正反兩面，資本市場在為企業帶來無限可能的同時，也會一定程度上限制企業的發展。如今，激烈的市場競爭要求企業資源前置投入大，市場回報周期更長。但是，我國資本市場受到多方面制約，投機氛圍依然瀰漫嚴重，發展尚欠完善，尤其大股東追求短期業績意願強烈。這種強烈的投機傾向，使得部分上市公司遠期經營戰略受到抑制。由於上市企業管理層沒有足夠的獨立性，資本市場過分追求短期業績利潤的特點，要讓缺乏耐心的資本市場認同企業的戰略行動難度很大，嚴重製約了企業長期戰略行為的展開。也有部分企業經營者不以企業主業為導向而四處出擊，追求短期報表的華麗，也是嚴重製約企業發展和行銷力持續提升的因素，如國內較早上市的維維豆奶早已脫離主業，產業結構和經營方向越來越不清晰，白白丟掉了豆製品行業第一品牌這一珍貴資產。
企業追逐資本市場就像圍城。“城外”的企業希望藉資本之力提升企業實力和形象，獲得高速發展；而身在其中的企業卻因為大股東的投機傾向，很多高瞻遠矚的戰略投入被抑制而備受煎熬。但不管如何，企業仍必須正視資本這一強大的外在力量，以從經營戰略中做出正確的應對。
需求環境
對任何行業，消費者需求都是最原始、最本質的環境。需求環境的變化是行業環境的根本性變化，這種變化可能帶來一個新品類的誕生，也可能導致一個老品類的消亡。需求環境的變化有時是顯性的，有時是隱性的。隨身碟代替磁碟的變化是顯性、迅速的，數位相機代替交卷沖印是漸進式、半顯性的（與電腦技術的發展有很強的關聯性），以蘋果為代表的智慧型手機代替以諾基亞為代表的非智慧型手機過程相對比較隱蔽，而一旦趨勢開始後又顯得迅雷不及掩耳。一般來看，傳統行業的品類替代相對緩慢，而在以IT為核心的新型行業里新舊品類更新或替代每時每刻都在發生。
從巨觀上看，由於GDP的持續上漲和人口基數的不斷放大，每個行業的需求總量都在持續增長。這種增長主要體現為三大變化：一是消費層次的提升，解決溫飽問題已經越來越不是社會大眾的共同需求，很大部分比例人群的需求越來越趨向於生活品質的提升；二是消費頻度的密集化，國家層面發展經濟的總體政策是刺激消費的主因；三是消費人群的拓寬，年青人消費年齡的持續拉低和老年人壽命的延長使消費人群日益拓寬。
在消費層次提升方面，哈佛大學杜森貝利博士的研究顯示，消費者的消費行為具有明顯的“示範性”和“不可逆性”。消費者的消費水平不僅受個人現實收入的影響，也受周圍人群收入與消費的影響，即所謂消費的“示範性”，即使收入偏低，消費者也會通過信用卡透支、動用儲蓄等方式儘量維持現有消費水平。在目前國民收入水平不斷提高、城鎮化率不斷增長的經濟形態下，消費能力不斷提升，為消費層次持續提升奠定了基礎。正因如此，絕大部分行業的產品售價一直在持續拉伸，這固有通脹因素的影響，但消費者消費層次的提升是主要原因。
消費頻度的增加，也給市場帶來新的變化。以酒水行業為例，很多原來不喝酒，或者很少喝酒的場合也開始喝酒。隨著喝酒頻度的增加，消費者對酒的需求也發生了變化。比如白酒飲用頻度提高后，消費者普遍希望白酒口感更好、度數更低，從而產生新的需求。也正因如此，洋河等企業通過綿柔、醇和等口感和賣點迅速走紅。我們看到，經過20年的連續增長，中國在2003年已經成為世界啤酒產銷量最大的市場，雖從2006年開始增速有所放緩，但增長速度依然穩定，市場空間巨大。葡萄酒從1995年開始大幅增長，到2001年跳躍式進入高速增長，行業總產銷量增長比例基本穩定在兩位數。從2003年到2006年，黃酒業年銷量增長持續保持在20%以上，儘管全國化進程受挫，但增長的總體趨勢未變。其他如烈性洋酒、保健酒在近10年中均實現了高速增長。白酒從1988年到1996年間呈高速發展，產量一度達到801萬噸的驚人水平。隨後雖因政策調控和統計方法改變出現下降，但近8年來又開始穩步上升，銷售額出現飛躍增長。整個行業的增長表現很大程度上得益於消費人群拓寬所帶來的需求。
事實證明，洞察需求環境變化，並作出正確戰略調整是企業占據市場先機的唯一秘訣。更快更好的滿足消費需求的能力是企業行銷力的基本定義。然而，在具體的實踐中，仍有不少企業忽視了這一簡單常識。蘋果洞察到未來手機終端化的消費需求後，潛心研發出iphone產品，一舉取代了老牌手機巨頭諾基亞。事實上，全球第一家研發出智慧型手機的企業是諾基亞，但諾基亞一方面不願意放棄已有的行業地位和市場份額，另一方面對行業需求的敏感度不夠準確，才使蘋果和三星後來居上。可見，在不可阻擋的行業潮流面前，勇於自我否定也應該是企業必須具備的一項優異品質。
隨著開放程度和社會文明的增加，消費者的生活方式日益多樣化，消費觀念也日益多樣化。如果說需求總量的增長帶給企業的機遇大於風險的話，那么消費多樣化帶來的風險和機遇就可能是五五平開了。一方面，多樣化的消費需求又帶來了更多新的利基市場，為企業提供更加豐富的創新空間，成為企業開闢藍海市場的豐厚土壤；另一方面，消費多樣化讓原有集中消費的產品形態更加分散，讓經營資源傾斜配置在以往主流品類和產品形態上的企業面臨巨大挑戰。以手機市場為例，30歲以下的年青人、中青年人、老年人的消費需求差別巨大，對年青人，手機除了打電話外，還扮演時尚飾品、玩具等角色；對中青年人，手機在滿足接打電話功能外，還需要更多的商務功能；對老年人，則方便、使用的性能很重要。在服裝、化妝品、酒水等行業，這種特性也體現明顯。
競爭成本
企業與商業環境的互動關係與生物和自然界的關係極為相似，“適者生存、優勝劣汰”是普適法則。人類之於自然環境基本無力改變，只能被動適應；對於每個參與市場競爭的企業而言，商業環境也很難改變，尤其在壟斷程度很低的市場更加如此。順應行業既成的商業環境是競爭的基本前提。《5I商業價值觀》的作者小約翰·珀西科說，商業程式重建是超越競爭對手的唯一方法。由此，競爭實質上比拼的是企業商業價值觀和競爭環境間的匹配性和適應性。麥可·波特講，企業參與市場的競爭的方式有三種，那就是“低成本、差異化、專一化經營”。東方盛思多年服務企業的經驗告訴我們，實際終極的競爭方式只有一種，就是“差異化”。
東方盛思認為，經營企業的核心是經營產品，因此產品的“差異化”是經營差異化的基礎，低成本和專一性定位也是這種差異化的表現形態。產品差異化不是要求所有產品物理構成的差異，而是要做到產品訴求的差異。因為所有消費者最終購買的是解決自己需求的產品屬性，而不是產品的物理屬性本身。創造產品差異是企業行銷力提升的核心要素。然而，商業規律告訴我們，市場消費總會從最初的粗放、盲從向理性、個性不斷進步。當市場消費理性之後，主導消費者選擇的核心因素將是品牌。品牌是產品差異效應的疊加，也是所有企業最終的競爭壁壘。品牌來源於產品的歷史積累，如可口可樂與二戰的結緣，杜康酒與曹操千古名句的流傳；品牌與消費者消費產品後的體驗密切相關，比如婷美內衣通過廣告和終端強推消費體驗，創造了流行；同時，品牌與消費者的深入溝通也有益於品牌塑造，腦白金以深入挖掘民俗送禮文化與消費者形成共鳴而拉動銷售。總之，品牌能為企業產品提供最終的差異化。企業可以通過品牌建立與消費者的密切互動，影響消費者偏好。
競爭壁壘的建立決定了企業的未來，不同企業建立的競爭壁壘不盡相同。可口可樂建立起神秘配方的技術和品牌的差異化壁壘，五糧液建立的是多品牌分化市場的專一化經營壁壘。總體來說，從產品開始，逐步建立品牌的差異化是競爭壁壘建立的必由之路。
競爭資源配置的方式，是決定競爭成本的關鍵要素。競爭激烈程度的增加，促使企業競爭資源配置的方式出現革命式變化。特別是新產品的競爭資源配置，從以往分散提成式投放方式轉變為集中預支式的前置投入方式。
“提成式資源配置”是中國民營企業的產物。這種方式往往根據市場銷售計畫制定相應比例的市場投放預算，並分階段與銷售額緊密掛鈎控制費用投入。實行提成式財務預算，企業管理者可以掌握企業銷售收入和費用支出的進度，保證現金流穩定，有效控制經營風險。但是，預算約束也會讓一線市場的資源需求很難得到快速回響而錯失機會。而集中的前置資源投放方式與提成式有很大不同。前置投入管理的預算來自於市場行銷方案。可最大限度預計競爭所需的資源投入量，能極大提升回響速度和打擊的準確性。在現實中，有相當多的企業因為資源配置問題導致投入總量不足和投入堅持時間不夠，而難以達到市場拐點，與成功擦肩而過，令人嘆息。
渠道變遷
東方盛思有個比喻，如將品牌看作帆，船體看作產品，那么渠道就是海水。渠道作為企業產品和消費者溝通對接的中間環節，是廠商間價值分享和利益分享的載體，有著至關重要的價值。國內行銷理論學者陳春花教授曾指出，渠道對領先企業的格局影響是最直接的。
渠道環境的變化將反過來影響企業的經營管理模式和成效。渠道環境的變化是一個漸進的過程，沒有確切的時間點或分界線。縱觀中國市場絕大部分傳統行業（尤其快速消費品行業），都可將渠道變遷大致切分為三個階段。第一階段：1985年-1998年的流通渠道階段；第二階段：1999年-2004年的掌控終端階段；第三階段：2005年後的複合渠道階段。每個階段渠道的特徵和渠道成員的需求不同。
在第一階段，消費形態相對單一，社會商業形態發展不完全，充分體現為大流通淺分銷形式。在許多行業處於供小於求狀態，企業的渠道結構為省級或大區域總經銷模式，多形成市、縣、鄉等具有相對行政梯級的分銷商體系。零售業態也處於初生狀態，產品在終端的覆蓋零散而缺乏規模，企業和渠道環節的服務意識淡薄。在這種環境下，企業多採用長渠道設計，通過多層級分銷實現大面積流通。長渠道模式讓企業對渠道掌控極為鬆散，幾乎難以對分銷渠道三四層以下的分銷商和終端產生有效影響。在這一階段，占有分銷商“行政級別”越高的企業，越容易實現大面積覆蓋市場。積極拓展“高行政級別”經銷商的企業迅速做大，在這一階段行銷全國。
在大流通之前，企業主要集中在當地市場銷售。實現大流通需要建立專門的銷售部門，跨區域發展經銷商，在更加廣闊的市場建立起大片行銷的淺度分銷。由於零散渠道的消費引導能力有限，因此具有廣泛社會知名度的產品，更容易被渠道接受獲得流通。於是，廣告成為引導消費的重要手段。這些現在看來粗放落後的手段，在當時是對企業家經營價值觀的極大挑戰，因為絕大多數企業沒有行銷部門。但是把握住這個極大的渠道特點的企業卻獲得了階段性成果。秦池、孔府家、旭日升、三株口服液、瀋陽飛龍等企業都是這個階段的典型代表。當然，現在還不時看到有採用大媒體拉動、長渠道經銷的企業，其失敗的結果可想而知，這是後話，暫不贅述。
進入第二階段，社會消費水平顯著提高，溢價消費支付能力增強，同時產品的豐富程度的增加導致競爭激烈，企業日益重視對終端的直接控制，出現了“直分銷”、“深度分銷”、“深度行銷”等多種渠道管控手段。同時，社會零售業態也有了較大發展，各類超市、商場、連鎖酒店大量湧現，壓縮了士多店的生存空間和影響範圍，也導致渠道分銷層級減少。但是，渠道掌控的特點是對局部區域的點狀市場或渠道進行集中的前置性投入，這對於已經習慣大流通的企業來說，是一次運營觀念的顛覆。相比前期的大流通淺分銷，市場區域明顯縮小，人力物力配置急劇上升，而前期的投入都存在較大的風險。也正因如此，康師傅、小糊塗仙、口子窖等企業以目標終端為突破口抓住歷史性機遇，實現了市場的大幅突破，甚至像以大型商超為主要運作對象的金六福也迅速崛起走向全國。而另一些對這種渠道環境變化應對不當的企業如台灣統一、健力寶、古井貢等企業則走向了被動，逐漸喪失市場主動權。也有許多企業對局部區域配置大量資源心存顧慮，而改變甚小。
提升企業行銷力
企業行銷力指企業通過有效整合、統籌、利用內外部資源，在市場行銷層面加以最佳化配置和高效運用，並在動態環境中不斷強化和提升，進而轉化為企業競爭力，並最終依靠這種競爭力獲得市場競爭優勢、滿足目標市場的需求，以實現自身的生存和持續發展的能力，行銷競爭力是企業行銷力的具體表現。即企業行銷力是企業有效開展市場行銷活動的能力。根據多年服務和操盤企業的實踐，結合對影響企業行銷力外部環境和關鍵要素的研究，東方盛思獨家構建“企業行銷力模型”、“企業行銷力模擬函式”和“企業行銷力關鍵要素測評函式”，並據此形成獨特、完整的“企業行銷力多級模糊綜合評價方法”和“企業行銷力策劃”作業工具。東方盛思以300家企業案例標本的深入研究結論為依據，以學術理論界現有行銷力研究成果為基礎，將企業行銷力劃分為三個層次，六大亞力。分別是產品力、品牌力、資源力、協同力、渠道力、執行力；每種亞力又由三種相互關聯、核心統領的分力構成；每種分力又各有三大組成要素。其中產品力和品牌力是企業行銷力之核心要素；渠道力和執行力是企業行銷力之主導要素；資源力和協同力是企業行銷力之支撐要素。
東方盛思企業行銷力模擬函式如下：
企業行銷力=f（行銷資源力，行銷品牌力，行銷產品力，行銷渠道力，行銷執行力，行銷協同力）
行銷產品力=f（產品創新力，產品價值力，產品生命力）
行銷品牌力=f（品牌戰略力，品牌傳播力，品牌號召力）
行銷資源力=f（資源支配力，資源統籌力，資源促銷力）
行銷協同力=f（協同溝通力，協同調控力，協同公關力）
行銷渠道力=f（渠道規劃力，渠道開發力，渠道掌控力）
行銷執行力=f（執行文化力，執行領導力，執行組織力）
企業行銷力=f{f（產品創新力，產品價值力，產品生命力），f（品牌戰略力，品牌傳播力，品牌號召力），f（資源支配力，資源統籌力，資源促銷力），f（協同溝通力，協同調控力，協同公關力），f（渠道規劃力，渠道開發力，渠道掌控力）,f（執行文化力，執行領導力，執行組織力）}
東方盛思企業行銷力概念模型如下：
企業行銷力要素亞力分析
產品力
產品力不是產品本身，而是指企業的產品（分有形產品和無形產品）所能提供給消費者的效用。消費者之所以能產生與企業進行交易行為的動機，其主要誘因就是產品本身能帶給消費者的價值。因此產品本身的效用能否滿足消費者的需求，是決定企業行銷力的基礎。產品的本質是消費者的需求，產品開發的前提是對消費者顯性或隱性需求的準確把握。蘋果打敗諾基亞的核心資源靠的不是技術、不是資本、不是品牌、不是渠道，而是強大的產品力。在知識經濟和網路經濟時代，產品的體現形式更多樣化，虛擬的、無形的產品越來越體現出更大的價值並占據更多的市場份額。
東方盛思一直堅定的認為，產品是企業經營的基礎，產品力是企業行銷力的基礎，企業經營的所有動作均圍繞產品展開。商業模式也是產品的自然延伸或體現形式之一，因為你很難單純的去區分“淘寶”到底是一種商業模式，還是阿里巴巴旗下的一款產品。企業對商業模式的設計也就是對產品的設計。有了產品之後，企業計畫以何種方式將產品和消費者對接，這既有渠道的成分，也有模式的成分。我們每天都在使用的電話號碼，既是電信運營商產品的顯性表現，又是電信運營商的商業模式之一，因為一般的消費者都不會輕易換電話號碼，這一現象背後的深層原因在於電話號碼本身的產品粘性，而產品粘性屬於商業模式的範疇。由於這種天然的產品粘性，每年為電信運營商帶來源源不斷的財富增值。
產品力由產品創新力、產品價值力和產品生命力有機組成。其中產品創新力是產品力之核心和根本，直接決定著產品價值力和產品生命力的效能。
品牌力
品牌力不是品牌本身，而是企業產品的品牌在市場上表現出的競爭力。品牌力是消費者對企業或產品產生信賴的主要因素。需求層次論指出人基本的生理和安全需求得到滿足後便會產生社交需求、自尊需求和自我實現需求。消費者在對產品基本效用的需求得到滿足後必然會有更高層次的需求。產品品牌的檔次和價值可以對消費者自尊需求和自我實現需求有所滿足。具有較高知名度和美譽度的品牌能帶給消費者更多的價值，繼而使消費者產生一種品牌偏好，其產品必然具有市場競爭優勢。產品力是品牌力的支撐，品牌力是對產品力的拉動。
品牌力是企業行銷力的核心。從靜態的角度來看，企業生產一種產品所能創造的價值也許是有限的，但創造一個品牌所產生的資本增值往往驚人。美國近一個世紀來橫行全球的根源不在於其強大的軍事力量，而在於其擁有世界500強過半品牌所透出的經濟霸氣，因此，市場經濟競爭的最後歸宿是品牌間的競爭，培育企業品牌力必須打造強勢品牌。可口可樂將一瓶汽水行銷全球的根源在於其強大的品牌力。
品牌力由品牌戰略力、品牌傳播力和品牌號召力有機組成。品牌戰略力直接決定著品牌的定位和經營取捨，是品牌力之主導，品牌傳播力是企業品牌樹立之途徑與手段，品牌號召力體現的是企業品牌的認知度、美譽度和忠誠度。
資源力
資源力不是資源本身，而是企業所擁有的資源狀況在市場中表現出來的競爭力。資源是企業經營和發展之保障。企業擁有資源豐富程度不同，直接決定其戰略定位、戰略路徑、市場布局、經營模式、產品結構等方面的區別。許多世界500強進入中國，都設定預虧多年的戰略目標。通過多年預虧來培育行銷力的企業相比於邊解決生存問題邊提升行銷力的企業，其操作手法有很大差別。因此才有國內行銷專家路長全先生在業內提出的駱駝和兔子的理論。若將資源豐富、資本雄厚的外資企業、中國央企比作駱駝，那絕大部分中國民營企業充其量只能算是兔子。
資源力是企業行銷力的前提。在企業經營中，凡是能用錢解決的問題基本都不會是問題，因此，在假設資源無限的前提下，企業行銷力的體現將不再重要，因為資金不但可以打造行銷力，也可以收購具有強大行銷力的品牌。然而，現實的問題是，幾乎所有中小企業都在資源相對匱乏的基礎上創立，由此，對資源的梳理和合理使用，就成為提升企業行銷力的關鍵前提。
資源力由資源支配力、資源統籌力、資源促銷力有機組成。資源支配力是資源力之核心和前提。資源不一定要擁有，而在於支配。國美、蘇寧、阿里支付寶等企業在各時間段內能循環支配的財富遠遠大於其實際擁有的資產，但這絲毫不影響蘇寧、國美等企業叱吒風雲，橫行商場。
協同力
協同力不是協同本身，是企業通過對顧客、員工、股東、外部環境、內部行銷力元素等諸多利益關係的協調而形成的一種強大競爭力。系統論和協同論原理將企業協調好利益關係者之間的關係問題提高到新起點。協同論認為，協同性質的改變是由於系統中要素子系統之間的相互作用所致。任何系統運動都有兩種趨向，一種是自發的傾向無序的運動，這是系統瓦解的重要原因；另一種是子系統間的關聯引起的協調、合作運動，這是系統自發走向有序的重要原因。役使原理表明，無序即意味著雜亂無章，存在各種不同的可能性。占據主導地位的序參數迫使其他因素和狀態納入它的軌道，從而使一切事物有條不紊地組織起來。而協同本身是一種自組織能力，這種組織能力是以信息聯繫為基礎、通過反饋控制來實現的。當系統與環境進行物質、能量、信息交換時，自組織能力就體現在控制與調整環境系統內各子系統，使之協同運作，保持系統的協同有序運轉。因此，如何減少無序的狀態和無序狀態保持的時間，正是協同論的這一原理對研究企業內部及企業與外部環境間關係所體現出的重要意義。企業的協同力將直接關係到企業在市場上的生存和發展。
協同力由協同溝通力、協同調控力、協同公關力有機組成。協同溝通力是協同力的紐帶和關鍵要素，協同調控力和協同公關力共同保證企業與外部環境及內部各要素間的有效協同。
渠道力
渠道力不是渠道本身，而是指企業的產品提供給最終消費者時的便利性。優秀的渠道可以使企業的產品在恰當的地點、適當的時間高效地送達消費者，滿足其需求。具有較好的渠道力表現為企業具有高效合理的分銷渠道結構、適度的渠道成本及對渠道的掌控能力。因此，渠道的本質研究的是消費者的購買習慣和購買便利性，有時渠道也是商業模式的表現形式之一。
渠道力是企業行銷力的突破口，渠道力弱的企業，行銷力很難取得質的突破和持續提升。在中國大部分仍處於完全競爭狀態的行業，渠道力的突破作用體現的更加突出。娃哈哈集團自1987年創立以來，連續保持高速增長的背後，是其自90年代中期就著手建立並逐步完善的、強大的、獨一無二的“聯銷體”系統。
渠道力最終均表現為企業產品到達消費者的效率，但渠道的形式多種多樣。在網際網路將地球碾平的今天，網路行銷成為所有行業不可小覷的渠道。網路行銷的本質還是行銷，網路既可以是實際銷售的通道，更是產品行銷的視窗。所謂“線上行銷，線下成交；線下體驗，線上購買”都是網際網路渠道力的體現。在歐美市場，已經沒有所謂“網路行銷”的提法，因為網銷已經成為一種常態。
渠道力由渠道掌控力、渠道規劃力、渠道開發力有機組成，渠道掌控力是渠道力發揮之根本，渠道規劃力是構建高效渠道第一步，渠道開發力是渠道力形成之必須。
執行力
執行力不是執行本身，是企業通過制定市場行銷戰略、建立組織機構、配備人員隊伍、並在執行力文化的牽引下實現其市場行銷目標的綜合能力。簡言之，執行力就是拿到結果的能力。
執行力是行銷力的保證，是實現組織目標的必要條件。真正的執行力會可以長久存在於企業內部。所有的行銷理念和行銷手段，只有切實的執行才能得到預期的成果。企業只有真正具備了執行力，才能保證企業行銷力在市場上得到充分體現，從而實現企業行銷目標，獲得利潤。執行力的具備要求企業首先要制定正確可行的市場行銷戰略計畫，並為之建立合理的組織機構，配備能高效實現戰略目標的人員隊伍，在執行過程中做好控制。同時在執行過程中應積極培育形成強有力的執行力文化，並反作用於整個行銷執行過程。高執行力的隊伍要求企業中的每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對企業的戰略在理解把握、吃透的基礎上將戰術不折不扣、堅定不移的貫徹執行。行銷執行力的作用貫穿於企業整個市場行銷活動的動態過程中，是企業持續經營的重要保證。
執行力由執行文化力、執行領導力和執行組織力有機組成。執行文化力是企業的魂和團隊的精神土壤，是執行力之根源和保障。《亮劍》主人公李雲龍講，一支軍隊的魂是由她的第一位行政長官的性格特徵決定的。執行領導力是執行之首，執行銷售力是執行之手，是執行的目的和主要效果體現。高效執行是在執行力文化統領下的手腦並用。
企業行銷力多級模糊綜合評價流程和模型
企業行銷力模糊評價法介紹
威廉·湯姆森曾說：“不能量化，就不能很好地認識”，對企業行銷力進行量化、測評是全面認識行銷力的重要環節，也是整合、培育和提升行銷力的基礎。對企業行銷力進行綜合評價，必須遵循目的性、科學性、獨立性、全面性、有效性相結合的原則，評價體系客觀、能夠全面反映企業行銷狀況，並在層次數量和指標數量上合理；評價指標及指標權重準確、科學；各指標之間相互獨立、無矛盾，定性定量指標安排恰當。在此原則基礎上，東方盛思採用模糊評價法建立評價模型。模糊理論由美國自動專家查德於1965年創建，是建立在模糊集合基礎上的一種用數學方法研究和處理具有“模糊性”現象的數學。模糊理論的特點在於用程度語言描述對象，評價方式與人們正常的思維模式接近。在定性因素的評判過程中，許多模糊現象如品牌力、執行力等很難明確劃定界限，無法用通常的簡單數字表達，只能用模糊數字來處理。
模糊評估的數學原理，首先考慮到企業行銷力的影響量是模糊的，即在確定了行銷力指標體系後，由評估專家對各因素指標標準進行模糊選擇，然後將專家群體對評估因素指標體系的選擇結果做出統計，再按照所建立的數學模型進行最後計算。模糊評估法的過程就是先從定性的模糊選擇入手，然後通過模糊變換原理進行運算取得結果。因此，我們用模糊評價法評價企業行銷力比一般的線性加權評價法更為合理。
行銷力測評基本流程與測評影響要素
採用模糊評價法測評企業行銷力，首先要選擇評價主體（如專家、顧問、企業領導人等），然後確定指標及權重，最後進行計算。運用評價模型分析評估，基本流程如下：
通過上述流程和六角模糊評價模型（見後）可對企業行銷力做出相對精準的評價，評價結果可為企業行銷力提升、挖掘企業潛力及與競爭對手的對比、企業信用價值評估等方面的參考依據。具體評價時操作手法的科學性很關鍵，一方面，由於企業本身情況的複雜性，不同的行業可根據本行業或企業自身特點對評價指標體系進行適當調整和最佳化；另一方面，指標權重的確定是定性分析向定量分析轉化的關鍵一步，確定權重可以採用德爾菲法，但是參與專家人數不能低於10人，為減少專家意見的離散性，專家人數不宜多於30人。並且要對各位專家的評分法進行加權平均，儘量減少主觀影響。
根據東方盛思的經驗，影響企業行銷力測評的主要因素有：企業所處的行業；企業資源狀況;企業所處的不同發展階段；企業發展戰略；企業所處行銷環境等。在不同的行業，行銷力的各亞力對行銷力整體水平的影響程度不同。高科技企業中產品力的影響較大，傳統行業產品高度同質化，品牌力、執行力等因素的影響日益顯著；企業資源狀況不同，直接導致各行銷亞力的不同，京東商城背靠強大資本在一定階段內長期堅持賠本銷售，資源力比其他亞力的作用更顯著；在企業創業期、成長期、成熟期、衰退期的不同發展階段，不同亞力對行銷力的影響均不同；不同企業由於在市場競爭中所處地位的不同，導致發展戰略和行銷策略不同，各行銷亞力所起作用自然有區別；企業發展受到資本環境、需求環境、競爭環境、渠道變遷環境、內部資源環境等的不同，各亞力作用效果不同。
企業行銷力各構成要素權重分析與評分
東方盛思一般根據比較法確定企業行銷力各亞力和分力的權重。比較法的基本思想是：每兩個指標進行比較，根據其相對重要程度給出比較分值，得出判斷矩陣，求出指標的權係數。運用對比評分法進行評分，即把某個評價指標同其他評價指標逐個進行對比，按對比分值進行評分，然後計算該指標同其他指標兩兩比較時的評分之和，取得該評價指標的評分。為了充分反映指標重要性的差別，根據行業不同，行銷亞力的重要程度也不同。實際操作時，常選定行業中等規模但連續三年內複合增長率不低於行業平均增長率的代表性企業作參照基礎，假定為5，運用9:1、8:2、7:3、6:4和5：5等多種比例，拉開評分差距，突出各亞力的重要性，使評分結果更加客觀。在該評分法中，重要性相等記為5:5，一方比另一方略重要就記為6:4，依次上推，差距最大者記為10:0。
經過次比較，得到判斷矩陣：
，在A中，顯然有AII=5，i=1，2，…，n。
若滿足，則稱aij(I,j=1,2…,n)是一次性估計值。
在實際操作中對指標進行比較時，其重要程度很難精確把握，當aij不滿足一致估算值，故A≈B,亦即，
專家評分法的機理是：某個效益型指標值增加，方案值增加，指標越重要，所對應的分值越大;某個成本型指標值增加，方案值減少，所對應的分值越小。因此權係數的計算公式為：
下表以行銷亞力權重的評價為例說明，對於行銷亞力分力權重的評價可以採用同樣的方法。(其中，行銷亞力包括品牌力B1、產品力P2、資源力S3、協同力H4、執行力E5、渠道力P6)。
假定某企業的行銷亞力重要性如下表所示，可以求得相應的指標權重，如下表:
由於行銷力是一個動態函式，而從市場和企業自身的角度看，均無法估算出各個自變數的變化幅度和範圍，根據上表的行銷亞力權重，作出行銷亞力構成要素權重圖:
設行銷力(MarketingForce)中各個行銷亞力的權重可以表示為:
X=[X1，X2，X3，X4，X5，X6」=[B1，P2，S3，H4，E5，P6」，其中，B1，P2，S3，H4，E5，P6分別為產品力、品牌力、資源力、協調力、渠道力、執行力在行銷力MF中所占比重：
且再設行銷亞力中各個要素的權重分別為：
Ui=(Ui1,Ui2,…，Uij)其中J表示各行銷亞力中三級指標的個數,Uik表示各行銷亞力三級指標在各行銷亞力中所占的比重。
如行銷品牌力各要素的權重B1=(B11，B12，B13)，其中B11，B12，B13分別為行銷品牌力的三個分力品牌傳播力、品牌戰略力、品牌號召力在品牌力中所占的比重。
在確定構成企業行銷力的各要素權重的同時，專家還對企業的行銷力進行評分，對行銷各個亞力進行具體的量化。對於定性指標，可以根據指標的不同特點分別採用德爾菲法和問卷調查法給它們打分。對於涉及特殊指標諸如執行力、協同力等指標宜採用德爾菲法，請專家和專業人士進行評分。而對於其他諸如產品力等指標則可採用問卷調查法。
將行銷亞力進行評分，可以假定各個行銷亞力滿分均為100分，首先確定本行業最好水平的行銷亞力數值，然後以此為參照確定本企業各行銷亞力值。
行銷力的評價和六角評估模型
對於企業行銷力的評價採用加權平均的方法，由上表可知不同行銷亞力在企業行銷力中所占的權重，由專家打分法可知不同行銷亞力各自的分值，因而用加權平均的方法可確定企業行銷力的分值。
設Xi為企業第i個行銷亞力二級指標的權重，Ui為該行銷亞力對應的評價分值，則企業行銷力強度為：
而企業行銷亞力的評價可以採用同樣的方法，分析各個要素權重並確定各自的分值，然後求得，如對品牌力的評價:
根據上述計算得到企業行銷力的六種基本的分值，實際上就是企業行銷亞力的強度，由此，繪出該企業的行銷力亞力強度分布圖，即六角評估模型。下圖中以O為中心，從0點引出的虛線兩兩所圍成的夾角為60度，連線各線段的端點，便可得到外圍六角形，外圍的虛線六角形為行銷力的邊界，代表企業選取的參照性企業(一般為處於同行業最佳水平的企業或標桿企業)的綜合行銷力。六個基本行銷亞力即品牌力B1、產品力P2、資源力S3、協同力H4、執行力E5、渠道力P6分處在正六角形的六個頂點，且六角形各頂點到O的距離表示各行銷亞力指標在行銷力強度中的重要程度，故應該各指標化為同一標準，則虛線的長度依據上述計算的六種行銷要素的分值得:
企業行銷力六角評估模型
六角評估模型的建立，可以分析行銷亞力的強弱，評估行銷力的總體水平，準確把握企業在市場中的優勢競爭力。各方評價結果記載在對應軸(如P1、B2、S3、H4、E5、P6)上，十分清晰的表明了評價差異，方便找出問題。如上圖所示企業的基本行銷亞力的水平P1、B2、H4、E5評分較為接近，S3點評分卻高，說明企業資源力較強，而P6點評分較低，表明企業的渠道力是短板，企業要對渠道力進行培育，以有利於企業競爭優勢的發揮。因此，由圖中的模型可以看出，企業行銷力的培育和提升，需要對各力進行整合，找到企業的優勢和劣勢，為企業的戰略發展和戰術選擇提供依據，最終提高企業的整體盈利水平。
對企業行銷力的綜合評價是企業行銷力診斷的主要方法，綜合評價結果是企業行銷力策劃的主要依據之一。
企業行銷力關鍵要素間的協同性
對比研究顯示，成功和失敗企業在行銷力經營上的主要差別，在於六大企業行銷力要素（六大行銷亞力）的變革步驟和內在一致性上。如果企業六大行銷亞力要素變革步驟有序、內在協同，可以保證企業在市場競爭中不犯錯誤，保持和提升企業行銷力。反之，則企業各要素反映游離，市場表現散亂，並逐步喪失市場主動權。東方盛思研究顯示，成功和失敗企業間的差別，並不完全在於是否洞察了四大外部關鍵環境要素變化，更關鍵在於是否採取了正確行動，並使得企業適應新的經營生態，實現與環境的需求同步。東方盛思通過篩選、對比300餘家企業內部行銷力要素後發現，成功的企業都不約而同的在六大關鍵要素上實現了系統、一致的變革，而那些失敗的企業要么只在部分要素上努力，要不同時發起對十幾個甚至更多要素的變革，但步驟混亂，缺乏內在有效協同性。更深入研究發現，成功企業對六大關鍵行銷力要素變革都遵循三個有序的步驟展開，並且始終有條不紊。
首先，成功的企業都有一支或多支（也有可能是一個系列或多個系列）主導產品，通過這支產品的成功獲得企業的成功。東方盛思堅定的認為，經營企業的核心就在於經營產品（產品有有形或無形之分），縱然有時商業模式或渠道模式也是產品的一種體現。蘋果的飛躍是由於Iphone產品的成功，柯達的落敗也是由於產品的落伍，這裡的主要原因在於，產品才是對消費需求的真正滿足，不能滿足消費需求的產品沒有出路，不能開發出滿足消費需求產品的企業注定沒有前途。產品對企業的重要性與企業的年齡無關，新興創業企業的興起靠產品力，老牌企業的持續企業同樣靠產品力，不同之處在於老牌企業的產品有可能是原有產品線的豐富或延伸，但前提是這種豐富或延伸依然具有滿足消費需求的特性。在競爭激烈、群星璀璨的行銷諮詢市場，東方盛思的迅速崛起靠得也是“企業行銷力策劃體系”對企業需求的滿足。
其次，成功企業均能做到正確的發揮品牌力的作用，成功“戰略定位”，戰略定位決定了企業品牌是什麼、不是什麼的方向性問題，是決定企業生死的環節。東方盛思多年的經驗發現，隱藏在消費者購買行為背後的興趣，不是產品本身，而是消費者對產品的感知。企業如何通過戰略定位和消費者的心智建立直線關係，直接關係到傳播的成本和效果。產品與品牌的關係，猶如肉體與靈魂，沒有明確定位的產品品牌東方盛思內部稱為魂不附體。同時，品牌的形成也靠消費者對產品效果的疊加，尤其在產品模式高度同質化的傳統行業，品牌定位、品牌宣傳、產品功能的支持是三位一體的關係。國內消費者對保健品望而卻步的主要根源在於產品本身與品牌定位間的深度背離。
最後，成功企業都會進行與自身資源和現狀相匹配的“行銷布局”和“資源配置”，決定在多大的市場範圍、面對多少類型的消費者投放資源、加入競爭，直接會導致競爭的成敗。中國市場幅員遼闊，人口基數大，結構不均衡，對於多數企業來說，在傳統的線下行銷中，行銷布局甚至同“戰略定位”一樣直接決定了企業的生死。具體來說，行銷布局包括主要包括區域布局、渠道布局、目標人群布局三方面。東方盛思研究總結為，在選擇布局範圍時做加法，確定布局操作時做減法，好鋼用在刀刃上，行銷布局中的聚焦原則至關重要。成功企業均會依據產品特點、戰略定位和行銷布局，進行行銷執行力的有效調整和最佳化，最佳化行銷協同力，以適應需求。同時，將組織和資源進行一致的配置與實施，做到資源投入的合理、充分、高效。成功的行銷布局參照資源力，合理高效的資源配置需要提升資源力，增加協同力。
上述三大關鍵步驟，東方盛思內部稱為“三步登樓”。產品與品牌如同一個硬幣的兩個方面，對中小企業，尤其要重視二者間的相互依存關係。我們常常遇到一些企業主在做產品和做品牌間權衡不定，其實是沒有從根本上理解產品力和品牌力間的關係。資源（包括資金、人力、社會資源等）是決定企業成長路徑、涉足範圍的關鍵因素。資源決定布局又支持布局。行銷協同既有各行銷力要素間的步調有序，又有企業組織內部間的協調性。執行力是企業開花結果的保證，渠道力是產品與消費者聯繫和對接的橋樑。
這裡特彆強調，企業行銷力六大行銷亞力要素的變革和協同，不僅是對企業行銷力的考驗，更是對企業家（指企業一把手）管理藝術的考驗。要在變革中達到步驟有序、內在一致，企業家不僅要調整自身的價值觀念，更要統領企業各級管理人員和員工認同新價值觀。這需要企業家對行銷執行力文化和組織能力進行持續的建設和引導，只有在行為和意識上達到高度趨同，企業才能形成高的企業行銷力，在市場競爭中爆發出無窮的創造性。
五、內外兼修的企業行銷力策劃
為什麼娃哈哈持續以50%左右的年增長，20年成為中國飲料業霸主，而同時期創業的匯源果汁、農夫山泉公司卻未爭得同樣殊榮？
為何總數超過70000家的中國茶企，年度營業總額還不敵一家來自英國的立頓紅茶？
為什麼同樣秉持大品牌行銷精神，孔府家未守住成功果實，而金六福則實現持續成長？
為何同為退守區域的老名酒，實力稍弱的洋河實現了市場爆發，而古井貢卻一直增長乏力？
為何香飄飄以非正宗茶飲的杯裝奶茶做到連續六年銷量領先，一年賣出七億多杯，連起來可繞地球兩圈!?
為何貨真價實、功效顯著、資本雄厚、團隊陣容豪華的K可商務滋補飲料，上市一年就遠航觸礁，折戟沉沙？
為什麼寶潔成為全球品牌冠軍，而絲寶卻最終難逃市場份額持續下滑並被外資收購之索命？
為何同樣面臨高檔白酒的市場機遇，全興成功脫胎換骨，而沱牌卻沒有良好表現？
東方盛思企業行銷力策劃體系，分析環境後透視企業，關注企業時反觀環境，診斷企業時突出行銷，策劃行銷時重在行銷力要素，考察行銷力要素時考慮各要素間之聯動。如果您正殫精竭慮於企業未來戰略規劃和市場生存邊界的思考之中；正處於努力借鑑成功企業發展路徑、摸索企業組織結構、資源配置、行銷力提升的創新之中，請駐目並深研東方盛思內外兼修之獨門利器——“企業行銷力策劃“！
企業行銷力評估研究
企業行銷力評估研究是企業行銷力策劃第一步。東方盛思通過專業工具首先對目標企業現有行銷力狀況進行評估研究，找出短板要素和提升方向，確保策劃精準。避免“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的經驗策劃思維，從根本上發現企業問題，成就科學策劃之要義。
行業背景下的四大關鍵環境要素分析研究
企業是市場的產物，資本環境、需求環境、渠道環境、競爭環境是所有成功企業最為關注的環境要素，充分分析企業所在行業的四大關鍵環境要素，併兼顧企業外圍的其他要素，是確保企業個體自我調整並適應市場的關鍵步驟，是企業制定戰略決策的核心前提。
基於行業背景關鍵環境要素變化-企業行銷力內部要素一致性戰略研究
物競天擇的生物進化法則，普適於參與市場競爭的企業個體。正如生物無法改變賴以生存的大環境，企業對市場環境的應變方式也只有適應，而無其他。成功的企業均在關鍵環境要素變化時作出適應性調整，這種調整是以企業內部行銷力關鍵要素的協調一致性為前提的。東方盛思“基於行業背景關鍵環境要素變化-企業行銷力內部要素一致性戰略研究”，是企業自我調整後適應環境的指南針，準確的環境要素分析和內部要素協同性調整策略研究，是企業行銷力生命周期管理的核心內容，也是企業永葆基業長青的秘訣！
企業行銷力策劃
上述三大研究是東方盛思服務所有企業的基礎，針對任何行業的任何企業，東方盛思在提供諮詢策劃之前都要涉及到上述三大研究。通過三大研究，徹底消除諮詢策劃界的“跟著感覺走經濟”、“專家經驗效應經濟”、“拍腦袋策劃經濟”、“大師忽悠經濟”，使中國的行銷策劃真正走上理性化決策、數據化支持、精準化策劃之路。針對市場現狀和行業需求，目前，東方盛思重點形成如下策劃產品：
1.《企業行銷力提升策劃》；
2.《新品行銷力策劃》；
3.《網路行銷力策劃》。
同時，我們也推出如下培訓產品：
1.《總裁營銷力》；
2.《行銷執行力》；
3.《網路行銷力》。
歡迎有志於在新市場環境下提升行銷競爭力的企業光顧東方盛思！
