概念來源
苑國輝大講堂，是美國管理協會（AcademyofManagement）在2012年3月份吸收知名講師苑國輝為該協會會員之後，就其倡議的“潛意識再造理論”而設立的管理改善專項議題研討活動。
本活動主要從管理心理學的角度出發，通過解剖人的潛在心理活動規律，來揭示企業在運營管理過程當中所存在的”非本位“因素對於“常態化”員工群體的影響，並通過重鑄員工的”潛意識心理環境“，來將這種影響最大限度地引導至有利於企業發展的方向，進而將其形成管理體系以維持企業的健康、高效運營。
“大講堂”活動本身僅僅是一種管理專題研究形式，並率不屬於任何社會團體，它的組織目的，主要是為了更方便地吸收“那些能夠在企業第一線接觸到管理實際工作”的心理學專家、講師、諮詢師，來一同完成本項潛意識開發與實戰導向工作。
研究誘因
當一個企業遇到發展瓶頸的時候，人們首先會想到的就是“接受培訓”，通過引進新的理念、學習新的知識，來彌補自己的不足，打破企業發展的瓶頸。可也是在這個時候，人們又往往會變得迷茫起來，因為學習沒有方向，努力沒有目標，我們到底應該學些什麼？記得之前有一位學員，曾有過這樣的抱怨：說是“以往我們在聽課的時候啊，每次都是‘在課堂上’觸動會很大，總能感覺好像學到了很多的東西，有的時候呢，甚至還會覺得很激動、很興奮，像是發現了什麼新大陸似地，可是到最後，一旦回到了自己的工作崗位上，那情況就全變了，又感覺好像什麼都沒學過似地，基本上還是只能按照自己原來的老路子去工作，沒有任何實質性的改變”，怎么樣？大家回想一下，你所遇到的情況是不是這樣的呢？
為什麼會這樣？管理本身沒有對與錯，單就任何方法、策略，我們都不能簡單地論斷其“是與非”，可是有一點：在適當的時候，選擇合適的方法，才是我們真正解決問題的根本。那么對於我們目標的狀況來說，這個根本到底是什麼呢？究竟是什麼原因造成了前面我們所反映的普遍現象？
理論基礎
管理工作，在人們的印象里一直以來都是一項”說教“工作，而這種”說教“的作用，無非在於改變人的思維模式，也就是人的”意識”形態。這種“意識”形態往往是很容易就被改變的，比如：你給員工講一個”道理“，他就改變了；或者是發生了某些事觸動到了他，他也改變了；又或者是不講道理、沒有事情發生，過一段時間，他也有可能自己就改變了，這就是”意識“的特點——善變易逝。而相比之下，我們的另外一種意識形態”潛意識“則不同了，它的特點是——持久永恆的，只要我們能找對方法，形成一種有利於我們”潛意識再造“的環境，那么我們的”潛意識“便會很自然地跟隨著我們所塑造的環境，慢慢地向著有利於我們工作改善的方向發展。下面，我們需要理解兩個概念：一個是”潛意識“到底是什麼？另一個是從企業管理的角度而言，我們塑造的”環境“又指的是什麼？講到潛意識，這裡我們需要首先請大家思考一個問題，就是在我們的現實生活當中，為什麼我們的“行為”和“意識”往往都是相分離的？比如舉個例子來說，我們有沒有誰會認為“學習知識”是沒有用的？有沒有誰會認為“努力工作”是沒有用的？又有沒有誰會認為“勤儉節約”是沒有用的？沒有哈，我們知道這些都有用，並且知道它們都很重要，這在我們的意識當中都是明明白白的，可是為什麼我們的實際行為，卻還經常與它相悖，不能夠完全按照自己的“意識”去行事呢？至於為什麼，往往我們自己也說不清楚，因為這些都已不在我們可知的意識範圍之內，而是受制於“連我們自己都無法掌控的”另外一種意識形態，也就是平時我們所說的“潛意識”。對了，就是這種隱藏於我們背後的“潛意識”一直在“左右著我們的行為”，使得我們的“行為和意識”往往都是處於相分離的狀態，甚至從某種角度來理解，應該說“它”才主導我們行為的關鍵。
潛意識，是一種獨立於我們意識形態的下意識行為，通常，我們會把它的外在表現稱之為“習慣”，解釋為是一種“慣性思維”，在這種慣性思維的引導之下，我們的行為往往都是自發的，是不由自主地，是不受控制的，並且這種狀態一旦形成，我們就很難再去改變它，所以它的特點就是：持久永恆的，如果我們能對其加以正確引導，那它的作用結果就必然是：促使我們“能——做成很多事”；而相比之下呢，我們的“意識”則不同了，由我們的意識所產生的“意願”，很容易就會被改變，所以它的作用結果則又必然是：只會讓我們“想——去做成很多事”，這就是二者在最本質上的區別。
好的，我們再來分析一下，從管理的角度而言，到底什麼才是可以影響到我們“潛意識狀態”的“環境”？與前面我們所講的“說教管理“相對的，是“體系管理”，而這裡的“體系”，正是我們所說的“企業環境”的組成要素。那么這一點呢，有些類似於一個國家的法制體系，對於它的人文環境的影響，當然了，這種影響，可能是正面的，也可能是負面的，可能是積極的，也可能是消極的，你比如，我們常常會聽到我們周圍有人在抱怨，說我們國內的大環境有多么-多么的不好，是多么-多么地惡劣，有沒有？哎~那么大家想一下，人們所議論的這個環境--它所指的是哪一方面啊？是我們的硬體環境嗎？當然了，我們的硬體方面也的確有不足之處，但那不是主要的，主要的-還是指--我們的軟體環境，是不是這樣？你像是--大到--空氣污染問題、食品安全問題，小到--隨地吐痰、亂闖紅綠燈的問題，等等等等，其實大家想一下，這所有問題的根源是什麼？就是我們國家當下的法制體系--還不夠健全，我們舉個最簡單的例子，就比如說--這闖紅燈吧，這一點--在很多老外的眼裡，他們會認為--這是中國人素質低下的體現，哎~你們中國人素質低才亂闖紅燈，但實際上是這樣的嗎，我們也不乏--看到有很多老外-來到中國之後--呆得時間久了，他們一樣--會跟著我們亂闖紅燈，有沒有？--難道他們的素質也一下子就變低了？----當然不是，-而我們中國人呢，假如去到國外，受當地人文環境的影響，也會逐漸地--去適應人家的交通法規，慢慢得不再亂闖紅燈了。哎~這就是環境因素--對人的心理行為的影響，再做一個比較通俗的比喻，就是你一個現代人--假如真要是穿越到了原始社會，那你也會不想穿衣服，為什麼，因為你穿了衣服--就成了另類啦，會被別人視為變態的--對不對？----所以環境對人的影響，是人們很難去抗拒的，那么同樣的道理，這種體系環境---在企業的運營管理當中--也會表現出相同的效果，對於它的存在我們看不著，也摸不到，但是---它對於我們員工的那種引導、那種滲透，卻是時時刻刻的、是方方面面的、是永不停止的，沒有人能夠抗拒它、能夠擺脫它，只會受其支配，調整自己的角色，以適應企業的最終發展。好的，在我們了解了這種體系的價值之後，相信我們自然也就清楚了這種”潛意識再造理念“的研究價值了，而這也正是本活動存在的主題意義。
體系模組
第一部分崗位分析及崗位勝任力模型搭建
一、戰略意義當代企業的競爭，通常被理解為是“人才的競爭”，而本人認為不然，至少不盡然，更確切地說是，這種真正能掌握企業命運的競爭，應當是“企業用人機制的競爭”。道理很簡單，因為人是“活”的，人才是可以“流動”的，它不會成為任何一家企業“真正可以依賴的”的競爭優勢；而只有“卓越的企業用人機制”才是能為企業招賢納士、保證企業長盛不衰、屹立不倒的真正依靠。鑒於此，為企業“捕魚”，不如“授企業以漁”，直接為企業打造一套高效的科學用人機制，將其升值為真正屬於企業的、可以依賴的“固定資產”。
崗位勝任能力模型是人力資源管理體系的基礎性平台，主要套用在人力規劃、招聘甄選、培訓發展、安置晉升、考核薪酬以及繼任計畫等等各個方面。比如我們可以把它歸結為以下幾點：
第一，在人員甄選調配職能上，崗位勝任能力模型能提供測評手段與重要參考依據
第二，在企業績效管理職能上，崗位勝任能力模型能明確指出績效改進的目標方向
第三，在薪酬福利管理職能上，崗位勝任能力模型能界定各“資級及職級”的標準
第四，在培訓開發管理職能上，崗位勝任能力模型是確定培訓投入方向的重要指導
第五，在核心人才管理職能上，崗位勝任能力模型是發現並培養高素質人才的基礎
第六，在繼任者計畫管理職能上，崗位勝任能力模型是選拔與培養繼任人選的依據
二、指導思想
“能力（Competency）”又稱為“素質”、“資質”等，是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性及內驅力等。能力是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定並區別績效差異的個性特徵。比如：主動性、自我控制能力、人際理解能力、團隊領導能力、業務知識/技能等等。
根據“能力冰山理論”，能力的組成，就像大海中的一座冰山。冰山水面上的表象部分，容易被看到，易於被感知，比如“知識、技能與行為態度”就是屬於這一部分；而冰山水面下的部分，比如“價值觀、態度、社會角色、形象意識、個性、品質、內驅力、社會動機”等等這些，則是屬於人的“潛能”部分，不容易被看到，不容易被挖掘、被感知。所以對於它們的判斷，我們就必須要藉助科學的評價工具，形成評價體系，以防止受到“經驗主義、俯瞰主義、游離主義、本位主義”等等這些負面心理效應的影響，這也就是我們要構建勝任力模型，所必須要遵循的主要指導原則。
三、執行思路
1、套用基於一般企業的崗位十六族序（RTS）劃分模型
2、針對三級以上崗位族序，進行能力訴求（TQ）調研
3、分析調研報告，核定來自“企業方”與“員工方”的能力訴求關注值
4、設定各崗位相應“能力項、素質項、意願項”的權重配比
5、依據一般有企業的需求，構築“長尾式”勝任力模型
6、分別從培訓、考核與組織氛圍三個角度，對勝任力模型做周邊關聯
第二部分績效評估及績效管理體系搭建
一、戰略意義“績效管理”在當前很多人的眼裡，都只是被視為一個人力資源管理的“下屬模組”而已，也是因此，人們在執行的過程當中才會屢屢受挫，既不能挖掘出績效管理的真正價值，又無法保障當下管理工作的正常運行。所以這裡，我們首先就要矯正這一點錯誤觀點，那就是真正有效的績效管理，絕對不是下屬於人力資源管理的範疇，而是一套“已經躋身於各個管理模組之上、能夠隨時掌握整個企業運營命運”的戰略規劃統籌體系。而明白了這一點，我們也就了解了它的戰略意義，大致可以歸結為以下三點：
第一，績效管理是保障“組織戰略目標順利達成”的重要手段
第二，績效管理是保障“組織及個人績效穩步提升”的有效工具
第三，績效管理是保障“企業管理及業務流程實時最佳化”的必要措施
二、指導思想
談起績效管理大家並不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過績效管理的HR經理，都會莫名地陷入一種困境：一方面，績效管理“是個寶”，能夠通過客觀考核評價員工的工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等等工作有據可依；另一方面，績效管理“不如草”，長期實施的結果就是：大幅度地降低了員工的工作積極性，甚至出現“該走的不走，該留的不留”等人才價值負增長的現象，鑒於此，今後我們在實施績效管理的時候，必須要嚴格遵循以下六項項指導原則：
·辨析環境、精準定位——以應對“環境分析不合理～混了”
·變主為客、化個為群——以應對“指標設定不合理～反了”
·首選俯夠、倡導自主——以應對“目標確定不合理～高了”
·健全體系、標準作業——以應對“執行流程不合理～缺了”
·構築樣板、密切引導——以應對“獎金分配不合理～偏了”
·非常溝通、驅逐情緒——以應對“組織氛圍不合理～滯了”
三、執行思路
1、企業戰略分解及各環節相應承接能力配比（SDTA）評估
2、企業行業環境支持及未來發展前景評估（IEDA）
3、各職能部門關鍵績效領域（KPA）及對應目標域（OA）確定
4、相應責任個體關鍵績效指標（KPI）及對應目標值確定
5、制定基於大型成熟企業的“誘因式（IW）”績效考核方案並組織推行
6、建立健全績效護航體系，制定基於“德能勤績”的績效應急補救方案
第三部分人資評估及人資選用體系搭建
一、戰略意義人資評估及人資選用體系，是一個企業成長的視窗，它決定著企業未來的“健康程度”。前面的績效管理體系是企業的由上向下“指導”，體現的是“思想數據”，呈現的是“目標”，它的重要程度不言而喻；而這裡的人資評估及人資選用體系，則是企業的由下向上“反推”，體現的是“行為數據”，強調的是“過程”，它的作用同樣不可小覷，甚至更多時候，這種由下向上“反推”的自發行為，更是能夠引導企業發展的主流動力，道理很簡單，因為很多時候，我們都無法保證這種“指向目標”與“自發過程”之間的真正銜接，所以這時“指向目標”就變得很“虛”，而只有這種對於“自發過程”的關注才是“實實在在”的，才是真正能夠保障企業良性發展的核心引導力。
二、指導思想
對於“人資評估及人資選用體系”來說，真正核心的就是“指導理念”，也就是“企業的用人理念”。一個企業最終會“留用什麼樣的員工”，不是偶然的，不是隨機的；而是有著不可迴避的必然規律的，而這個規律的始作俑者，就是這家企業的用人理念。所以從我們對人才的重視角度來看，“端正態度”、樹立“職業化的用人理念”，就顯得尤為重要了。從有利於企業發展的巨觀角度來講，我們必須遵循以下兩個用人選擇：
• 用“專才”不用“全才”
• 用“一心”不用“二意”
三、執行思路
1、基於“企業戰略、可持續與生產維持”三維需求的人才選用基準（TCA）調研
2、根據“行業分析、專家建議與流程最佳化”的需要，修正人才選用基準（TCA）
3、結合各崗族需求，構築九大選人平台，實現“人才等序甄選（PTS）”的科學配權
4、建立“核選式（CR）”員工淘汰機制，從選人的角度完成淘汰，以規避企業風險
5、健全員工內舉機制，將其升華為一種福利，以打造企業人才選用的良性氛圍
6、啟用“人才庫平掛（BTA）”機制，實現人才選用的“水漲可船高”
第四部分人才訴求及人才培養規劃體系搭建
一、戰略意義至於“人才”對於“企業發展”的重要性，就不必再說了，可是“企業發展”對於“人才”的訴求，又是怎樣來達成的呢？我們能夠想到的常用方法，無非有以下兩種：一個是人才的招聘；一個是人才的培養。對於前者，它的職能很明確，無非就是為了滿足企業正常運作的人力需要，為企業配備適合的人力資源；而對於後者，則不然，關係到它的重要性，我們可以從以下三方面來描述：
第一，它是企業正常業務運作的需要；
第二，它是企業福利機制的重要組成部分；
第三，它是企業其它所有運營管理體系模組能夠正常運作的重要配套保障。
二、指導思想
也是由於培訓工作所具有的特殊意義，所以我們在實施培訓職能的時候，除了應當考慮到“企業對於人才的需要因素”之外，還必須要配合到它的其它兩個職能。鑒於此，我們在完成培訓工作的過程當中，就不得不遵循以下四條指導原則：
• 寧“教”不“招”
• 擇“專”棄“全”
• 先“品”後“能”
• 以“友”代“師”
三、執行思路
1、套用基於一般企業的“自循環式”學習組織模型（ACLM）並做適配度調研
2、結合人才選用基準（TCA）與能力訴求報告（TQ）進行培訓高度評估（TNA）
3、健全“內聘制度、保職制度與翟升制度（M.S.P）”以調動員工參與培訓的積極性
4、整合內部講師資源，通過“能力拚接、磨合訓練（TG&RI）”來最佳化講師專項職能
5、推行“培訓本責制度”，將“培訓職能”植入“企業用工評價體系”
6、啟用“一站式崗責終身規劃制度（OJP）”，為員工“畫格子、定航標”
苑國輝老師所需工具
n能力冰山分析（TAI）模型
n崗位族序（RTS）劃分模型
n能力訴求(TQ)調研統計表
n核心崗位“潛能因子”權重配比量表
n通用“長尾式”勝任力模型
n流程梳理最佳化工具
n企業戰略分解與承接力配比通用（SDTA）模型
n行業環境動態支持評估（IEDA）模型
n通用關鍵績效領域（KPA）對應目標域（OA）核定模型
n“誘因式（IW）”績效考核方案
n常用績效應急補救方案
n流程梳理最佳化工具
n通用三維需求人才選用基準（TCA）模型
n人才等序甄選（PTS）評定量表
n通用“核選式（CR）”員工淘汰模型
n通用企業人才內舉模型
n“人才庫平掛（BTA）”結構量表
n流程梳理最佳化工具
n通用“自循環式”學習組織模型（ACLM）
n培訓高度評估（TNA）量表
n通用ADDIE內部講師建設模型
n通用Kirkpatrick的四層次評估模型
n通用能力拚接與磨合訓練（TG&RI）模型
n通用“一站式崗責終身規劃（OJP）”模型
n流程梳理最佳化工具
主持講師
苑國輝，男，山東德州人，知名講師，著名管理心理學專家，“潛意識重鑄”理念的發起人，“世紀首譽”品牌創始人及首席諮詢師、培訓講師。美國AACTP認證培訓經理，美國AACTP認證職業經理人，國際GEC認證企業管理教練，原托普國威集團公司培訓學院執行院長，時代光華、中華講師、總裁培訓、中國傳播力、中國商戰名家等十家諮詢公司特約講師，GIE國際認證課程開發設計師，教學型組織（後TTT時代）理論的實踐者，專注研究：基於潛意識概念的體系管理
授課風格
一、不拘形式——追求輕鬆、聊天式的授課氛圍
二、強調互動——刺激學員完成情緒的自我調動，然後藉由情緒的變化來引導課程進程
展示照片
苑國輝主打課程
Ø《管理搶修》——“管理者綜合管理技能提高篇”
課程（諮詢）類別：綜合管理
授課（諮詢）對象：中高層管理者
課程（諮詢）亮點：管理工作是一項平衡作業，管理效果的好壞並不取決於你擅長於什麼管理方法，而是取決於你缺少哪一個模組的知識。因此，當我們發現自己的管理出現了問題，我們所要做的並不是漫無目的地培訓、學習，而是需要最為有針對性的“管理搶修”。我們的管理實施過程，大致可以比作是“賽車”在比賽中的運行過程，由賽車運行的道理，我們可以清楚地認識到，其實在我們實施管理的過程當中，每一個環節都很重要，我們可以沒有特別突出的一方面，但是一定不能有短板，否則，我們就是做再大努力，最後也是竹籃打水。
Ø《績效管理》——“體系管理篇”
課程（諮詢）類別：管理體系構建
授課（諮詢）對象：管理人員
課程（諮詢）亮點：談到績效考核，很多管理者都已經失去了信心，因為他們在此經歷了太多的失敗，原因是什麼？……本課程告訴你，這裡的原因大致可以總結為以下三點：
第一，績效考核實施的對象不對；
第二，績效考核實施的方法不對：
第三，績效考核實施的環境不對。
對於第一點，我們績效考核到底應該考核什麼？……最原始的答案是“behavior”，譯為“行為”。於是許多管理者便將其“下屬的行為”，也就是“人的行為”，定為直接的考核對象，實際上，這種做法完全是偷換概念、斷章取義的做法，我們並沒有真正理解“behavior”這個詞的本意，它所指的“行為”其實是“企業行為”。“人的行為”很容易理解，舉例像是：你每天都做哪些事了，事情的進展如何啦，你拜訪了多少客戶啦，以及你做事的態度認真不認真啦等等；而“企業行為”則指的是，類似比如用於企業財務方面的“財務預算系統、預警系統、管控系統、融投資平衡系統”，又或者是用於行政方面的“制度建設與更新維護系統、固定資產使用維護系統、環境安全保障系統、以及其它後勤支持系統”，等等，二者在考核中的角色區別如下所示：
由此對比可知，“企業行為”才是我們可以考核，也是我們應該考核的真正對象。
對於第二點，很多企業都在為“考核”而“考核”，並沒有發掘“考核”的真正含義，而只是在“跟潮流、走形式”，告訴別人它並沒有落伍。顯然，它們基於這種目的所採取的“績效考核”，肯定是不完整的，不全面的，也就是沒有意義的。首先，我們知道，績效考核本身只是一套考評體系，那么像這樣一套體系，其作用無非是得到考評結果，但是得到結果之後又待如何呢？……好像這同提升企業績效水平之間，應該還有很大一段距離，換言之，單純意義的績效考核，本身並不能達到改善企業績效的目的，這裡必然還需要一些其它的輔助措施來共同完成，它們就是“設定績效目標、分析績效現狀、制定績效計畫、執行績效輔導與套用績效成果”這五個步驟，績效考核於其中只能算是與之平等的一個環節，它們共同組成了“績效管理”這樣一套綜合性體系。
對於第三點，“績效管理”本身也有它的適用環境，比如不同性質或不同規模的企業，以及同一家企業在不同的發展階段，都應當採用與之相對應的績效管理辦法。關於這一點，我們可以這樣來理解，績效管理不止是一種管理手段，而且它還是一種“企劃”手段，即針對企業當前情況，策劃今後一段時期內各種企業行為的手段。所以，績效管理的套用環境分析，就顯得尤為重要，如果我們在這一點上做不好，那就不再是我們通過“績效管理”引領企業發展，而是成了企業用自己的發展來為“績效管理”買單。
Ø《唯美笑容》——“服務制勝篇”
課程（諮詢）類別：服務改善
授課（諮詢）對象：服務團隊
課程（諮詢）亮點：“唯美笑容”譯為“最完美的笑容”，最完美的笑容是什麼？……是真正發自員工內心的笑容。我們平時抓服務工作，往往都是捨本逐末，從來不顧及員工的感受，只是一股腦地給他們加壓，這樣以來，員工看似是“變老實”了，其實際是他們“變老練”了，“領導在、笑容在，領導走、笑容無”。本課程主要通過對員工在服務過程當中的心理分析，尋找在現有條件下，可以調整其工作情緒的方法。員工在服務過程中，會受到心理學上被稱為“四大鏡面效應”的影響，他們分別是“映射效應、反射效應、折射效應、散射效應”。
由此表可知，我們的服務人員實際上每天都在經受著許多外界因素的影響，而我們只有克服這些因素的影響，才能真正服務好顧客，展現出自己最完美的笑容。
Ø《高效團隊》——“團隊建設篇”
課程（諮詢）類別：團隊打造
授課（諮詢）對象：各種類型的工作團隊
課程（諮詢）亮點：通過對員工“潛意識”的深入分析，解剖影響團隊作業效率的真正原因，得出以下結論：團隊高效作業，需以“四有”為保障、以“三力”為支持。其中“四有”分別指的是：有心地工作、有節制地競爭、有效的組織架構與有力的後台支援；而“三力”則是指：動力、壓力、執行力。
Ø《制勝心態》——“工作心態篇”
課程（諮詢）類別：團隊提升
授課（諮詢）對象：各種類型的工作團隊
課程（諮詢）亮點：當前我們的員工，大部分都是處於“被人趕著走”的工作狀態，“於己厭、於彼煩”，“既惹得自己厭，又惹得他人煩”，這種情況下，員工勢必會“牢騷不斷、浮躁不安、效率低下、攀等靠停”，其實，這些都是由於員工的工作心態，沒有得到正確的引導，致使員工心態失衡所造成的。本課程通過改善員工的“目標意識、調節意識、節奏意識與成就意識”，通過對員工潛意識的影響，來重塑員工的心態，從而實現讓員工由“被人趕著走”到“趕著自己走”的心態轉變。
Ø《部門協調》——“協調合作篇”
課程（諮詢）類別：跨部門合作
授課（諮詢）對象：公司各部門員工
課程（諮詢）亮點：部門合作，一直都是讓各種類型的公司都感到十分頭疼的事，為此，公司可能會對員工進行“素質教育、心態教育，以及技能教育”，其實最終的結果都是枉然，因為該問題的出現，並不是由員工個體差異所造成的，而是一種人群性通病，比如國人的“重權心態、自由主義、小圈子思想”等等這些，都是該問題的直接病因，所以要解決該問題，還必須得由根做起，本課程共強調了三點內容：1、建立大績效意識，打破各部門的小圈子思想；2、重梳流程，以體制保障各部門間互助責任感；3、安插第三者，即合作協調人，通過監督幫助各部門改善合作效果。
Ø《人力管理》——“人力資源管理篇”
課程（諮詢）類別：管理
授課（諮詢）對象：所有管理者
課程（諮詢）亮點：圈內人士常說，人力資源管理的最高境界是：“既要馬兒跑得好，又要馬兒少吃草”，到底有沒有這種人力管理方法呢？……本課程給了明確的答案：不僅有，而且只能是這樣，甚至我們可以：花錢越多，人越管不好！本課程主要從人力資源管理的四大任務入手，即人才的“選、育、用、留”，分彆強調了：“選”——只要專才、排斥全才；“育”——建立基於心理效應的自學習模式；“用”——競“責”不競“崗”，不讓魯班做火夫，更不讓魯班挑大糞；“留”——只看能不能留住“人才”，不看能不能留住人，“樣板效應”留“才”不留“人”。
Ø《TTT培訓師培訓》——“企業內部培訓體系構建篇”
課程（諮詢）類別：培訓
授課（諮詢）對象：企業內訓師
課程（諮詢）亮點：通過“三定”原則，幫助學員確定“授課風格及授課內容”。第一，定向。首先根據學員在未來可能的課程客群，確定其今後的授課方向。比如這裡大致可以分為五類：針對管理人員、針對技術人員、針對銷售人員、針對前台服務人員（迎賓接待）、針對後台服務人員（投訴處理）等，這些差別都會對學員今後的授課風格及授課內容有著巨大大的影響；第二，定型。根據學員的個性優勢，為學員確定今後的“講師型格”。這裡同樣可以歸為五大類：表演型、主持型、演講型、教練型、專家型，每周不同的講師型格，都會對學員的基本能力素質有著硬體的要求；第三，定位。結合第一、二點的分析，為學員確定最終的授課風格及授課內容。
