聶小銘

聶小銘同志擔任昌飛公司副總經理以來，全面主持公司科研生產、供應保障以及技安環保工作。 （五）引入現代信息技術，逐步將公司的科研生產管理工作向信息化管理邁進。 聶小銘同志在確保當前的科研生產任務目標的基礎上，組織人員開發了符合昌河實際情況的《昌河生產計畫管理系統》。

姓名：聶小銘
職務：昌河飛機工業（集團）有限責任公司副總經理
性別：男　
年齡：1968年出生　
民族：漢　
學歷：本科　
政治面貌：中共黨員　
職稱：研究員級高工　
籍貫：江西上饒　
從事企業管理時間 ：7年
企業概況
昌河飛機工業（集團）有限責任公司坐落在聞名中外的瓷都景德鎮，隸屬於中國航空工業第二集團公司，是我國直升機科研生產基地和航空工業骨幹企業，具備研製和批量生產多品種、多系列、多型號直升機和航空零部件轉包生產的能力。 公司始建於1969年，占地面積288萬平方米，建築面積22萬平方米，職工人數4500餘名，各類生產設備4000餘台套，資產總額近43億元。公司主要產品有直11、直8系列直升機以及AC109、S92等國際合作項目。
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個 人 事 跡
昌河飛機工業集團公司隸屬中國航空工業第二集團公司，是我國兩大直升機定點研製企業之一。公司擁有國家四個直升機型號中的三個，承擔著江西省唯一一個國家重點型號的研製任務，並與美國西科斯基、義大利阿古斯特公司有著良好的合作夥伴關係。昌飛公司在2004年完成機車分離以後，經過兩年的發展，在直升機科研生產經營上呈現出良好的發展態勢。作為直升機的製造企業，公司的生產規模與能力逐年遞增，軍、民用市場開發取得突破進展，為公司的後續發展奠定了堅實的基礎。取得這樣的成績，與公司決策層最年輕的領導——聶小銘有著密不可分的關係。
聶小銘同志擔任昌飛公司副總經理以來，全面主持公司科研生產、供應保障以及技安環保工作。他以求真務實工作作風、奮發進取的工作熱情，開拓創新的工作精神，百折不撓的工作韌勁，迅速進入角色開展工作，帶領廣大幹部職工為實現昌飛公司新的更大的發展而努力奮鬥。
作為公司領導班子成員，聶小銘同志切實貫徹“三年調整打基礎”總體工作思路，團結班子其他成員，帶領廣大幹部職工，共同努力，2005年公司科研生產取得了可喜的成績：全年完成了“X機鑑定、X機首飛、XX機修理、XX機交付、XX架份S－92尾斜梁交付”的目標任務，創下公司航空產品生產史上年交付飛機量最高紀錄；高新工程項目不僅按節點實現首飛，還為小批投產做好了各項準備工作；直8直升機真正實現了系列化的發展，打通了小批生產線，為公司航空產業“十一五”跨越式發展打下了堅實的基礎。
一、精心組織、科學管理，在保證科研的同時，順利實現了直升機型號的批生產
近兩年對昌飛公司來說是至關重要的，直升機型號的科研生產任務十分繁重，且科研和批產交付嚴重並行交叉，同時公司生產能力還沒有得到較大的提升，完成任務的困難之大也是空前的。聶小銘面對這種形勢，首先重點關注和確保當年的科研生產任務目標，同時兼顧後續兩年的生產準備，以此為基礎，逐步摸索出了符合昌飛實際情況的批生產管理模式，體現出了具有昌飛特色的先進生產管理方式。
（一）完善和理順生產系統內部的管理機制。
在聶小銘同志的領導和組織下，生產管理分工方面橫向有以生產計畫和調度管理、生產準備、外協管理、動能保障和生產關鍵管理等的專業管理體系，縱向有以型號科研生產管理工作為牽引的生產指揮長負責制，主線清晰、層次分明、責任明確；在管理程式和管理要求方面，聶小銘重新清理了多項生產管理程式、生產關鍵協調製度和生產協調會議制度，使生產活動的每一個環節進一步規範起來。
（二）進一步抓好科研生產計畫和考核管理。
聶小銘同志在對各車間的生產能力和任務目標進行詳細的摸底、平衡和分析的基礎上，逐步完善科研生產的計畫和考核管理的方式和要求，使科研生產的計畫管理逐步走向合理和科學，使科研生產任務的考核進一步走向規範和嚴肅。每月聶小銘親自進行一次系統的任務完成情況分析和各型號綜合計畫的平衡，確保各項任務的完成。
（三）不斷總結和最佳化批生產的管理流程。
聶小銘同志領導生產部門按部裝和總裝的工藝順序進行零件的生產配套，以緩解各車間生產能力不足的矛盾，達到生產效率的最大化；他向各生產單位逐步灌輸和引入節拍生產和準時化生產的管理理念，確保生產鏈條的有序運轉；聶小銘同志在對各車間的生產能力進行測算的前提下，對關鍵、重要的長線產品進行逐項分析研究，排出詳細的生產網路計畫。
（四）加大了科研生產過程的跟蹤協調和組織管理力度。
聶小銘同志在生產管理中一切圍繞科研生產任務目標和節點，及時協調解決影響生產任務的每一個問題，確保科研生產活動的每一個環節層層受控，環環受控；他對生產調度系統每個人員的工作主動性提出了新的更高的要求。根據不同的專業特點，逐個對車間進行分析，對車間的任務目標、人力資源情況、設備、考核方式、生產組織管理、主要的困難和措施等進行了詳細的摸底分析，和車間一起共同商量、出謀劃策，共同幫助協商解決。
聶小銘同志每周召開一次生產協調會，對協調會提出的各項決議，都進行跟蹤、檢查、落實。一年零三個月共召開59次，協調解決問題335項，從而保證了科研生產的順利進行。
（五）引入現代信息技術，逐步將公司的科研生產管理工作向信息化管理邁進。
聶小銘同志在確保當前的科研生產任務目標的基礎上，組織人員開發了符合昌河實際情況的《昌河生產計畫管理系統》。該系統從計畫的制定、生產過程管理、計畫考核、庫存管理、問題反饋、完工情況統計等方面都給出相應的功能。同時，將各部分的功能形成整體，使計畫的生成、執行、控制和反饋形成閉環，生產過程控制一目了然。
二、不辱使命，顧全大局，順利完成國家重點型號的各項研製任務
自1999年開始參與國家重點型號研製工作，聶小銘就擔任公司新機項目辦的主要負責人，兼任新機總工藝師，全面負責型號工藝技術工作，全過程參與組織新機產品設計工藝性審查、工藝技術準備、零組部件試製、鉚裝、總裝工作，以及首飛前的技術保障工作。
在新機初步設計階段，聶小銘同志組織各專業工藝技術人員，採用並行工程的工作模式，參與設計進行工藝性審查，一直到詳細設計結束。在短短的一年多時間內，完成了所有圖紙的工藝性審查工作，並且在工藝性審查的同時，組織工藝技術準備工作，編制完成新機研製工藝總方案，各部件裝配協調方案等十多份指令性工藝檔案、4千多份生產性工藝檔案，以及完成幾千套工藝裝備技術協調工作。在工藝技術準備過程中，他全力推廣使用PDM技術，使新機的研製成為PDM技術套用的典範，同時通過PDM技術的套用，也使新機技術狀態管理水平上了一個台階，促進了型號研製進度的加快和研製質量的提高。
重點型號是技術起點高的先進直升機，勢必有很多技術難題。在試製初期，聶小銘同志組織各專業技術人員，根據產品的結構特點和技術要求，討論確定了影響型號試製的各專業工藝技術難題，並提前組織技術攻關，所有課題均在產品試製前或在試製過程中完成攻關並鑑定，為型號研製提供了技術保障。
新機的鉚裝、總裝是試製過程中難度最大、時間最緊的階段。聶小銘同志日夜奮戰在試製生產一線，經常24小時通宵達旦地工作，及時準確地處理現場技術問題，合理調配試製力量，確保了新機01、02架機按“兩總會”制定的任務節點保質保量完成鉚裝、總裝，01架機順利進入靜力試驗，02架機順利進入首飛前的地面開車試驗。
新機首飛前的地面開車試驗是型號研製的關鍵時期，也是技術保障難度最大的時期，聶小銘同志作為現場技術總協調人之一，他每天堅守在試飛現場一線，堅持每天組織現場協調會，及時解決當天試車過程中暴露的各類技術問題，經常工作到深夜，確保出現的問題不過夜，這樣加快了地面開車試驗進度，使試驗在不到一個月的時間內圓滿完成，為新機按節點首飛做出了重要貢獻。
在他的努力和帶領下，如今，國家重點型號僅用了短短三年的時間，就完成了混裝批生產的各項驗收準備工作，即將投入批生產，為保障國防現代化建設作出了突出貢獻。
三、積極抓好各項供應保障工作，為科研生產工作保駕護航
2005年裡，聶小銘帶領供應保障部門的幹部職工們克服了任務量大、供應周期短、資金緊張等諸多不利因素，完成物資採購入庫32904.85萬元，物資發放34323.36萬元，較上年翻了1.5翻，出色地完成了公司生產科研的物資供應保障工作。
（一）加強基礎工作建設，積極倡導供應保障工作的精益化、科學化管理。
聶小銘同志建立健全了一套完整的、科學的、適用於供應保障工作的基礎管理制度體系，使其真正做到基礎管理科學化、規範化、制度化。他加強了物資供應計畫和調度管理，細化明確了計畫管理的實施流程，使公司供應保障工作走上一條精益化、科學化的管理之路，大大減少了供應過程中庫存、待料、發放、返修等方面物資和時間的浪費現象，確保了公司供應保障工作井然有序、優質高效地開展。
在狠抓管理的同時，聶小銘同志加強了與供應商的溝通，締結了一批長期穩定的戰略合作夥伴。2005年原料市場物資價格普遍上漲，特別是軍工物資的貨源非常緊張。通過與供應商的溝通，大家達成了相互理解、相互支持、共同發展的共識，大家成為一個利益共同體。本著這個共識，供應商最大限度進行了讓利，並盡最大努力保證了供貨周期，使公司不但把採購成本的上漲幅度壓縮到最低限度，節約了大量採購資金，而且確保了科研生產的進度。
（二）科學運籌，合理運用資金，確保物資供應。
在市場經濟下，物資的流通和資金的流通是相伴相隨的，資金保證是物資供應的前提。2005年公司資金緊張和物資供應量倍增形成了一對較難調和的矛盾，給物資供應工作增加了很大的難度。為緩和這一矛盾，保證物資供應渠道的暢通，聶小銘同志加強了供應過程中的財務管理，嚴格執行預算管理，統籌資金利用。他組織供應部門與財務部門進行了多次協商溝通，做到了合理運用資金資源，將集中採購、分散採購和即時採購科學結合起來，並按月編報用款計畫，核定每月用款額度，嚴格按計畫額度付款，避免了資金運用的隨意性，把有限的資金全部用在刀刃上。
四、以人為本，切實關注安全生產、環境保護和職業衛生工作。
自擔任公司領導以來,聶小銘同志從貫徹落實“以人為本”的科學發展觀與構建和諧企業的客觀要求出發,始終把安全工作放在第一位，貫穿到各項工作的全過程，在他的領導下，公司的安全生產工作在組織領導、制度建設、現場管理、隱患整改、安全投入、安全宣教、安全考核等方面做了大量工作，做到了組織機構到位、制度落實到位、現場監控到位、隱患整改到位，取得了明顯的績效。
對於安全工作，聶小銘同志總是親自部署、親自參與、親自督促、親自落實。如在日常檢查方面，僅2005年一年他就親自帶領安委會部分成員對全公司主要危險點、安全重點單位共進行了6次排查，及時解決了相關問題；在隱患整改方面，近兩年，他除了對每年年初安委會所確定的隱患整改項目進行了重點督促整改到位外，還利用生產調度會、專項安全整治整改不安全隱患達43項；在試飛安全方面，通過堅持領導跟飛制度，嚴格放飛條件，設立專職試飛安全員，認真做好試飛前安全評審，嚴格規範程式操作等，確保了萬無一失。
在具體安全管理工作中，通過他的組織落實，公司進一步完善並落實了以各級人員責任制為核心的含各類安全操作規程、經濟責任制考核辦法、應急救援預案在內的安全管理制度，結合班組安全建設、5S現場管理、建立並實施職業健康安全管理體系等行之有效安全管理方法，保證了公司生產現場的本質安全性，做到了安全生產的標準化、法制化管理。近些年來，公司無死亡事故，無重傷事故，無重大火災事故，無爆炸事故，無群體中毒事故，無污染事故，無重大交通事故，截止到去年底，公司已連續第26年無死亡事故，保證了重點型號的順利研製，確保了企業生產經營的安全有序進行。自中航二集團成立以來，公司一直被評為安全生產先進單位，2006年初，公司又榮獲全國職業衛生示範企業、江西省“十五”期間安全生產工作綜合先進單位、景德鎮市“十五”期間環境保護工作先進單位等稱號。
雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。作為一名年輕的企業領導者，聶小銘同志正率領著公司全體員工為祖國的航空事業、為江西在中部地區的崛起而不懈地奮鬥著。