固特異輪胎公司發展歷程
當查爾斯.固特異發明“硫化橡膠”的時候，他沒有想到，這個耗費了無數精力，浸注了無限希望的發明並沒有幫他致富，反而讓他更加貧困。當弗蘭克.史伯林把自己創建的輪胎橡膠公司命名為“固特異”的時候，他也沒有想到，百年之後，這三個字成為輪胎業最響亮的一個名字。十九世紀是個出奇蹟的時代，許許多多影響人類的重大發明都源自那時，十九世紀也是個培養發明家的時代，橫空出世了許許多多響亮的名字。面對哪些眾多的發明家，卻很容易把他們分成兩類：一類憑藉自己發明，腰纏萬貫，名利雙收，他們中以愛迪生、諾貝爾為代表。汽車業里的卡爾.本茨和高特利布.戴姆勒也依靠自己的發明創造了自己的產業。但也有命運不濟的一類。他們雖殫精竭慮，不斷求索，但一生都貧困潦倒，直到死後其價值才被人們認識。像柴油機的發明者魯道夫.迪賽爾，他與他的發明一生不被別人重視，最後債台高築，溺斃於大西洋中。“橡膠硫化技術”的發明者查爾斯.固特異很不幸的與迪賽爾歸到了一類。當有些人因興趣而進行發明的時候，他則是為了還債而進行發明的。 回顧歷史，固特異輪胎橡膠公司從1898年創建便走過了一條坎坷但非凡的道路，在創建伊始，公司除了運氣之外一無所有。38歲的弗蘭克.克伯林靠著從堂克那裡借來的3500美元，購置了公司的第一間廠房。但作為工廠血液的橡膠還必須繞過半個地球運來，可工廠所在的小鎮卻只有一點點可憐的鐵路運輸。但正如公司被命名為固特異一樣，查爾斯.固特異那種在困境中不斷探索的精神指引著公司前進。正在做輪胎排水性能場地試驗的試驗車，固特異擁有類似的四所大規模專用試驗場地。公司最初開展的是馬車輪胎和腳踏車輪胎的業務。在19世紀九十年代，腳踏車開始風磨世界，在這個領域將有不錯的發展。但更具有戰略眼光和冒險精神的是把自己的資金重點投向新型的汽車工業。這種選擇是需要很大勇氣的，因為汽車自發明之後並沒有什麼銷量。為了拓展這方面的業務，1898年8月29 日，固特異公司發行了10萬美元的股票。大衛.希爾認購了3萬美元的股票並因此而成為了固特異公司的第一任董事長。但他僅是個投資者並不具有企業家的素質，弗蘭克.克伯林仍然是固特異公司實際上的領導者。他不但為公司起名為“固特異”，並且為公司選定“飛足”(源自希臘神話神使赫爾莫斯形象)作為公司商標，取其優美、迅捷之意。
歷經了百餘年的風雨洗禮，固特異的“飛足”商標已廣為認知，而當初選擇“飛足”作為標識，是固特異輪胎橡膠公司的一位創始人及任職多年的總裁弗蘭克?希伯林的主意。希伯林居住在在美國俄亥俄州阿克隆市，他的家中梯腳柱上矗立著一尊著名的神像(如圖1)，古羅馬人稱之為“莫丘利”，希臘人稱之為“赫耳墨斯”。這尊神像深深地吸引了希伯林，他感到神像中蘊含了固特異產品的諸多為人熟知的特點，而固特異需要一種顯著的標誌來區別於其他公司。於是，在公司成立一周年之際，即1900年8月，在希伯林家舉行了一次選擇商標的會議。在呈報的多份草圖中，希伯林先生建議採用莫丘利神的“飛足”標誌。最後與會者一致同意，將“飛足”放置在“GOODYEAR”這個詞的中間作為公司的標誌。“GOODYEAR“是希柏林先生為了紀念1893年發明“硫化” 的Charles Goodyear先生而為公司命名的。最初的“飛足”標誌並非今天大家所見到的這樣，而是比“GOODYEAR”這8個字母大得很多。莫丘利神在古時候被認為是貿易及商業之神；但在神話中的眾神中他以“神行信使”而聞名，並且這個稱呼被沿用至今。固特異之所以選擇“飛足”作為標誌，主要是取其“迅捷”之意。因為帶“飛足”的莫丘利神被廣泛喻為傳遞好訊息的使者。如今，作為給全球各地固特異客戶傳遞好訊息的使者，這個標識早已被深深烙印在全人類的腦海中了。
固特異在中國
早在1994 年，固特異作為國外知名輪胎品牌第一個來華投資建廠，迄今已在中國開展業務達十二年之久，現已成為中國輪胎生產、銷售、研發、以及服務領域的領導品牌。
固特異在中國製造符合固特異全球統一標準的子午線轎車、輕卡車輪胎，自成立以來不斷引進創新的輪胎服務理念，迄今在全國已設立了近100家經銷商、1600 多個固特異簽約零售店，自2005 年開始固特異在全國推廣新形象的授權服務中心網路，為顧客提供更完善的一站式汽車養護服務。
固特異針對國內各大汽車製造商的特殊要求，專門設計原廠配套輪胎，為寶馬5系、老款奧迪A6 全系、以及標誌307 、寶來運動版、名爵TF 、榮威750 、長安福特馬自達3 、CD340獨家供貨，同時還為新款奧迪A6 、奧迪A4 、新奧迪A4運動版、速騰、寶來、高爾夫、捷達、捷達豪華型、帕薩特領馭、桑塔納、奇瑞東方之子、中華、駿捷、富康、愛麗舍、福特嘉年華、海南馬自達福美來、長城哈佛、思域Civic 、凱迪拉克、普力馬、雙環CEO 、奧龍等多款主流車型生產配套輪胎。
為了鞏固和發展固特異輪胎在中國高性能輪胎市場的領先地位，滿足中國飛速增長的替換及配套輪胎市場需求，固特異美國總部2002年決定再投資1.2億美元對大連的工廠進行擴產，將產能擴大到530萬條，該項目預計在2007年第一季度即可實現。
2005年4月1日，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太地區總部由美國遷至中國上海。這是固特異加強中國及周邊地區業務發展的重要舉措，同時公司宣布新任命的固特異亞太和中國區強大的領導陣容，以及新的宏偉增長目標並將應對“一零年增長到10％”的挑戰，力爭在2010年使中國的採購份額增長10 ％。同時，固特異公司大力開闢新的銷售渠道，使固特異輪胎成為家喻戶曉的品牌。
堅持生產高品質的輪胎是大連固特異的主要目標。為保證高質量生產，固特異的生產設備1999年即取得ISO9002認證之後，相繼於2001年4月取得 QS9000認證， 2002年12月取得ISO14001認證，2003年3月取得TS16949認證。每一條固特異輪胎都能為您提供更放心的安全保證。我們始終不渝地奉行著一個宗旨：讓“固特異”在人們心目中成為“信賴”的代名詞。
固特異輪胎的分銷變革
固特異輪胎暨橡膠公司通過其強大的固特異獨立經銷商網路獨家銷售備用輪胎已有60多年的歷史，固特異和它的 2,500家經銷商都受益，經銷商們擁有享有盛譽的固特異輪胎產品獨家銷售權。但是，在1992年，固特異開始打破傳統，宣布它將通過西爾斯公司的汽車中心銷售固特異牌輪胎。無疑，這是對固特異原有經銷商們的一次沉重打擊，因為這使他們處於和零售商巨人西爾斯公司直接競爭的地位。這次對原先神聖不可動搖的經銷商網路的背棄，使許多經銷商感到震驚和憤怒。一位固特異經銷商說：“就像是結婚35年之後，你的‘愛人’在做不忠於你的事。”另一位則說：“我感覺就像他們在我背後捅了一刀。”
有好幾個因素導致了固特異銷售系統的變化。80年代末期，大規模的國際合併浪潮重組了輪胎行業，最後只剩下了5個競爭者。例如，日本的石橋（Bridgestone）公司兼併了凡士通公司（Firestone），德國的大陸 （Continental）收購了通用輪胎公司（General Tire），義大利派利公司（Pivelli）吞併了阿姆斯特朗公司（Armstrong），還有法國的米其林（Michelin）公司兼併了UG公司（Uniroyal Goodrich）。60年來一直位居世界輪胎製造業老大的固特異公司已經落在米其林公司之後而屈居第二。作為惟一倖存者的一家美國輪胎公司，固特異發現它在與強大的、新近補充了能量的國際競爭者爭奪美國市場份額時已不能再像對付國內較小的競爭者那樣隨心所欲。
雪上加霜的是，消費者對怎樣及到哪兒購買輪胎的觀點正在發生變化。與以前相比，買輪胎更具衝動性，並且在意價值的輪胎購買者越來越多地從更便宜的多品牌折扣商店、百貨商店和倉庫俱樂部中購買輪胎。這些商店所占有的市場份額在過去5年中增長了30%，而輪胎經銷商的市場份額卻下降了 4%。由經銷商包銷，固特異就不能把輪胎放在許多消費者購買輪胎的地方。消費者購買方式的轉變也給經銷商造成了很多問題。儘管固特異為其經銷商提供充足的各色溢價輪胎產品，但是卻不能提供許多消費者需求的低價輪胎。進入90年代，固特異這座大廈開始坍塌。儘管在美國它仍位居第一，但是它在美國備用輪胎市場中的份額僅在5年之內便下降了3%。在與持久的經濟衰退和來自米其林公司和橋石公司的各種價格競爭的博斗中，固特異公司產生了自大蕭條以來的和一個虧損年，因此急需補救辦法。
上世紀90年代初，公司建立了新的領導集團，由斯坦利·高特（Stanley Gault）率領。高特是一位神奇的經理將才，曾經把魯伯梅德（Rubbermaid）公司從俄亥俄州一家萎靡不振的橡膠公司一舉改造為美國最受尊崇的市場領導企業之一。高特在1991年年中接管固特異，並很快採取行動精簡固特異公司，包括減少沉重的負債、削減成本以及賣掉非重要產業。但是，最大的變革來自市場行銷方面：在高特的領導下，固特異公司加速了新產品的開發，並大幅度增加廣告費用。例如，在1991年年底，公司同時推出了四種新輪胎：創新防水滑阿考奇牌（Aquatred）輪胎、適合於帶貨卡車和大篷貨車的辯論手牌（Wrangler）輪胎產品、節能“綠色”輪胎及新的高性能鷹牌（Eagle）輪胎。1992年，固特異共推出了12種新輪胎，這是以往新產品推出速度的3倍。
高特在改革固特異笨重陳舊的銷售系統方面幾乎沒有浪費一點時間。除了在西爾斯銷售它的輪胎外，還在沃爾瑪連鎖店銷售自己的產品。市場調查表明，4個沃爾瑪顧客中有一個是潛在固特異輪胎購買者，並且這些購買者來自獨立經銷商不可能進入的細分市場。公司還開始大張旗鼓地經營新的私營品牌業務。它的凱利—斯普林菲爾德部門很快便簽署了一筆通過沃爾瑪連鎖店銷售私營品牌輪胎的協定，並且和凱馬特連鎖店、MW公司（Montgomery Ward）達成了協定，它甚至和倉庫俱樂部似乎也簽署了協定。除此之外，固特異還積極探索其他新的銷售方式，例如，它曾經用一種直接、快速服務的折扣店概念“公平輪胎”來抵擋低價競爭者的進攻。再者，固特異還向選中的幾個美國城市中的零售商出售輪胎。
市場行銷、銷售以及相關變革使固特異公司重新進入良性運轉狀態。在高特領導下的第一年，固特異的銷售量和利潤直線上升，市場份額增加了1%，股票價格翻了4番。到了1993年和1994年，固特異創造的利潤比它9個直接競爭者的利潤總和還多。拓展銷售系統成了固特異公司的一個重要的促進因素，例如，西爾斯公司獨自控制著10%的美國備用輪胎市場，對固特異公司來說，只要在西爾斯輪胎業務中占20%便意味著每年可多售300萬隻輪胎，足以挽回公司先前丟失掉的一半以上的市場份額。
但是，從長遠來看，開發新渠道有失去固特異包銷商網路忠誠和效益的危險——這是公司最珍貴的主要競爭資產之一。為了實現儘可能大的效益，固特異公司應該與其經銷商進行協調、合作。但是，固特異與西爾斯及其他零售商們的達成的協定引起了經銷商們的強烈不滿。一些氣憤的經銷商開始採取報復性手段——經營並大規模促銷更便宜的私有品牌的輪胎，這些私有品牌的產品能帶給經銷商更多的利潤，同時對一些注重價值的消費者更具有吸引力。經銷商的這些做法最無疑會削弱固特異的名聲，並減少固特異公司所要求的溢價。
固特異採取了一些行動來支持這些處於焦急狀態中的經銷商。例如，它開始向經銷商提供急需的低價固特異輪胎系列。固特異衷心地希望擴大後的銷售渠道能更多地幫助它的經銷商而不是傷害他們。最後，高特認為通過西爾斯的銷售能使固特異的名聲更大，銷售渠道的拓寬為經銷商可以帶來更多的盈利，但許多經銷商表示懷疑。從長遠來看，經銷商的不合作將減弱固特異的市場力量，並抵消從新渠道中獲得的銷售收益。例如，在和西爾斯宣布合作之後不久，固特異在佛羅里達的一位大經銷商就接受了幾種低價私有品牌的輪胎產品，使固特異的輪胎銷量減少了20%，但利潤卻增加了。這位提出挑戰的經銷商說：“我們現在只賣我們認為能給顧客提供最好價值的產品，因此並不總是固特異。”所以，儘管固特異公司可能又在滾滾前行，但是行程卻並沒有結束，前方路上還有許多障礙。
