內容簡介
本書是首部系統闡述傳統企業網際網路轉型的專著，分別從三個層面（取勢、明道、優術）、四個維度（商業模式、管理模式、產品模式、行銷模式）全方位解構網際網路轉型內在的商業規律與管理邏輯，並且詳細解讀移動網際網路發展的趨勢與特徵以及傳統企業在網際網路轉型過程中的錯誤認知。從戰略規劃到品牌建設，從組織變革到文化重塑，從產品研發到行銷推廣，本書結合具體企業案例給出傳統企業網際網路轉型的方向、目標、路徑、方法、步驟、標準，圍繞整個企業經營價值鏈以專業的視角深度詮釋移動網際網路給傳統產業帶來的顛覆與重構。
如果把傳統企業網際網路轉型看作一次旅行，面對那片從未涉足的旖旎風景，你怎能錯過此次出行的必備攻略呢？這是一部傳統企業網際網路轉型的行動指南，可以幫助我們完成對移動網際網路時代商業文明的系統思考與統籌謀劃。
作者介紹
盧彥：長期專注於網際網路轉型領域的探索與實踐。現為國務院發展研究中心信息網專欄作家、易觀國際“網際網路+”研究院網際網路轉型專家、阿里研究院特約研究員、和君諮詢網際網路轉型中心高級顧問。
序言
自序：未來已來，你還在等什麼？
前不久，在千年古鎮——烏鎮剛剛結束的世界網際網路大會，一群來自網際網路熱土的預言家們宣布，他們已經看見了未來的樣子。
未來是什麼樣子？是《超體》里擁有超能力的人類？還是像《星際穿越》里人類踏上星際之旅？“矽谷精神教父”凱文·凱利說：未來是難以置信的，可以產生一切具有顛覆性的技術。
在大會上，軟銀創始人孫正義大膽預言：未來，所有的事情會通過物聯網被連線起來。無論是眼鏡，還是衣服、鞋子、牆等等，甚至是一頭牛都有可能被物聯網連線起來。今天每個人大概只有兩個移動設備，30年後，每個人被連線的設備數量會達到一千個。
阿里巴巴集團總參謀長曾鳴談到數據時代時指出：“未來圖景將是如此：所有人、所有物、任何地點、適合時間、永遠線上，實時互動。在這幅具象圖景背後，我們必須想像，是並發的、分步式的、實時的“網”，這是網際網路時代的核心”。
顯然，萬物互聯已是正在發生的現實，偉大的科幻作家William Gibson曾言：“未來已經發生，只是分布尚不均勻。”
中國網際網路元老、寬頻資本董事長田溯寧認為，今後的20年，網際網路將有力量改變和塑造所有的產業，銀行、醫院、教育、交通這些領域都要被網際網路化。如果說過去20年，消費網際網路的時代來了，那么未來20年，我們將迎接一個更加激動人心的時代，那就是產業網際網路的到來。
騰訊集團董事會主席馬化騰說，網際網路不會是一個獨立於實體經濟之外的行業，而是像水和電一樣深深融入社會每個角落，讓每個行業和組織都以更高的效率運行。
未來撲面而來，預見方能遇見！從農耕時代到工業時代再到資訊時代，技術力量不斷推動人類創造新的世界。網際網路，正以改變一切的力量，在全球範圍掀起一場影響人類社會各個層面的深刻變革。央視歷時三年創作的大型紀錄片，《網際網路時代》第一次站在人類歷史的高度和全球的視野，通過全景式的描繪，呈現無處不在的網際網路正在全球範圍掀起的一場影響世界經濟、文化、社會、政治等各個方面的深刻變革，並以歷史情懷、時代意識探尋種種改變背後的本質，思考網際網路對人類社會、人類文明的深遠影響以及未來發展的可能。無數的歷史表明網際網路重新定義了人類對自身存在的目的“ 每一個我都使你變得更強大，每一個你都讓我變得更有效”。
當我們仰望頭頂的星空時，也要看好腳下的路。當我們滿懷期待的感受網際網路帶來的巨變時，也看到在網際網路浪潮的衝擊下，很多傳統企業陷入網際網路焦慮之中。因為傳統經濟時代的成功經驗，在今天的網際網路時代都受到質疑和挑戰。用俞敏洪的話說就是“失敗，不是因為你做出了錯誤的商業決策。今天，不管你做出多么正確的商業政策，都有可能死掉，因為你原有的成功基因不符合當下成功的標準。所以消滅你，與你無關。 歷史，就是這樣的無情和殘酷，很多時候，你的沒落和衰亡並不是由於你的無能和懶惰，而僅僅是因為你不在歷史的趨勢里。
海爾集團董事局主席張瑞敏說：“ 沒有成功的企業，只有時代的企業，如果外界認為你成功了，只不過是因為你踏準了時代的節拍而已。但是沒有任何企業能夠永遠踏準時代的節拍，因為所有的企業都是人，不是神。時代的變化沒法預測，一腳踏空，企業可能就萬劫不復。所以企業只有不斷地去跟上時代的步伐，但時代變化的越來越快，企業的淘汰率越來越高，怎么樣才能真正踏準時代的節拍？
即使如BAT級的企業也未能高枕無憂。百度董事長李彥宏向投資者聲明：“百度兩年內都會處於一個轉型期。他坦言，10年前便有人提醒他關注手機領域的網際網路搜尋，當時並沒有在意這一趨勢，且不看好移動搜尋的發展。而當百度意識到應該發力移動搜尋時，已經有一些晚了，他評價百度向移動的轉型用了兩個詞：危險、痛苦。百度曾經被指已經過時，移動搜尋領域也會有新的公司崛起，這讓百度意識到要做的事非常多”。
阿里巴巴集團董事局主席馬雲在演講中也直言現在是阿里最危險的時候。“每個人一定要明白自已的界限，自已要做什麼，想做什麼，做任何產品和服務，都要問一個問題，你的客戶有沒有用”。
即便是拿到第一張移動網際網路“船票”的馬化騰也擔心自已不理解以後網際網路主流用戶的使用習慣是什麼，不知道年輕人喜歡什麼，包括QQ也好，微信也好，沒有人保證一個東西是永久不變的，因為 人性的本質就是要更新，即使你什麼錯都沒有，就錯在你太老了。而所有的競爭者都不是我們想像中的龐然大物，而是新鮮生猛的消費主體，所有的價值都來自於前所未有的一種系統性的顛覆，而這種系統的顛覆從來就不是存量的最佳化。
“一切穩固的東西都煙消雲散，一切神聖的東西都將被褻瀆”——馬克思在《共產黨宣言》中的這句話常常被學者和評論家們借用來描述後工業、後現代、全球化時代狀況。其實，我們正身處其中的商業生態，同樣可以用這句話來形容。在紀錄片《網際網路時代》中，有一句話恰如其分的對這個時代做了總結，“ 一切的理所當然，都那么弱不禁風”。
如今，網際網路正在與傳統產業相互融合，以一種摧枯拉朽的態勢重塑當下的經濟結構與面貌，在網際網路的衝擊下，一些曾經被認為是牢不可破的慣例正在被一一打破，一些傳統的商業模式和服務手段正在被顛覆，一些舊的規則正在被新規則取代，新常態正在逐步建立。新興企業在尋找新的發展視窗，傳統企業也意識到危機臨近，希望通過變革來再鑄輝煌。那么問題來了？面對消費主體的蛻變，消費主權的移交，消費行為的集體遷徙，免費模式的橫行，跨界顛覆的肆虐……對於那些處於網際網路浪潮中的傳統企業來說，該如何擁抱網際網路？怎樣用網際網路思維武裝自已呢？
網際網路思維 的核心在於“思維”而非“網際網路”。因此，網際網路思維不是做加法，不是說傳統企業建個網站，搞個App什麼的。而是做減法，減掉面向終端用戶的不必要的環節，減掉不必要的資源消耗，減掉一切與最終用戶直接溝通的障礙，減掉層層加價的中間渠道，減掉組織多餘的架構層級......
華為公司輪值CEO胡厚昆認為：“在網際網路的時代，傳統企業遇到的最大挑戰是基於網際網路的顛覆性挑戰。為了應對這種挑戰，傳統企業首先要做的是改變思想觀念和商業理念。要敢於以終為始地站在未來看現在，發現更多的機會，而不是用今天的思維想像未來，僅僅看到威脅。”
所見即所得，如果你還認為網際網路是一種技術，一種工具，那么你把它用來提高效率也無可厚非，不過這很可能就是買櫝還珠。如果你能把網際網路首先當作一種意識，一種思維模式，然後你就會從用戶的思維、人性的視角去考量，這樣也許就能獲得事半功倍的效果。李克強總理明確提出：“網際網路不僅是工作、學習的工具，也是一種生活的方式，人們的很多思維習慣都因為網路而有所改變”。
領教工坊創始人肖知興認為網際網路給中國商業界帶來的最大改變也許是新一代人的價值觀的變化，中國傳統的團隊精神、威權主義價值觀讓位於以“平等、參與、分享”為核心的個體主義、自由主義價值觀，這才是所謂的網際網路精神或者網際網路思維的真義。能夠扎紮實實在企業內部管理中貫徹以“平等、參與、分享”為本質的網際網路精神，把每個個體的創造性、積極性、主觀能動性發揮出來的公司，才稱得上真正的網際網路企業。
越來越多的實踐證明在21世紀誰能建立網際網路思維，實現真正的網際網路轉型，誰就能執行業牛耳。阿里巴巴集團總參謀長曾鳴認為傳統企業網際網路轉型基本上有四類事情可以做： 第一，持續加強現有體系競爭力建設；第二，利用網際網路工具改進業務流程；第三，用網際網路精神來進行自我革命；第四，重新按網際網路模式建立新業務。
唯一能讓企業免於速朽的，就是企業的快速刷新(自我顛覆加自我重建)的能力。對於傳統企業來說最重要的是能不能形成網際網路的思維模式， 能不能讓企業具有網際網路基因比花錢引入網際網路技術更為重要。通過網際網路的思維和技術，企業不斷將經營、銷售、服務等內容從傳統的線下走到了線上，再從線上不斷輻射擴展到線下，帶動整個產業的網際網路化轉型。縱覽整個商界，海爾、創維帶動了家電行業的網際網路化轉型，京東、天貓帶動了零售行業的網際網路化轉型，小米帶動了手機行業的網際網路化轉型，樂視帶動了電視行業的網際網路化轉型。
坐而論道，不如起而行之。關於傳統企業網際網路轉型，誠如習近平主席所言“我們的事業越前進、越發展，新情況新問題就會越多，面臨的風險和挑戰就會越多，面對的不可預料的事情就會越多。但是懂就是懂，不懂就是不懂；懂了的就努力創造條件去做，不懂的就要抓緊學習研究弄懂，來不得半點含糊。否則空談誤國，實幹才能興邦。”
曾記得傑克.韋爾奇說過：“一旦我停止學習新的事物，開始談論過去多於未來時，我認為就離退休不遠了。” 無知不是生存的障礙，傲慢才是。人最大的悲哀就是你不知道自已不知道。所以千古名臣曾國藩有句名聯“千秋邈矣獨留我，百戰歸來再讀書”。在這個浮躁與焦慮並存的時代，我們能做的就是 要么讀書，要么旅行，讓身體和靈魂總有一個在路上。否則每一個不曾起舞的日子，都是對生命的辜負。
最後在這裡最最要感謝的就是那些素未謀面的讀者朋友們，正是因為有你們的熱忱期待，才讓我有了持續創作的激情與動力，同樣也因為有你們不懈的支持，我才有了苛求極致的堅決與毅力。
本著對網際網路精神“開放、平等、協作、分享”的一貫奉行，筆者一如既往、義無返顧的在此鄭重聲明，任何人有權以你喜歡的方式肆無忌憚、原封不動的引用或轉載本書任何內容而無需註明出處，也無需顧忌侵權被訴。筆者唯一的期願正如《超體》中諾曼教授所言 “生命只有一個目的，分享及傳遞所學的東西”。
作品目錄
未來已來，你還在等什麼？
第1章 移動網際網路時代的商業大勢與生存法則
1.1 移動網際網路時代的趨勢與特徵 ∥ 1
1.1.1 傳統企業為什麼要進行網際網路轉型 ∥ 2
1.1.2 移動網際網路時代的商業特徵 ∥ 8
1.1.3 移動網際網路時代的商業趨勢 ∥ 11
1.2 傳統企業網際網路轉型六大誤區 ∥ 19
1.3 12位大佬的網際網路焦慮症 ∥ 25
1.3.1 海爾執行長張瑞敏：自殺重生，他殺淘汰！ ∥ 28
1.3.2 萬科董事局主席王石：下一個倒台的就是萬科！ ∥ 29
1.3.3 騰訊公司董事局主席馬化騰：越來越看懂年輕人的喜好！ ∥ 29
1.3.4 阿里巴巴創始人馬云：京東虎視眈眈，微商兵臨城下！ ∥ 31
1.3.5 百度公司董事長李彥宏：儘管一直在“精益創業”，但仍遭遇“創業者窘境” ∥ 31
1.3.6 360掌門人周鴻禕：激情不再身先老，股價未漲創新低 ∥ 32
1.3.7 小米科技董事長雷軍：內憂坤長之困，外患出師不利 ∥ 33
1.3.8 聯想集團創始人柳傳志：年輕人的世界，搞不懂 ∥ 34
1.3.9 泰康人壽保險董事長陳東升：此身如傳舍，何處是吾鄉！ ∥ 34
1.3.10 諾亞（中國）董事長汪靜波：瀚海闌乾百丈冰，愁雲慘澹萬里凝 ∥ 34
1.3.11 新東方董事長俞敏洪：消滅你，與你無關！ ∥ 35
1.3.12 萬達集團董事長王健林：問君能有幾多愁，恰似祖國人民向網流！ ∥ 36
1.3.13 折射出傳統商業的危機 ∥ 38
1.4 傳統企業網際網路轉型的商業邏輯與行動指南 ∥ 40
1.4.1 五位網際網路大咖的網際網路轉型方法論 ∥ 42
1.4.2 網際網路轉型方法論：金字塔模型 ∥ 50
1.5 案例：蘇寧轉型之困 ∥ 55
1.5.1 轉型之路，且行且艱辛 ∥ 55
1.5.2 蘇寧的轉型雲圖 ∥ 56
1.5.3 轉型陣痛之因 ∥ 58
1.5.4 電商容易，轉型不易，且行且珍惜 ∥ 60
1.5.5 蘇寧轉型之囧 ∥ 62
1.6 案例：家電標桿：創維網際網路轉型之路 ∥ 64
1.6.1 貼近用戶，服務管理人員上門服務 ∥ 64
1.6.2 “創維服務”微信公眾平台與用戶零距離 ∥ 65
1.6.3 開通總監信箱，產品服務問題解決的綠色通道 ∥ 65
1.6.4 2小時回響服務，無須多等，快速解決問題 ∥ 66
1.6.5 服務補償，每一位投訴、不滿意用戶都是財富 ∥ 66
1.6.6 創維擁抱網際網路，企業轉型過程中的亮點與創新 ∥ 66
1.6.7 創維網際網路轉型啟示：從經營產品到經營用戶 ∥ 68
1.7 案例：面對網際網路，創維的三點經驗 ∥ 69
1.7.1 學習 ∥ 70
1.7.2 思考 ∥ 71
1.7.3 不要拐急彎 ∥ 71
1.7.4 創維的雙品牌雙平台戰略 ∥ 72
1.7.5 轉型關鍵點：平台運營能力 ∥ 74
1.7.6 轉型中如何設計組織架構 ∥ 77
1.7.7 未來，深耕後台運作 ∥ 78
第2章 網際網路轉型——商業模式篇 ∥
2.1 最鋒利的商業模式：工具/內容+社區+電商 ∥ 84
2.1.1 社群：一切關係皆渠道 ∥ 86
2.1.2 商業：一切環節皆體驗 ∥ 87
2.2 最人性化的商業模式：長尾型商業模式 ∥ 89
2.2.1 長尾下的C2B模式 ∥ 91
2.2.2 案例：ZARA—快速時尚 ∥ 92
2.3 平台型商業模式：要么創造平台，要么被平台化 ∥ 94
2.3.1 做產品還是做平台 ∥ 94
2.3.2 平台型商業模式的特徵 ∥ 96
2.3.3 如何構建平台生態圈 ∥ 97
2.4 免費：最強悍的商業模式 ∥ 101
2.4.1 移動網際網路時代的免費商業模式 ∥ 101
2.4.2 為什麼可以免費 ∥ 103
2.4.3 給你五個必須免費的理由 ∥ 104
2.4.4 案例：網際網路免費三劍客—QQ、360、小米 ∥ 106
2.4.5 案例：借免費思維，傳統企業單店實現2個億 ∥ 111
2.5 O2O模式：傳統企業的諾亞方舟 ∥ 115
2.5.1 O2O的概念 ∥ 115
2.5.2 案例：國內家居O2O先鋒：美樂樂成功轉型 ∥ 117
2.6 跨界與融合：未來網際網路發展的主旋律 ∥ 122
2.7 從線下走向線上：網際網路掀起教育產業革命 ∥ 128
2.7.1 線上教育的五大商業模式 ∥ 130
2.7.2 線上教育關鍵成功要素：優質內容+用戶 ∥ 132
2.7.3 國外線上教育發展狀況 ∥ 134
2.7.4 網際網路顛覆的又一塊領地 ∥ 135
第3章 網際網路轉型—管理模式篇
3.1 組織轉型—以用戶為中心的組織變革 ∥ 138
3.1.1 孩子已經長大，但穿的還是原來的衣服 ∥ 139
3.1.2 網際網路時代的組織架構—自由聯合體 ∥ 141
3.1.3 未來的組織—蜂群組織 ∥ 145
3.1.4 案例：蘇寧的組織轉型—且行且變革 ∥ 147
3.2 績效轉型—以用戶為驅動的管理體系 ∥ 151
3.2.1 案例：小米傳奇—用戶驅動管理 ∥ 152
3.2.2 案例：最強自組織—中文字幕組 ∥ 155
3.3 文化轉型—以網際網路精神為土壤的文化重塑 ∥ 159
3.3.1 文化轉型勢在必行 ∥ 160
3.3.2 網際網路時代的文化重塑 ∥ 163
3.3.3 企業文化重塑的價值與意義 ∥ 165
3.3.4 文化落地的亂象 ∥ 167
3.3.5 文化落地的邏輯與步驟 ∥ 169
3.3.6 案例：海爾網際網路轉型—人人都是CEO ∥ 172
3.3.7 案例：阿米巴經營模式實踐指南—以人性為經營的起點 ∥ 180
第4章 網際網路轉型——產品模式篇 ∥ 196
4.1 網際網路轉型必備的四大產品思維 ∥ 196
4.1.1 什麼是網際網路時代的好產品 ∥ 196
4.1.2 用戶需要的是孔，而不是鑽頭 ∥ 197
4.1.3 產品思維之一：用戶思維 ∥ 199
4.1.4 產品思維之二：疊代思維 ∥ 205
4.1.5 產品思維之三：極致思維 ∥ 209
4.1.6 產品思維之四：簡約思維 ∥ 210
4.2 如何成為一名合格的產品經理 ∥ 212
4.2.1 什麼是產品經理 ∥ 213
4.2.2 產品經理的五大角色定位 ∥ 214
4.2.3 APP產品經理必須要懂的30條原則 ∥ 216
4.2.4 產品經理應該具備的素養 ∥ 222
4.3 史上五位最牛產品經理的誅心之言 ∥ 223
4.3.1 賈伯斯關於產品開發的六大法則 ∥ 224
4.3.2 微信之父張小龍眼中的產品經理 ∥ 225
4.3.3 QQ之父馬化騰眼中的產品經理 ∥ 228
4.3.4 百度首任產品經理俞軍的12條產品理念 ∥ 229
4.3.5 360掌門人周鴻禕眼中的產品經理 ∥ 230
第5章 網際網路轉型——行銷模式篇 ∥ 232
5.1 消費主體的蛻變：個性化、社交化與娛樂化 ∥ 232
5.1.1 品牌行銷進化論 ∥ 233
5.1.2 用戶與客戶的區別 ∥ 234
5.1.3 消費行為的遷徙 ∥ 235
5.1.4 娛樂化：無娛樂，不行銷 ∥ 237
5.2 消費主體80後、90後登上舞台 ∥ 238
5.2.1 80後，我選擇，我喜歡 ∥ 239
5.2.2 90後，年輕，就是任性 ∥ 240
5.2.3 90後的媒體溝通策略 ∥ 244
5.3 行銷環境的嬗變：移動化、碎片化、場景化 ∥ 246
5.3.1 移動化 ∥ 247
5.3.2 碎片化 ∥ 248
5.3.3 場景化 ∥ 250
5.4 行銷方式的迭變：大數據行銷、社群行銷、內容行銷 ∥ 253
5.4.1 大數據行銷 ∥ 254
5.4.2 社群行銷 ∥ 258
5.4.3 內容行銷 ∥ 262
“網際網路+”企業的六大核心問題（節選）
三、“網際網路+”企業，怎么“+”?
“網際網路+”企業就是企業網際網路化,企業無非包括四個方面,商業模式\管理模式\生產模式\行銷模式,所以“網際網路+”企業就是四個網際網路化。
(1)行銷模式網際網路化：用網際網路技術來發現需求、降低溝通成本
利用O2O來更精準的發現用戶需求，最大化的降低行銷成本。例如美樂樂通過O2O不斷提升消費者體驗，來增強客戶黏性，實現線上與線下的有機融合。
(2)產品模式網際網路化：用網際網路技術來最佳化流程、提高效率
用網際網路研發產品的模式來改進生產環節，儘快的將產品投向市場，讓用戶參與產品試驗，並根據用戶的反饋進行改進，將用戶反饋囊括在糾錯機制之中，形成內部創新的標準化體系，加快產品的更新周期，實現快速疊代。
(3)管理模式網際網路化：用網際網路思維武裝全體人員
用網際網路精神來改造企業內部的經營管理和產業的上下游價值鏈。“平等、開放、協作、分享”既是網際網路精神，也是傳統企業網際網路化的思想基礎，甚至可以說是衡量一個企業能否開始網際網路化的重要指標。
(4)商業模式網際網路化：用網際網路模式開闢新業務
整合內外資源用網際網路的玩法重構整個商業價值鏈，針對現有業務進行內部賽馬和自我革命或跨界顛覆。例如騰訊用微信攻擊手機QQ，馬雲給淘寶無線下的命令就是幹掉淘寶，順豐用“線下網店”嘿客來顛覆物流業。
四、為什麼大家把轉型的焦點都放在電商方面 ?
因為目前多數企業最直接的表現就是銷售乏力，所以如果能增加銷售渠道，擴大銷量自然深受老闆們的親睞。但可以很負責的說電商只是網際網路轉型其中的一個子模組，而且銷售的問題不僅涉及到產品研發、生產，也涉及到戰略等方面。雷軍也說：“今天大家可能更多地認為向網際網路轉型僅僅是電商化，電商確實提高了渠道效益，但更為重要的是用網際網路思想來武裝自己。不是把產品放在網際網路上就是網際網路公司,要用網際網路的思維做事情。
五、“網際網路+”時代，如何衡量一個企業的生命力?
(1)首先看它是否“線上”，各項業務流程中，多少項“線上”了，關鍵流程是否“線上”，這衡量的是企業的網際網路化水平;
(2)然後看它多大程度完成了“互動”的理念，多大程度上能“遵照”用戶的反饋來最佳化自身的產品和服務;
(3)最後，要看這家企業在非業務線性流的其他節點上是否“聯網”，是否與全網發生著互動與交換，並因此產生新的流程和服務。
六、判斷“網際網路+”企業的三個標準：
馬雲說：“沒有傳統的企業，只有傳統的思維，傳統思維只有一條就是捍衛信息不對稱帶來的既得利益。”所以判斷企業網際網路化正確與否的唯一標準就是，你是在鞏固和強化信息不對稱帶來的既得利益，還是在削減和釋放信息不對稱帶來的既得利益。具體分三個方面:
1、用戶層面
企業與用戶之間是否是一種平等、開放的關係，企業是否為用戶營造了一個協作、分享的良好氛圍。
(1)你所有的努力是在促進信息的自由流通還是阻礙信息的流通?(2)你是儘可能的讓用戶得到關於產品的全部信息，進而便於用戶做出最明智的選擇，還是有意的禁止同類競品信息，讓用戶只選擇你的產品?(3)你是在努力促進用戶與用戶之間的互動交流，進而通過用戶的反饋和訴求來驅動產品疊代，還是阻礙用戶之間吐槽的擴散，維護企業品牌形象。2、價值鏈層面
企業與利益相關者之間是否建立在“平等、開放、協作、分享”的商業生態平台上。
你整合產業鏈的上下游是為了消減產品到達用戶的中間渠道環節，最大化的讓利給用戶，為用戶提供更大價值還是為了整合後最大化的獲取壟斷紅利?3、員工層面
企業與員工之間是否是一種平等、開放的關係，員工與員工之間是否足夠的協同、分享。
(1)你現有的管理方式是依靠指揮、控制、命令等傳統管理手段，還是員工發自內心的自主自願行動?(2)你在企業推行包產到戶式的自主經營是為了企業效益的翻番還是為了激發員工更加自主的為用戶提供更優質的服務?(3)你給員工豐厚的福利、期權、股票，是為了用這些金手銬栓牢員工捨不得離開你，進而可以為你創造更多的價值，還是發自內心的對員工付出的肯定。正如劉若英所唱“很愛很愛你，所以願意捨得讓你往更多幸福的地方飛去”，你是否有如此的胸襟。
總之，這次移動網際網路浪潮最大的衝擊就是倒逼商業回歸人性，所以“平等、開放、協作、分享”的網際網路精神必將成為“網際網路+”企業的文化根基。
12位大佬的網際網路焦慮症（節選）
2005年，那時戴爾還被所有教科書奉為經典案例，諾基亞和黑莓也被視為科技創新的代言人，但如今戴爾已經退出世界500 強，諾基亞和黑莓一個被收購、一個前途未知。一台智慧型手機，把網際網路移動起來，跟人的綁定程度遠遠超出了PC網際網路時代，這種變化足以顛覆任何一個傳統產業。跟14年前網際網路浪潮一樣，每一次信息技術的革命，給企業界帶來無窮想像空間的同時，也帶來了轉型的危機和被淘汰出局的恐慌。美國“創新之父”克萊頓?克里斯坦森說：“你要么是破壞性創新，要么你被別人破壞”。
2013年以來，爆炸式膨脹、病毒式擴散、顛覆、跨界打劫，移動網際網路的衝擊，讓傳統企業仿佛一夜之間突然感到了巨大壓力和恐慌。整個商界一時焦慮四起，即使是BAT級的網際網路大佬也“焦慮”萬分：馬雲焦慮微信的強大，李彥宏焦慮阿里收購高德，馬化騰焦慮餘額寶……一向低調謹慎的李彥宏說：“中國網際網路正在加速淘汰傳統產業，傳統產業都面臨著網際網路的衝擊。傳統產業再不焦慮，估計連怎么死的都不知道就被滅掉了。
隨著移動網際網路時代的到來，讓傳統產業大佬們倍感焦慮的是，他們想要進入網際網路，卻始終找不到方向在哪裡；明明感覺危險在一步步逼近，卻看不清敵人是誰，但又隨時可能冒出一個顛覆者，打得自已毫無還手之力。任誰處於這樣的環境中，都擺脫不了焦慮。而擁有全球零售業最先進的物流體系和最優秀IT技術的沃爾瑪也成為重症焦慮患者。當其遇見亞馬遜，由於房租、員工、存貨成本等原因，實體店從先天優勢淪為先天劣勢，直逼得沃爾瑪不是換帥就是裁員。
奇虎360董事長周鴻禕說：“大家面對網際網路都會普遍焦慮，主要表現在兩個方面：第一，對於網際網路這個概念摸不清，不知道網際網路對於企業自身意味著什麼。第二，許多企業不懂得如何利用網際網路完成企業的轉型升級。
面對不明覺厲的網際網路焦慮症，汪峰的一曲《存在》唱出了時下無數傳統企業家的心聲：“多少次狂喜，卻備受痛楚，多少次燦爛，卻失魂落魄，多少人笑著，卻滿含淚滴，誰知道我們，該去向何處，誰明白尊嚴，已淪為何物，是否找個理由，隨波逐流，或是勇敢前行，掙脫牢籠，我該如何存在？”
下面我們從12位大佬們對於移動網際網路的感受與思索，看看焦慮究竟來自何方，以及如何化解焦慮？
新東方董事長俞敏洪的焦慮：消滅你，與你無關
俞敏洪在與新浪財經對話時表示，移動網際網路發展對每一個企業都提出了重大的挑戰，一夜之間，你有可能就被別人超越、占領、推翻了，這種情況都有可能。我們會經歷經常性的生生死死，而不是說你不想死你就死不了。而這個生生死死跟在座的企業家的能力已經沒有關係了。
我不認為我是沒有能力的人，也不認為各位是沒有能力的人，一個行業的升級需要的是完全不同的基因。諾基亞不可能有蘋果的基因，所以諾基亞必然失敗。俞敏洪舉例說明基因不同的無奈。“國美再努力也不可能防止京東商城，新華書店再努力也不可能防止亞馬遜對它的衝擊和顛覆，這是很難做到的事情。”
萬達集團董事長王健林的焦慮：問君能有幾多愁，恰似祖國人民向網流！
阿里上市讓馬雲成為新首富，其實這不僅僅是新舊首富的交接，更是虛擬經濟與實體經濟的轉換。放在2005年前，這是想都不敢想的事情，誰能想到，看不到、摸不到的虛擬經濟能超越真金白銀的實體經濟，而這一切如今卻變成了事實。不僅如此，騰訊董事長馬化騰的個人資產也將超越王健林，至於騰訊公司資產早已超越萬達。
企業在這個時代的焦慮和尷尬，無疑來自於我們正在經歷的各種商業革命。比“被征服”更為可怕的，是“不知道會被誰征服”。面對焦慮，你甚至無法選擇逃避。有人以為，封閉自己、拒絕變化，就可以用種種手段阻擋潮流。殊不知，阻擋潮流換來的暫時苟延殘喘，不僅會錯失轉型機會，而且最後無一例外會死得更加難看。TCL董事長李東生坦言：“這是一次不得不進行，也不能不進行的自我革命。”
在網際網路的衝擊下，傳統商業巨頭的優勢，正在慢慢的瓦解，以前打下的江山可能隨時面臨消失。這絕對不是駭人聽聞，看看天貓、京東對蘇寧、國美的衝擊就知道了，令人最為頭痛的是，下一個被顛覆的是誰還不得而知。所以這並不是王首富一個人的焦慮，而是傳統企業巨頭們面臨的集體焦慮，包括聯想、蘇寧、格力、TCL等等，似乎支撐過往30年中國經濟發展的巨頭都在其列，無一倖免。
李東生說，“我們不能眼睜睜看著‘後輩’們一個個衝到前面，必須要用網際網路精神、網際網路思維來改造自己、武裝自己，否則就會落後，而落後就會挨打。”例如車載導航數年前還是個生意，今天全部免費了，就表示這個市場已經不存在了，沒有人再為導航付費了。
還有一個傳統連鎖企業向網路電商平台轉型，那么它曾經擁有的門店、渠道優勢，可能一夜之間就成為轉型的包袱。還有很多高管，曾經取得或帶領團隊取得成功；但那一切，只能證明他們曾經用對的方式做對了事情；並不能證明未來依舊能夠繼續成功。因此，網際網路轉型是一次真正意義上的強制拆遷異地重建的過程，有存量的組織和個人會有沉重的負擔，轉身轉型都不易。
