圖書信息
出 版 社：東方出版社
出版時間：2011-8-1
I S B N：9787506042505包 裝：平裝
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由畠山芳雄編著的《經營者到底應該怎么辦》內容介紹：20世紀90年代，日本經歷了長期的經濟不景氣。人們稱之為“失去的10年”，但我認為毋寧叫做“大收穫的10年”更貼切。仔細想來，那些歲月雖然含辛茹苦，但是日本企業在進入一種“高壓釜”的狀態之後，對長年無效的體制進行了偉大改革，迎來了新的飛躍期。
內容簡介
日本企業藉助經濟的不景氣，完成了偉大的體制改革。企業的經營者們似乎可以相信他們自己的能力，但是我希望他們不要像泡沫經濟前那樣因自大而導致失敗，希望他們向著下一個時代的課題奮勇前進。
《經營者到底應該怎么辦》主要面向社長以下的執行董事，令其思考各自的任務，特別對新上任的執行董事要能夠起到幫助作用。作為一個企業管理指導者，我衷心地祝願大家成功！
作者簡介
畠山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，長期擔任影響極大的日本能率協會（相當於管理協會）理事長、副會長等重要領導職務。1949年就職於社團法人日本能率協會，作為經營顧問、幹部培訓老師，從事過很多企事業單位、行政單位的調研、培訓工作。並專門從事經營調研、幹部能力開發。擔任過該協會理事長、副會長，現在是社團法人日本能率協會的特別顧問。
目錄
前言 “失去的10年”是大收穫第Ⅰ章 經營者的基本課題 1 對經營的信念 信譽·質量·成本 業務與人力 利潤不是目的只是結果 重建中的利潤 2 經營者應該發揮的作用 工作的意義與風險 擔負起歷史使命 最終結果責任 被動上任·主動退職 3 經營者必要的能力 超越行業之別的能力 改革 最大限度地發揮組織作用的能力 善於協調 4 今後的環境變化及應對 樹立社會信譽 預防措施 關心法律 控股公司和集團經營 董事會董事和執行委員會執行董事 經營者結構今後的發展方向 顧客滿意管理 事前期待的充分度 職員滿意度的問題 魅力即變化 提高部長科長的素質 社會滿意度 5 戰略行動四項原則 將精力集中於重點 業務的選擇與集中 長遠目標 時間最短化 全局觀念 小結第Ⅱ章 董事的五種病 1 無所作為病 決策症 被日常工作埋沒 無過失症 2 安逸病 模仿
部分章節
——被動上任·主動退職 董事是受人委託上任的，不應該是自己謀求的。
主動謀求董事職位是個人的自由。但這種行為會招致身邊人的不信任，即便成功，以後的工作也會不順利。有時這種野心還會造成公司內派系林立，針鋒相對，引發內訌。
如果你不能博得現任經營者陣營的充分支持與信任，就應該拒絕升任董事。作為經營者陣營中的一員，你要和他們共同承擔決策與結果。這和科長晉升為部長有本質的區別。由於不慎重而導致的悲劇在現實中數不勝數。
另外，執行董事和董事會董事要自己主動提出退職，不能由組織決定之後，自己很不情願地“被解聘”。這條原則不僅限於董事因經營失敗而引咎辭職時，在董事經營成功，培養好了接班人，從近期情況看自己的任務已經完成時，也應該自己主動提出退職。
所謂董事要經常考慮整個企業的現在和將來，為企業選擇自己認為的最佳道路。當自己的實際作用已經完全發揮，或者斷定新人的登場將為企業帶來新活力，對整個組織更加有利時，董事應該毫不猶豫地引退。
對於當今時代的經營，組織的新陳代謝是極其重要的。作為董事，在過去或許可以經受環境的不斷變化並指導新的變革。而在當今，這不過是個想法而已，董事也許無法經受接下來發生的變化。如果董事做不到急流勇退，也許會給公司帶來巨大損失，從而抹殺了自己以往的功績。
在日本，社會提倡企業明確決定員工的退職以及進退去留，這使得員工沒有必要主動退職。關鍵是董事對整個組織抱有多大的熱情，能否正確認識自己在組織中的位置。
如果一個董事注重自身的現實利害，即使失敗了也拚命守著職位，直到被勒令退職，他就得不到“神的救助”。但如果他樹立了豐功偉績，並在人們的惋惜中離開，在他的面前自然會展開新的道路。
3經營者必要的能力 ——超越行業之別的能力董事的業務能力不應只限於某個特定行業，董事應具有超越行業之別的經營能力。
現實中的企業由多種不同的業務組成，董事負有指導企業發展和再建的責任。這個現實說明董事應具有超越行業之別的經營能力。集團企業大都經營多種不同的業務，而新業務的開發無非是對不同業務經營的挑戰。
因此，所謂董事就是超越行業之別的業務經營專家。
