組織再生能力

由眾多人組成、從而比個人複雜得多的企業,在其發展過程中不可能不經受任何磨難和危機。當組織遭受挫折,尤其是重大危機時,組織所表現出的戰勝危機、使組織迅速恢復元氣甚至發展出更強競爭模式的能力或素質,就是組織再生能力。組織再生能力不同的企業,區別就在於:一些企業在經受重創後從此沒能再起來;另一些企業則像被打倒在地的拳手一樣又頑強地站了起來,反敗為勝。

組織再生能力 (rebirth Capacity of Organization):成就百年企業的核心素質

什麼是組織再生能力

一條蚯蚓,哪怕被切除掉身體的十分之九,過不了多久,又能長成一條完整的蚯蚓,甚至更加強壯。

由眾多人組成、從而比個人複雜得多的企業,在其發展過程中不可能不經受任何磨難和危機。當組織遭受挫折,尤其是重大危機時,組織所表現出的戰勝危機、使組織迅速恢復元氣甚至發展出更強競爭模式的能力或素質,就是組織再生能力。

組織再生能力不同的企業,區別就在於:一些企業在經受重創後從此沒能再起來;另一些企業則像被打倒在地的拳手一樣又頑強地站了起來,反敗為勝。

事實上,現在活躍於市場中的所有明星企業,尤其是那些戴著“長壽”桂冠的企業,無一例外地在其發展的某個階段遭遇過危機,甚至是嚴重的危機,如可口可樂通用汽車福特汽車波音公司施樂公司諾基亞等。其中決定一個企業能否重振雄風的關鍵要素,就是其“組織再生能力”。

組織再生能力的取決因素

認為,企業的“組織再生能力”主要取決於以下幾個因素:

1、在到達“紅線”前的警醒力

即使是看上去難以挽回的癌症,如果在早期發現,患者仍然很有希望逃離死亡線。企業要想避開厄運,必須能夠在還來得及的時候警醒,並下決心動大手術,以根治多年形成的積患。有不少的人對待自己身體不適的態度是,簡單處理或不加理睬。他們過分自信其健康水平,似乎大病大災都是為別人準備的,結果失去了最佳治療期。企業在走向失敗的過程中往往已顯現出多方面的徵兆,只要儘早注意,儘早行動,挽回局面並不困難。真正的問題在於,企業在已經意識到問題存在的情況下,常常對於對問題的嚴重性認識不足,另外,由於諸多障礙,解決起來難度很大,於是就寄希望於情況會自動好起來,或是採取一些“吃去痛片”之類治標不治本的措施,最終導致“蟻穴崩堤”,病入膏肓。

2、企業領導人的信心和變革領導能力

領導人對於一個企業功敗垂成的重要性,無論怎樣強調都不過分。尤其是當企業面臨危難之際,一位企業領導人翻手就會葬送一個企業,覆手就會挽救一個企業。正因如此,在全球企業界廣為流傳著亞科卡(拯救克萊斯勒)、喬治·費舍爾(拯救柯達)、郭士納(拯救IBM)等許多人的故事。當年,張瑞敏接手海爾時,這個共有 800人的廠子,年銷售收入僅300多萬元,固定資產500萬元,而年虧損高達147萬元。84年一年內就換了四任廠長,經營狀況之差可以用一件廣為人知的事來說明,即工人們習慣於在車間就地解決大小便問題,因此整個車間臭氣熏天。沒有張瑞敏入主,這樣一個廠子的命運會怎樣?被宣布破產,或被賣給私營企業,或是被兼併,都沒人會覺得奇怪。

3、企業領導人的任用機制

在對企業成敗的原因分析中,任何時候都不能完全排除環境因素、偶然性的運氣因素的影響。但在所有成功度過難關的企業中,一定有一位優秀的領導人和一批追隨其後的優秀骨幹。正因如此,柳傳志在其管理三大法寶中將“搭班子”放在首位。柳傳志認為,一把手是有戰鬥力的班子的核心,第一把手應該具備什麼條件,應該如何進行自身修養?第一把手應該如何選擇班子的其他成員,其他成員不合標準怎么辦?班子的成員如何進行考核?沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子,什麼定戰略,帶隊伍(另外兩大法寶)都做不出來。尤其當企業處於生死攸關之時,企業的任用機制能否保證選拔或聘用一位能夠力挽狂瀾的一把手,就成為企業能否過關的關鍵。

4、企業核心競爭模式的“活化”和再造能力

企業的重大危機多來自於:那些過去曾多次為企業帶來成功的技術模式、經營模式和文化模式及其付產品,具體而言,就是我們現在熱衷於談論的“核心競爭力”。一種經過多次檢驗成功的模式會在企業中得到強化,並逐漸凝結成為代表該企業特色的、難以為其他企業模仿的東西,它影響著企業管理者及員工的思維和態度,進而影響到企業重大決策的走向和人們的行為選擇。當這一模式正處於和市場及其他環境因素相適應的階段時,它就成為企業的強有力的“核心競爭力”;但當環境出現重大變化時,同一模式反而成為使企業遭受重創的最大“殺手”。因為即使企業一部分人能夠意識到不適應性的出現,但由於其在企業中長期所處的至高無上的地位,以及刻在許多管理者和員工心中根深蒂固的印跡,所以改變起來反而最為困難。這就是IBM在八十年代後期與九十年代初期出現危機的主要原因,也是其他許多公司失敗的原因。所以在遭遇危機時,企業能否迅速反省到其原有競爭模式的致命缺陷及危害,並迅速拋棄不再適應市場變化的原有核心模式,進而迅速學習並建立與市場相適應新競爭模式,就成為其能否再生的重要因素。

組織預警能力、組織領導人以及組織學習與變革能力在“組織再生能力”中占據關鍵地位。當然還有一些因素也影響著“組織再生能力”。如企業現有的技術能力,業務能力,員工對企業的歸屬程度(尤其是否有一批“死心踏地”的骨幹願意與企業共存亡)等。特別需要提到的是企業的財務狀況,尤其是現金流。事實上,許多企業正是死在資金流斷裂上。企業在快速發展過程中過度依賴借貸,甚至到了借貸還貸的地步。結果使企業變得非常脆弱,稍有閃失,就會導致企業猝死。此外,企業再生常常意味著戰略轉移和競爭模式的變革,如果沒有一定量的現金作保障,只能是“巧媳難為無米之吹”,一切都沒從下手。

相關詞條

熱門詞條

聯絡我們