基本信息
作者：馮
海底撈一學就會出版社: 中國商業出版社
出版：2012年1月1日
平裝: 237頁
正文語種: 簡體中文
開本: 16
ISBN: 9787504474216
內容簡介
《海底撈一學就會》告訴我們：
“海底撈”，於員工而言，“海”：大海寬闊，無窮無盡；“底”：海底撈用人的原則，每個人都是平等的，必須從最底層做起；“撈”：綜合素質，用勤勞的雙手去改變自己的命運。於顧客而言，海底撈的火鍋有大海一樣無窮無盡的食物，應有盡有，供顧客品嘗。
學習海底撈，它的精神你學得會
作者簡介
馮雪，山西人，廣播電視新聞學專業學士學位，曾在雜誌社擔任過記者、編輯等職務，後又涉足出版及培訓行業，從事宣傳、策劃、編輯等工作，對於中國傳統文化(道家文化)及醫學有濃厚的興趣，且有一定的研究。《海底撈一學就會》是馮女士在企業管理方面的處女作。
編輯推薦
馮雪編著的《海底撈一學就會》透過真實的案例解析，為你呈現海底撈非比尋常的管理經驗和經營哲學。
海底撈成功的公式：堅定的決策力+完善的商業模式+強大的執行力+“本土”員工團隊+靠雙手改變命運的企業文化+“變態”服務。
通過本書的學習，讓海底撈的成功模式在您的企業落地生根，海底撈一學就會！
目錄
前言
海底撈還是能學會的
引言
海底撈——一個世人矚目的火鍋
第一章 人與人的差別
人是生而平等的
制度和情感的博弈
大象要向螞蟻學習什麼？
“農民工”兄弟
“醜小鴨”也能變成“白天鵝”
簡單中的不簡單
收放自如的張勇
無為之為
信任的力量
僱傭大腦就是創新
你的優勢決定你的行業
建立開放的平台
做自己不喜歡做的事
第二章 服務贏得客戶
誰是你的服務對象？
保護好你的顧客
用優質服務抓住顧客的心
以“等位”而著名
小選單藏大智慧
成本投入——捨不得孩子套不著狼
高定價，你敢嗎？
價格能打折，但服務決不能打折
做好廣告宣傳，抓住顧客的眼球
要主動出擊
顧客是“上帝”
服務好，胃口就好
個性化服務
好服務能創造利潤
第三章 海底撈的管理
不簡單的管理
提高一線員工的福利待遇
親情式管理
打造員工團隊
識別優秀人才的幾個標準
少用“我”，多用“我們”
無處不在的溝通
用培訓提高員工的素質
完善的薪金制度
良好的晉升通道
績效考核簡單有力
有效的激勵措施
“一問三不知”的張勇
不是每個人都值得信任
速度服從質量
管理挑戰
企業家要有憂患意識
管理是實踐的藝術
第四章 把員工當成家人
尊重與關愛
我一定要改變自己的命運
面對同行不卑不亢
服務好你的員工
樹立榜樣，提升員工幸福指數
不要只盯著骨幹，多花點時間在其他員工身上
顧客快樂才是我的快樂
最廉價的激勵：信任和包容
流失率為何這么低？
放鬆自己的心情
挖不動的“牆腳”
“農民工”會一路領跑嗎？
員工的全局意識
協作是一種責任
第五章 企業文化和機制
文化根源及經營戰略
制度要跟著感覺走？
權力永遠不能大於制度
抓住嘴巴這個“無底洞”
海底撈賣的是什麼？
價值觀——選擇員工的不二法門
確定商業模式
海底撈的定位一學就會
崇高的工會組織
巧妙處理團隊內的裙帶關係
海底撈精神一學就會
員工的忠誠度
堅決執行到位
企業不是策劃出來的，而是踏踏實實地做出來的
後記
我們能向海底撈學習些什麼？
序言
海底撈還是能學會的
之前，看過黃鐵鷹先生寫的《海底撈你學不會》，他認為“海底撈學不會”，我個人認為這本書寫的很好，名字也很吸引人。名字好？的確，用一個否定語氣來吸引你同時也調動了你的好奇心。獵奇心理是一種再正常不過的心理。你說我“學不會”，那我倒要非去探個究竟，看我能不能學得會。至少，我當時就有這樣的想法。當讀這本書的時候，我一直覺得有一股巨大的吸引力，因為裡面有很多真實的案例，像讀小說一樣過癮，在文字中讓自己的思緒隨著案例中人物的情感此起彼伏。讀完之後，我就有個想法，黃鐵鷹先生的風格是從巨觀上把控，我是不是要從微觀人手，把其中的一點精要提煉出來，讓海底撈的神秘面紗揭得更徹底一點，讓更多想要創業或者做企業的管理者多一點管理的經驗呢。
於是，基於這個簡單的想法，我開始寫這本《海底撈，一學就會》，希望和大家共同探討，一起進步。
也許，您會說，學管理，那我去學海爾了，若跟一個火鍋店學管理，簡直是不可思議了。沒錯，海底撈火鍋應該說是餐飲業的後起之秀，僅用了十幾年的時間就發展成為50多家連鎖企業，取得了卓越的成績。您也許懷疑這是炒作。但仔細想想，為什麼被“炒”的是海底撈呢？而不是別的企業，有果必有因，一個企業之所以能做好，主要還不是得異於企業里的人嗎？海底撈的老總張勇先生，既善於現場管理，能夠以身作則，又善於自己“創造”一些先進的管理理論，和現在的餐飲實踐結合，相映成輝，於是開創了一套有效的經營模式。海底撈的員工，個個以企業為家，心甘情願地奉獻著自己的青春，賣命地幹活。他們傻嗎？當然不是。
如今的海底撈已經是一個不僅讓同行競爭得咬牙切齒，同時也讓各行各業的人爭相學習的火鍋店。海底撈案例已經成為MBA講堂上最火熱的研究對象，而且黃鐵鷹教授花費兩年時間研究其精髓，這就不得不讓我們心生疑問，為何海底撈這樣一個看似普通的火鍋店成為大家爭相學習的典範？
談及海底撈，我們很多餐飲同行都會對它先進的內部員工管理模式和細緻入微的客戶關係管理方法津津樂道，不得不承認：在海底撈的員工是在為自己的“事業”奮鬥——海底撈清晰明確的崗位晉升制度讓員工看到了工作的目標和方向，看到了自己未來的希望；海底撈的員工是在自己的“家裡”工作——員工在海底撈有很好的工資福利待遇，員工之間的關係十分融洽和睦；而在海底撈的顧客則真正感受到了上帝一般的服務享受——這與企業充分授權給員工，鼓勵員工創新也是分不開的……在我們看到的種種“奇蹟”的背後，其實都有其深層的原因：海底撈在員工關係管理和客戶關係管理方面的思想，在當下餐飲用工形勢日益嚴峻、餐飲行業競爭壓力日漸增大的情況下，都是具有很深的教育意義和借鑑作用的！
那么，海底撈這個模式能不能學？答案是肯定能學。什麼意思？張勇是具有大愛的一個人，特別相信人、關照他人，這是一種由內而外散發出來的精神。他本人你肯定學不來的，但是這個組織塑造的方法是可以學來的。而且，還有可能是一學就會。
我猜張勇在開始做的時候並不一定意識到這是一種新的管理理念，而恰恰就是這些無為之舉，實際上是目前為止管理學中很前沿的方法。後來被黃鐵鷹總結出來，然後推廣。如果一個組織里能有一個精神性的東西把大家聯繫起來，比如仁愛，最初的“動機”只是出自於一個企業想要塑造的文化，而不僅僅是一個工具，那幾乎企業就成功了一大半。人們都說張勇會做人，的確如此。張勇自己是從農村出來的，他深知：還有一批和他當年一樣的人，有改變自己命運的強烈渴望。他對他們好，他給他們以希望，他用人情去管理企業，他知道，做好事的前提必須是先會做人。事實也證明，張勇是對的。現在，可能有許多人想做企業的人，做個試驗，不管你是大老闆，還是小老闆，如果你今天跟員工多說兩句好話，笑一下，或者多去噓寒問暖一下，可能整個企業的氣氛就不一樣，今後他們可能會死心踏地地跟著你乾，這一招很靈的。
但是，精神層面的東西畢竟是無形的，要想了解海底撈成功的秘訣，還需透過一些文字，去感知裡面有形的東西，本書講述了許多真實的案例，抓住了企業管理最前沿的問題，對海底撈進行了詳細的剖析，最後對整個商業模式進行了歸納和總結，希望能給業界同行和其他企業管理者有益的啟發，我將不甚榮幸。
那么，為什麼說這本書抓住了企業管理最前沿的問題？抓住海底撈成功的精髓？因為企業管理所有的理論，從最早的“泰勒組裝線計時工資”理論開始，慢慢有企業管理的概念。後來德魯克講特別典型的績效工資，又因為這個問題太大了，開始變成工會和企業的關係，現在還是這樣，工會跟企業談判。20年前，日本出現了“XYZ理論”，又開始調整企業和員工關係的問題。再往後就有了“團隊建設、團隊文化、共同目標、價值觀、使命”等等。一直到今天，實際上研究企業管理都是在探索“老闆、所有者和工作者是什麼關係”、“員工和組織是什麼關係”、“企業和客戶是什麼關係”，這些理論都在進步。海底撈是想重新定義一下管理者、員工、團隊之間的關係，無疑，這就是一個巨大的發現。
社會在變革，時代在發展，消費者的需求和口味也不斷發生著變化。當新鮮的事物不斷湧現，當驚喜已經變得習以為常，就要求企業不斷創新進取、與時俱進。想顧客之所想，急顧客之所急，以更大的魅力、不懈的追求，不斷開拓服務的新領域，讓企業再上一個台階。
無疑，海底撈已經走在了前面，它的成功學得會還是學不會，關鍵是取決於您的心態，我們是不是也應該試著用一些有益的方法做一些嘗試，翻開這本書吧，您可能會恍然覺得：原本，海底撈一學就會！
後記
我們能向海底撈學習些什麼？
首先需要說明的是，不管什麼時候都沒有向誰學習的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會一定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型禮會。只靠菜品出色並不足以決勝於千里。雖然有的企業比海底撈歷史要久一些，但是在很多方面卻落在了海底撈的後面。那么，我們究竟應該向海底撈學習些什麼呢？是服務嗎？海底撈的對客服務中的確有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋自不必說了，還有效仿麥當勞的兒童樂園，以及給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送“蓮白”，還有給長發女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。這些在前面的章節中引已經提過無數次，也只是一些技術罷了。如果只學別人的技巧，到自己這裡來就成了很平常的“花樣”，而且別人還會翻新出更巧妙的技巧。我們的目的是要學習服務，但不能只學習服務。
我考察過海底撈這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是先由員工想到，然後加入其他人的想法，不斷改進才最終定型。可見，基層服務人員才是創新服務的主體，只要調動了員工的積極性，這些技巧都有可能“順手拈來”。因此，甚至可以說，我們不需要學習服務。
如果不是學習服務，那是要學習制度嗎？我們去海底撈吃飯，常常能看到海底撈到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背後的制度大家也通過閱讀前面的章節有一定的了解。比如，他們的工資制度、晉升制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：我們自己的制度也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在“冬眠”，而海底撈的制度卻精神抖擻。因此，制度本身並不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什麼在運行。如果只學一些制度，把自己本身的精髓忘了不說，還可能喪失執行力。
有一天早上我看見海底撈的一位店長吃從地上撿起來的油條，我就知道了為什麼洗碗間的阿姨會對“不能扔”這么較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉升是一樣的，另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是吻合。其實要考察一項制度能不能得到執行，在制定製度的時候就能夠看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話，多半就很難執行下去了。如果是針對所有員工，領導當然也可以優哉游哉，“逍遙法外”，那么這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執行制度處罰了很多人，或獎勵了很多人，它就是執行不了。這是必然的，因為上行下效，領導怎么做員工都看在眼裡，並且也會跟著怎么做。要學就要學別人能做成事，做成大事的秘訣。說得簡單一些，我以為海底撈的秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能讓很多員工相信：靠自己完全可以改變命運，而且領導真正關心員工，與員工一體。這是一種信念，一種文化，一種精神。
因此，我相信，學習海底撈並不難：只要能放下架子，轉變觀念，只要管理者不再把員工當成下屬，而看成是同事，當成家裡的一分子，事情就容易多了。用企業的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運；讓領導真正去關心員工，而不是“管理”員工——或者說，用企業的利潤和領導的真情去感動員工，向海底撈學習，成功也將為時不晚矣！
文摘
人是生而平等的
人是群居動物，追求公平是與生俱來的，而常常幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老闆的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學生連上菜程式都不懂就當上經理……員工一定不會感到幸福。
海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。比如，海底撈幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。即使是沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦幹也可以得到認可，普通員工如果做到功勳員工，工資收入只比店長差一點。
人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道，想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福，而服務員的幸福指數常常和他們獲得的公平感成正比。
在海底撈，員工能接受統一的、正規的培訓。海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石，對於每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，以便為擴張提供人員保障。你能說這樣的考核標準不公平？
我們不清楚張勇的思考進程，也不曉得他是否已把這些題目念清晰了，但是從海底撈今天的管理做法中我們能夠明白地看到；張勇沒有把贏利放在首位，至少現在沒有。比如他沒有像一般企業那樣把利潤做為考察目標；沒有像普通勞動密集型企業的老闆那樣儘可能節儉員工開銷；沒有像個別企業老闆那樣牢牢掌握財權；沒有因有的企業急速的擴張而激動。相反，他的管理方式更多表現了“以報酬本，尋求公正”的理想主義傾向，這在崇尚實用主義的企業家群體中實在少見。
人必須一天一天長大，成功的企業也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發現海底撈很有競爭力，於是他的戰略目標變成了“把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。”
