內容提要
浪尖上的寶潔 本書講述這個故事有兩個目的。其中，我們嘗試描繪並解釋寶潔的演變史，儘管之前一些書也提及過，但始終有給予它足夠的重視。這家公司是世界上最大和最有影響力的公司之一，在現代消費品社會和文化中也發揮著廣泛的作用。了解寶潔在何地並以怎樣的方式成長為今天的規模，有助於解釋全球消費品經濟的發展是怎樣改變絕大多數人現在的生活方式的。
其二，我們的目的在於解讀寶潔公司在品牌建設這個核心產業上的成功之處。我們希望通過探究關鍵事件和吸取寶潔公司品牌建設的經驗教訓做到這點。在那些充滿挑戰和變化的關鍵時刻——把新品牌推向市場，把業務滲透到新的領域，運用更好的管理方法，拯救奄奄一息的品牌，等等——公司學會了如何建立並維持成功的品牌。我們希望通過強調這些轉變及寶潔公司從中吸取的教訓來增加我們對品牌建設的理解，從而將其作為一種管理能力和決策力量。
本書四部分中，每一章結尾都對該章所提及的寶潔的發展做了一個概述。在涉及寶潔如何從事件中吸取經驗教訓的一些章節，比如品牌、市場拓展及管理的創新等，還有一個簡要的小結，意在強調寶潔學到的有關品牌建設的經驗。
編輯推薦
目前唯一一本經寶潔公司認定公開發表其品牌管理以及經營戰略的圖書！基礎期：從肥皂和蠟燭創業到象牙香皂再到汰漬合成清潔劑。
產品多元化時期：從汰漬和碧浪到Folgers、Bounty、幫寶適、佳潔士等。
競爭及全球化時期：與聯合利華、高露潔、漢高集團、花王等的激烈競爭；與沃爾瑪、家樂福、特易購、萬客隆等的強強聯手。
寶潔在100多年的摸爬滾打中錘鍊出的10條品牌建設原則，能夠為中國企業的發展壯大注入新的血液，對企業的品牌管理和戰略運營具有極大的參考價值。
寶潔公司2004-2005財政年度現營業額是567億美元，公司業務遍及全球80個國家或地區，共有員工11萬多名。寶潔公司銷售許多很受歡迎的知名消費品，產品覆蓋全球140多個國家，為趣過50億名的消費者服務。
2005年寶潔已擁有17項營業額高達10億美元的品牌。這些品牌依年營業額高低排列分別是：幫寶適、汰漬、碧浪、潘婷、護舒寶、Charmin、Bounty、佳潔士、Iams/Eukanuba、品喀、downy/Lenor、Folgers及玉蘭油。
作者簡介
戴維斯·戴爾，現任溫索普集團總裁兼創辦董事，該公司位於美國麻薩諸塞州劍橋市，專長於資料考據及組織運營經驗。戴爾目前也是摩立特集團的資深顧問，並任教於該集團旗下的摩立特大學，合著作品有《改變命運》、《康寧世代》。弗雷德里克·達爾澤爾，哈佛大學美洲文明博士、現任溫索普集團史學合伙人，合著作品有《改變命運》。達爾澤爾目前與電動汽車發明家法蘭克·J·史普拉格合力完成《史普拉格傳記》，同時也對抵押融資的發展史進行調查。羅伊納·奧利加里歐，耶魚大學歷史學士、哈佛大學歷史博士，現任范德比爾特大學歷史系副教授。奧利加里歐目前著手完成一本以美國1830年至1920年間信用及企業文化為主題的著作。目錄
導讀發展的時代與主題第1部分奠定基礎
第1章商品時代的寶潔
絡繹不絕的生意
創造策略優勢
轉折點
策略上的機遇與挑戰
概述：1837-1890年
第2章從商品到消費品
開發象牙香皂
在大眾市場中銷售
重新調整產品以取得競爭優勢
重新確定雇用方式
1886-1900年銷售象牙香皂：結合行銷信息
評估策略影響
概述：眼光獨到地催生象牙香皂及品牌
第3章匯集企業的成功要素
第4章洗衣機里的科學
第2部分日常用品的學問與銷售
第5章進入新市場與危機
第6章重新改造紙製品業務
第7章口腔保健的療效突破
第8章創新整合工作制度
第3部分全球擴展
第9章競爭與全球擴張
第10章在日本市場反敗為勝
第11章紙尿褲大戰
第12章渾水摸魚、漁翁得利
第13章暢銷全球的美麗品牌
第4部分在僧多粥少的世界中競爭
第14章重新改造寶潔
第15章改寫規則
第16章在市場處女地取勝
第17章重新界定品牌界限
第18章保健事業的成長良方
第19章中國市場的挑戰
後記品牌建設原則
附錄寶潔公司檔案記載的企業發展史
序言
本書講述了165年前在美國俄亥俄州的辛辛那提市，寶潔公司如何開創事業，以及公司在這100多年裡通過怎樣的經營方式，使自身由專門生產肥皂和蠟燭的小工廠發展成為今天在全球消費品品牌中居主導地位的跨國公司。.我們講述這個故事有兩個目的。其一，我們嘗試描繪並解釋寶潔的演變史，儘管之前一些書也提及過，但始終沒有給予它足夠的重視。這家公司是世界上最大和最有影響力的公司之一，在現代消費品社會和文化中也發揮著廣泛的作用。了解寶潔在何地並以怎樣的方式成長為今天的規模，有助於解釋全球消費品經濟的發展是怎樣改變絕大多數人現在的生活方式的。其二，我們的目的在於解讀寶潔公司在品牌建..
書摘
書摘
全面整合
培養能力是一回事，培養哪些“能力”是另一回事。在19世紀末期到20世紀初期，許多美國企業大幅擴張，但最後大多再次分裂，或公司無法應付更多更強的競爭對手。寶潔在20世紀初期的幾十年，只是不斷追求影響力和競爭優勢，而比競爭對手成長得更快，換句話說，寶潔為保持發展所做的努力，最終的關鍵就在於——如何學會比對手更善於利用所累積的資源。
更具體地說，獲得競爭力意味著學習並精通品牌建設的技巧。“要從香皂這種普通商品中獲利，就必須賣出大量的香皂，”這是《財富》雜誌在1939年的分析，“每塊香皂的成本是以幾分錢計算，每塊獲利則又少到以厘計算，除非你能持續賣出好幾噸產品，否則根本賺不到錢……實際上，所有獲利都來自品牌商品，而且如果你想繼續生存，就必須賣出幾百萬箱商品才行。”這些已成為在現代市場中做生意的事實，寶潔也準備好花時間進行摸索與嘗試，創造出一個有能力在市場中持續獲利的成功的企業組織。寶潔必須學會研究開發即將成為新品牌的新技術，也必須學會把新品牌商品化並加以推廣，學會把消費者的見解融人到這個過程中。然後，一旦這些較大流程中的每個要素都發揮作用，寶潔就必須學會組織整個結構，讓不同環節能互通無阻，彼此協調運用，創造並維持成功的品牌。
研究與發展
如象牙香皂所表明的，品牌建設的一項重要元素就是——開發新產品和新技術的能力。諾里斯在19世紀中期所進行的實驗，已經讓公司擺脫工匠製造，採用最先進的香皂技術。1887年寶潔合伙人還繼續致力於先進技術的研發，他們讓諾里斯的外甥莫里森(HarleyJamesMorrison)加入實驗室的行列，當時莫里森才剛從耶魯大學化學系畢業，加入公司後從事擴展技術專業知識，來加強諾里斯在香皂基本科學流程上的研究。在莫里森的主持下，寶潔在1890年(跟公司上市同年：在象牙谷興建了一間分析實驗室，來配合莫里森研發團隊的日漸成長。興建實驗室的時機並非巧合，就像公司上市一樣，建立專業的研發團隊象徵著公司力求把技術作為一項企業能力所做的努力。雖然以現代標準來看，當時莫里林進行的是小規模的實驗，但卻是一項大膽的創新，是消費品領域中最先出現的企業實驗室之一。
這個剛成立的研發業務花了一些時間才在公司內部站穩腳跟。舉例來說，興建中央實……
