個人簡介
1990年，畢業於北京工商大學會計系，獲經濟學學士學位 1990－1993年，國家商業部財會司，任主任科員 1993－1995年，調入中商企業集團公司，任財務部副經理 1995年2月，調入全國華聯商廈聯合有限責任公司，歷任財務部經理、總經理助理、副總經理 1999年至今，任北京居然之家投資控股集團有限公司總裁 2001年，北京居然之家投資控股集團有限公司完成改制 2002年，“先行賠付”服務理念的推出，使居然之家成為北京家居界的領導型企業 2008年，居然之家電子商務平台正式啟動 2007年，獲得中國家具行業十大風雲人物獎。
成功之談
1999年，年僅30歲的汪林朋在沒有任何準備的情況下臨危受命，接管了居然之家，從機關走進企業，也開啟了他在居然之家的奮鬥生涯。11年以後，如今的居然之家已經發展成為全國家居建材流通領域中重要的連鎖品牌。
11年前居然之家只有北四環一家店，營業面積不足3萬平米，商戶不足600家；2005年開始，居然之家開始了外埠擴張的步伐，目前居然之家在全國各大中型城市已經擁有42家商場。汪林朋將居然之家的名字帶到了全國30多個城市。
化“危機”為“商機”
談及剛剛進入居然之家的情形，汪林朋說99年的家具市場還很初級，家具賣場普遍都是搭一個大棚，每個50平米、30平米，跟鴿子籠似的。治理、服務、定位都談不上，更談不上品牌的塑造和建設，當時普遍處於這樣的形式。雖然市場很原始、治理很粗放、業態很初級，但是銷售特別旺，生意特別好，這是一個很希奇的現象。
汪林朋坦言，由於之前在機關工作，內心瞧不起搞基層的、低檔的市場，工作分配來到居然之家不久，內心還是矛盾的，一方面這個太基層了，另一方面，商鋪的生意卻特別好，隨便三五十平米的商鋪，一年收入幾十萬。
起初汪林朋並沒有想到怎么把這個企業做大做強，經過一段適應期以後他開始真正的去考慮企業的發展，品牌的打造。同時他也看到了家具行業未來廣闊的發展空間，加之在機關的工作經驗，使居然之家在治理和服務上有著先天的優勢。由於當時市場治理比較粗放，服務都談不上，侵害消費者權益是司空見慣的事，所以當時居然之家第一次提出了賣場“先行賠付”的口號。
讓人始料未及的是，這個口號提出了大半年的時間，就泛起了某品牌燃氣管跑水的事件，消費者提出賠償要求，當時北京所有的市場都採取了相同的態度--這件事跟自己沒有關係。但居然之家不同，有先行賠付口號在先，到底是否能兌現承諾？這無疑是對居然之家的一次考驗。
當時居然之家如果要把相關的四十幾戶都賠完需要兩百多萬元。汪林朋說，現在兩百多萬不算什麼，但那時不一樣。即使很艱難，居然之家仍然決定要履行自己的承諾，要讓消費者相信居然之家的先行賠付是真的。居然之家也因此將危機變成了商機，而且奠定了在北京的行業地位。
“我最在乎的是口碑”
被問及企業的核心是不是規模？汪林朋果斷的給予了否認。他覺得一個企業真正的核心競爭力是管理和服務。汪林朋說，路遙知馬力，管理和服務上下的功夫經過時間的積澱以後終究會獲得回報。居然之家更看重的是企業價值的晉升，不會刻意去追求數目和規模上的第一。
很多人都說居然之家是行業服務標準的領頭人。對此，汪林朋豪不掩飾自豪之情。居然之家十幾年來推出的各項承諾，並不是簡單的幾句口號，而是真正正正的落到了實處。僅“先行賠付”一項承諾，居然之家前後已經花掉了一千多萬。時至今日，“先行賠付”已被推廣到整個商業領域，不僅在家具建材行業，其他的行業也都在使用這個詞。這讓汪林朋覺得特別高興。居然之家另一項“自找麻煩”的舉措“一個月無理由退換”推出後，每年銷售近80個億，退換貨比例占到15%，相當於賣70多個億中就要退掉10個億。即便如此，居然之家的“服務牌”仍然照打不誤，2011年又推出了“零延時”服務。沒有人能夠否認，居然之家在服務上始終引領著整個行業，並且實實在在的履行著自己的承諾。
汪林朋說“很多人問我，居然之家做了這么多年，你最在乎的是什麼？我說我最在乎的是居然之家在消費者心目中的口碑。”只有消費者說居然之家好，居然之家這個品牌才值錢。在他看來，居然之家之所以發展壯大，主要得益於服務的口碑。
“市場淘汰的過程不失為一件好事”
2011年的家居市場前所未有的寒冷，在眾多企業家愁眉不展的時候，汪林朋卻很淡定。在他看來，前十幾年的家居行業處於高速增長階段，可以說是魚龍混雜，真正把發展放在管理和服務上，形成核心競爭力的企業很少。而在今年，沒實力、沒信譽、沒口碑的企業可能要被淘汰。
對於今年的房產政策調整，汪林朋心態平和：“通過洗禮，企業的實力強弱可以見分曉，市場淘汰的過程對我們來說不失為一件好事。放眼全國，很多城市大街小巷都是家居建材商場，甚至有很多人感覺‘做家居=白撿錢’，這是一種非常不正常的現象。家居流通企業追逐‘利益’、‘數量’的時代過去了。汪林朋的態度犀利而直白，卻一語道破“天機”。
汪林朋也清楚的看到，一線城市需要縝密的設店位置和綜合實力，與此同時，樓市調控後市場呈現出新的特徵，房地產投資的重點和消費的重點逐漸向二線城市轉移，二線城市是未來增長的主要機會。市場正在萎縮和調整，市場和需求反向演變，導致各大家居賣場之間的競爭加劇。汪林朋說，居然之家會考慮家居企業的運營成本，盲目的擴張對於行業是一種傷害，明年居然之家將穩步發展，放慢擴張的腳步。
從居然模式到人才戰略
居然之家從2005年開始在外埠擴張，如今連鎖店由北京的4家增至全國的42家，數量上翻了10倍。在汪林朋看來，居然之家的成功最重要的是有一個成熟的模式，也就是“居然模式”。居然之家早在2002年便確立了“品牌專賣店、攤位制與超市”相結合的現代家居購物中心模式。隨著居然之家的發展，“居然模式”也在升級，如今已經形成獨有的“1+3”模式，即以攤位制租賃為主體，樂屋家裝設計中心、麗屋五金塗料超市、尚屋家居生活館“三駕馬車”為輔助，囊括家裝流程中涉及的所有產品。汪林朋認為，目前在居然之家除了電視機、空調買不著以外，所有家居裝修的東西都能買到，這正是“居然模式”的與眾不同。
居然之家開店講求循序漸進，絕對不為追求規模和數量忽視自己的服務，忽視企業內在的價值提升。當看好一塊地的時候，居然之家最終會不會簽下來，不是取決於價格，而是有沒有可以派去掌管這個店的人才。汪林朋說，一個外埠店至少要從總部派出四個人：一個總經理、一個副總經理、一個財務總監和一個業務人員。“如果我們沒有人可派出去，就會放慢談判的速度。我們先在企業內部追求內在價值的增長，把人才準備好了，內部管理完善了，才決定開這個店。”
居然之家有個經營管理部，負責整個集團業務的運營，在這個部門裡，副經理走馬燈似地換，原因就是他們往往在熟悉一段集團運營流程之後，就成了一家新開店面的副店長，而他們此前可能是北京某個店的建材或家具部主管。從基層到集團，再到基層，這些人才對居然之家的運營模式爛熟於心，一旦被派往某地開疆拓土，就會成為一員大將，為居然之家打下一片江山。
重情誼的“生意人”
在汪林朋身上，有個頗為著名的故事：曾經有一次與汪林朋共進午餐，請客者是廣東的一位家具大老闆，吃的是仿佛專門讓請客者一擲千金的“翅一碗”，聊的是有什麼妙招兒能在居然之家北四環店擠進一個攤位。飯是吃了，情是領了，可汪林朋卻把賬結了。
還有一次是在居然之家武昌店開業慶典即將結束時下起了大雨。有人注意到，汪林朋給旁邊的一位嘉賓小心翼翼地撐著一把傘，神情很自然，態度很誠懇，就像是一件很平常的小事，絲毫沒有企業總裁的高高在上的架勢。
表面嚴厲的汪林朋，骨子裡其實是個隨和而又重情誼的人。正是這種種不經意間透露出來的對他人的善待和關愛，為人處事的坦誠和直接，才讓那么多能人聚集到他領導的企業旗下。
“非典型”工作狂
不同於那些普通的工作狂，早出晚歸，夜以繼日，卻也樂此不疲，忘我工作。汪林朋雖然常常在奔波，在忙碌，但他也很期待並享受清閒的時光。可以說，汪林朋是個“非典型”工作狂。
當被問及現在還有哪些不滿足的地方，汪林朋說他覺得自己太辛勞。他也知道，當企業總裁這是沒有辦法的事情，不辛勞、不忙碌是不正常的。但是作為一個普通人來說，他仍是但願清閒一點。閒暇時的汪林朋喜歡和朋友喝喝茶、打打球，陪家人旅旅遊。這就是他的幸福。
汪林朋說自己以前的確是有一點工作狂的傾向，現在好了一些。他覺得工作狂有時候是一個褒義詞，有時候是一個貶義詞。褒義詞是說你這個人很努力，很敬業。但是貶義詞的話，就是你這個人不顧家。汪林朋說，“我努力在褒義詞和貶義詞之間取得平衡。”
對於未來、對於人生的憧憬，汪林朋把它當成一個十分嚴肅的題目。“對我來說，事業有所成就，受到社會和他人的尊重；精神上比較富有，家庭幸福，就是這樣。”聽起來簡簡單單的幾句話，卻飽含了汪林朋十幾年來的付出和努力，或者說，他已經做到了。
汪林朋對於成功的定義也是如此，他常說，人並不在乎錢，只要夠用就行。作為一個企業的老總，一定要讓企業受到社會的尊重，個人受到員工和用戶的尊重。“我覺得這是一個成功的人，這就是我的人生。”汪林朋對成功的定義，不是財富和名氣，而是尊重。
