產生過程
威廉姆·C·杜蘭特創建通用汽車公司之後，即開始了其擴張的進程。僅在兩年多的時間裡就先後購進了17家小汽車公司。後來又兼併謝爾頓汽車公司、費舍汽車公司60%的股份和加拿大的麥克勞林汽車公司。急速擴張，又疏於管理，特別是把經營決策權過分地分散，致使通用汽車公司猶如一盤散沙，經營狀況每況愈下。在公司管理的最高層的組成人員中，除了威廉姆·C·杜蘭特本人和7個私人助理及秘書之外，別無他人。公司在密執安州，而決策者卻長住紐約，許多緊急事情往往得拖上數周才能採取行動。總公司對所屬各單位缺乏集中的管理和政策上的指導，各部門的負責人可以任意決定產品價格，處理存貨和收入，可以隨心所欲地同銀行發生借貸關係。第一次世界大戰後美國爆發了經濟危機，通用汽車公司大量的成品汽車堆積在倉庫里，占用資金高達8490萬美元。公司的股票價格由此大幅度下跌。威廉姆·C·杜蘭特已瀕於破產境地。杜邦公司和摩根公司趁機發難，買下威廉姆·C·杜蘭特手中持有的迫不得已而出售的所有股票，通用汽車公司易主。
皮埃爾·杜邦就任通用汽車公司的新總裁，他立即建立了龐大的公司高層管理機構，並採納艾爾弗雷德·斯隆撰寫的《企業組織研究》的報告中所提出的改組通用汽車公司的方案。1923年，皮埃爾·杜邦又把管理通用汽車公司的權力交給艾爾弗雷德·斯隆，全面推行“斯隆管理模式”。
“斯隆管理模式”的指導思想是“企業組織結構的設定在於謀求公司決策權力集中與分散的最佳結合點”。企業經營決策權力的集中，可以統一指揮、統一步調，獲得較高的效率；分散權力有利於調動所屬各單位的主動性和責任心，對變化多端的市場情況能夠及時做出反應。為了達到“集中與分散”的最佳結合，斯隆把通用汽車公司的業務分為決策和執行兩類，即建立領導部門來擔負決策任務，建立直線指揮部門來指揮各級的生產經營活動。此外，還要建立必要的職能部門，作為各級直線指揮部門的參謀和助手。
主要構成
總體來說，“斯隆管理模式”包括領導部門、直線指揮部門和職能部門三大塊。
1、領導部門。由董事會以及其所屬機構組成，董事會按規定是由股東大會提出，代表全體股東利益，負責制定公司的重大方針政策並檢查其執行情況的機構。其主要職能包括：協調公司與股東之間的矛盾，任免總公司重要職員，審議決定公司的重大方針政策和管理原則，對公司活動進行持續而全面的考察，在處理公共關係和履行社會職責方面提出指導意見。董事會一般每月開會一次。董事會下設執行委員會、財務委員會、經營委員會、人事任免委員會、分紅和酬賞委員會、公共關係委員會共6個委員會加1個法律部。
2、直線指揮部門。由總經理處(總公司)、事業部(子公司)及工廠三級組成。
總經理處(總公司)的總負責人是總裁。其下設立若干部門組，各部門組根據所屬生產的產品或提供的服務來劃分，分別由一名副總裁兼管。副總裁不僅擔負著承上啟下和左右協調的任務，而且對下屬各事業部具有管理權力。
事業部是公司內完整的自主經營單位，也是利潤中心，一般是按產品對象設定的，如別克汽車部、費台車身部、德爾可產品部等。根據分散經營、協調管理的原則，各事業部的總經理在經營管理方面具有全面的權力，負有全面的責任。在一定限額之內，他有權決定固定資產投資，可自選安排生產計畫，決定零部件的供應來源，負責產品銷售，並在一定限額內可以自由支配其銷售收入。各事業部擁有一批工廠。
工廠是事業部領導下的生產單位，它只管生產，不管銷售，一切規章制度、標淮、方法都由上層事業部制定，工廠及其所屬車間、科室只負責組織實施和進行監督。
各級直線管理機構都設有職能部門。職能部門是各級直線領導下的助手，也參加相應各級直線管理人決策的顧問工作，但它們對下級直線領導人和職能人員不能下達命令，只能提供參考意見，充當後勤。通用汽車公司的職能部門分服務部門和財務部門兩大類。職能部門的主要任務是：擬訂製度；組織報表；監督有關方針、政策、計畫、制度的執行情況；總結交流經驗，提出改進工作的建議。
斯隆設計的通用管理模式是成功的。該創新模式推行4年之後，也就是1927年，通用汽車公司的產值首次超過福特公司，通用汽車公司國內市場占有率由1920年的17%迅速提升到43%，成為美國汽車製造業的新霸主。“斯隆管理模式”以美國式的管理與組織成為資本主義世界的楷模。1956年艾爾弗雷德·斯隆退休，1963年出版《我在通用汽車公司的歲月》一書，該書成為管理學的經典著作。
