數位化報業
目錄
•數位化如何使報業涅槃重生
•朱偉峰：新媒體時代呼喚新報業
•思：報業未來趨勢判斷
•行：報業雄起的路徑選擇
•中國報業憂思錄
• 相關連結：報業轉型案例之一
• 相關連結：報業轉型案例之二
• 相關連結：報業轉型案例之三
數位化如何使報業涅槃重生編輯本段回目錄
《傳媒》雜誌2009年11月期封面圖片。數位化如何使報業涅槃重生？
2009年10月16日，2009傳媒產業高峰論壇暨浙江地市級報社社長論壇在杭州召開。來自政府、傳媒業、學術界以及高校的200餘位嘉賓，與新媒體、運營商代表齊聚一堂，針對“數位化時代的傳媒挑戰”主題，在現有數字產業拓展的基礎上，正好就本刊關注的“新媒體環境的報業發展、傳統報業移動數位化的跨界之路”等問題進行了全方位討論。
數位化時代
傳媒業機遇與挑戰並存
面對數字內容產業的變革及迅猛發展，無論是以網路為代表的新媒體、以手機為載體的第五媒體，還是傳統媒體都有著新的發展機遇，同時也面臨著激烈的挑戰。目前以報紙、電視、廣播為代表的傳統載體已經進軍數字出版領域，數字傳媒將成為數位化時代傳媒最根本的特徵。
進入數位化時代，傳媒業在許多方面將獲得良好的發展空間，主要包括：數位化為傳媒業提供了豐富的媒體內容形式，能夠滿足不同形式的個性需求；新媒體的大量湧現將形成新的經營模式，手機報、手機書刊、手機廣播電視等不一而足；促進傳統媒體盈利模式的多樣化，數位化帶來的增值服務與個性化定製及有線電視定製和收費服務等是新盈利模式的典型代表。同時在數位化時代，媒體不再是單一技術形式，傳統媒體的價值鏈呈現出多元化的發展趨勢，信息內容形式與傳輸平台的統一又將促使傳媒業與其他產業發生數字融合，繼而走向市場融合。數位化廣泛地運用也引起國家與地方政府的高度重視，為推動各地數字出版產業發展提供了良好的外部條件和政策環境。
但挑戰與機遇是一個硬幣的兩面，傳媒業作為文化產業最重要的組成部分，在數位化時代也面臨著激烈的衝擊。第一，傳統媒體不斷面臨新媒體業務的衝擊，新媒體自出現以來就不斷分食著傳統媒體的廣告市場與客群群體，其激烈的競爭態勢對傳統媒體形成了一定的挑戰；第二，即便傳統媒體努力擴展新媒體業務，但畢竟存在數位化戰略選擇、產業鏈重構、機制與功能變革等問題；第三，機制與功能的變革要求傳統媒體由宣傳平台向公共話語平台轉變，這就需要探索傳統媒體如何從平面媒體向傳媒信息內容提供商、服務商轉型，如何變革內部的機制，以適應新媒體發展等問題；第四，當前傳媒業出現了分眾化和碎片化的趨勢，單一媒體或者客群與市場也隨之細分，傳統媒體的經營與運作模式受到了挑戰；第五，傳媒業的管理方式也遭遇挑戰，傳統媒體的數位化轉型以及新媒體業務的發展，打破了行業的變革，增加了發展的難度。同時數位化傳播的廣泛性給新聞媒體的主導地位帶來了諸多問題，如何確保整個社會的主導輿論，如何把握輿論導向等問題迫在眉睫。而傳媒業之間的互相融合與滲透，以及傳媒業與其他行業之間的融合與滲透，也給傳媒業的管理者制定政策帶來了挑戰。
數位技術和網際網路的發展造就了數字內容產業，但新媒體的產生並不是傳統媒體的終結。決定未來數字產業鏈地位的關鍵不在於原有的行業，而在於傳統媒體是否具有不可替代的競爭力，如品牌、內容、行銷、市場、技術和體制機制。因此，進入數位化時代，傳統媒體在發展路徑選擇上要理清思路，具體說來有如下三個方面：首先，要具備全新的體制機制，在內容、服務、技術等核心領域要有競爭力；其次，以區域為重點，按照數位化的發展趨勢，開發改進延伸產品，同時跟蹤產業的發展，努力尋找數字傳媒的新機遇；最後，根據自身的特點和各自地方的特色，建立結合自己特點的數位化運營，為今後的兼併、收購、聯合重組打好基礎。
寧波日報報業集團
全媒體戰略的行與思
2008年國際性經濟危機爆發後，報業面臨極大衝擊，廣告收入下滑。在我國，它對一線城市衝擊明顯，二線城市也感受到了陣陣寒意。其實報業已經走過了輝煌的黃金髮展期，在當前的形勢下，哪怕報業順利度過了這次金融危機，再幻想有一個更大的發展也是不太現實的，所以傳統媒體轉型勢在必行，全媒體戰略應當迅速鋪延開來。
全媒體首先是多媒體，同時它應該是一個融合的概念。寧波日報報業集團這幾年在這些方面的探索主要是從四個方面開始的。
第一是確定戰略。寧波日報報業集團從2005年開始就致力於發展數字報業並為此進行了積極探索。
第二是調整結構。目前寧波日報報業集團媒體結構主要分三個層面：第一個層面是8家集團內的平面媒體；第二個層面是網路媒體，主要是2001年成
立的中國寧波網；第三個層面就是以新
媒體為重點的，或者以新媒體為載體的新型媒體，包括手機報、互動多媒體報(寧波播報2.0)、電子紙報，戶外學術評報等。目前寧波手機報的用戶已經達到了50萬人次，2008年收入超過了1000萬元。
第三是構建隊伍。2009年1月，集團成立了全媒體新聞部，建立了由100多人組成的社區DV播報組。全媒體記者同時兼職論壇部落格與網友播報對話互動，採集視頻、音頻、文字，供報業集團所有的媒體使用。另外還成立了3G事業部，期望在無線通訊與國際網際網路、多媒體通訊結合的過程中探索出新的空間。
第四是再造流程。從2007年，集團投巨資開發了集內容生產、業務處理、決策管理和客服服務以及網路支撐五個平台合一的全媒體數位化運營平台，大大提升了報業集團數位化的發展速度。另外新聞網站內部的流程再造也是一個方面，寧波網既是當地主流新聞媒體，也是報業集團媒體運作的基礎平台，其多媒體新聞體系已經基本形成。2009年集團依託全媒體數位技術平台對內容生產流程進行了重構，逐步把旗下各報新聞資源與中國寧波網進行深度融合。
在發展全媒體的實踐過程中，寧波日報報業集團也對其發展的空間與相關因素進行了思考。
首先，政策導向是國家傳媒產業政策中重要的因素。政策導向主要是指國家傳媒產業政策方面規定的媒體發展空間。在國家現有的管理體制下，新聞採集和發布權仍然控制在傳統媒體手中，網路媒體很大的軟肋就在於原創性不足，這給了傳統媒體創造核心競爭力的機會。同時目前政策導向也掣肘了傳統媒體的全媒體探索，絕大多數地方的報紙市場處於壟斷或寡頭壟斷的狀態，報紙雖然有採訪報導權，但是原則上卻不允許辦電視台和電台，所謂的“全媒體”往往是很難全的，很多是報紙與網路或者網路與電視這樣的一種組合，這樣的組合實際上制約了媒體全方位的縱深發展。
其次，發展時機的選擇是考量風險的重要一環。發展時機是指如何把握新媒體的發展趨勢，目前報業集團的全媒體探索處在一種初期的嘗試階段，新的媒體不斷出現，現有的部分媒體也可能被逐漸淘汰。由於技術發展和媒介融合的不可預測性，全媒體發展的速度和結果很難打保票。業界常說要高度重視、謹慎投資，要有冷靜的頭腦和理性的實踐，防止操之過急，實際上是對各家傳統媒體智慧的考量。
再次，媒體融合程度是評判全媒體實現的主要標準。媒體融合是指如何實現各種媒體的融合和協同，開辦一種新的媒體很容易，但是實現全媒體的協同比較難。報業集團的媒體框架包括紙質媒體、手機報、網路等，但並不能說它就是全媒體，關鍵要看這些媒體的融合程度。
最後，人才培養決定全媒體發展的未來。人才培養是指如何培養全媒體的采編人才。在全媒體發展當中，如何培養出能適應全媒體發展的人才、複合型人才是當務之急，寧波日報報業集團多次斥資進行人才培訓。現在來看，大學的新聞教育、通識教育還不能滿足全媒體發展的需要。
報業多元化經營大有可為
近3年來，金華日報社的多元化經營戰略已經取得了階段性的成果。從2007年開始，報社的收入總額達到3億多，同比增長了144%，其中多元化經營的貢獻占比較大，房地產公司實現的銷售收入達到1.8億。多元化經營的收入超過了我們報社傳統業務的總和。2008年儘管遭遇了金融危機，但是報社的收入還是有2.8億多。今年1～8月份，儘管廣告經營出現了困難的局面，特別是在義烏影響比較大，但是靠多方面的開源節流，今年1～8月份的利潤情況還比較好，比上年同期增長了2.6倍。
這幾年的收穫和成績是我們長期探索的結果。金華日報社從20世紀80年代開始，一直在進行多元化嘗試。1995年，我們成立了全國首家采編和經營分離的股份制公司，依靠這個平台開發多元化經營項目，有燈具市場、計算機公司、造紙廠，參股商業銀行、房地產等。除了有兩三個略微虧損以外，其他的都實現了盈利，總盈利是1000萬元，並持有900萬元股份。
對於多元化的認識，主要是基於以下幾點：一是報紙的品牌優勢應該利用多元經營進一步發揮，否則白白閒置是很可惜的；二是報社積累的資金優勢也需要通過多元化的經營項目來尋找出路；三是報業本身能夠容納的投資非常有限，報業傳統的投資一個是蓋大樓，一個是買設備，現在主要是投資網路，其他的很難投。如果說報社上市的話，錢怎么花也是一個問題。我們覺得通過多元化經營這些問題都可以解決。
對報社來說，搞多元化經營項目，關鍵還是一個觀念的問題，不要把多元化當成一種補充和枝節的問題，而是要從戰略的層面來對待，這是非常重要的。第二個是體制的問題，如果進一步轉向房地產這樣的行業，體制機制障礙比較突出，可能就會給報社帶來很大的困難，所以體制機制問題必須解決。第三個就是有必要的監督機制，防止權力失控。
手機閱讀助力文化產業發展
手機和傳統媒體的結合，應該是做加法，甚至是乘法。因為傳統媒體、傳統的閱讀形式無法挖掘一些碎片時間、無聊時間和等候時間，但是手機可以。所以把手機跟傳統媒體結合以後，它能夠起到放大效應。
日本的發展實際上也印證了這一過程。日本的整個移動通信產業比我們先走半步，以前是先走兩步，現在是越來越接近，今後估計連半步的差距都沒有，只不過他們的3G先推出。整個日本的小說類出版物裡面，銷售量排名前三的都是手機小說，而且日本的手機小說包括漫畫正在成為帶動電影、音樂、出版等多種媒體的一種產業。在我國，手機閱讀用戶在今年9月份已經超過了150萬，8月份和9月份加起來超過了250萬。
李長春同志在考察浙江的時候指出，要運用新科技產業打造新的文化傳播業態、傳播能力和傳播手段，大力發展新興的文化產業。正是在這一背景下，中國移動委託中國移動浙江公司來建設和運營中國手機閱讀基地，這個基地是一個獨創的模式，有幾個特點：一是服務全網用戶，不論是中國移動哪裡的用戶，用手機看書都要到浙江的平台上。二是內容接入，所有的提供商給用戶提供內容都要經過這一平台。三是所有的中國移動旗下的分公司要推廣手機業務都必須要推廣我們這個手機閱讀的業務。
我們希望通過三個階段的努力，打造一個全新的手機閱讀渠道：第一個階段主要是打基礎，把整個手機閱讀需要的能力和設施都建設完善；第二個階段，到了後年我們希望能上規模，一個是內容規模，一個是用戶規模；第三個階段，我們希望搞創新，能夠結合這樣一種模式創造和挖掘一些新的平台。
手機閱讀不僅僅是一個業務，更多的是一個產業，實際上是把5億手機用戶跟中國基本的閱讀文化需求結合的一種產物。那么這個產業怎么去推進呢？我們認為關鍵是靠整個價值鏈各方的夥伴。在這個過程中，主要是有三個關鍵字：開放、合作、共贏。我們希望能夠同回響國家以新科技產業來創造新傳播手段的號召，能夠以手機為載體推動全民閱讀活動在中國範圍內的普及，進而提高全民的閱讀率。
朱偉峰：新媒體時代呼喚新報業
本刊記者周志懿黃逸秋彭波
10月16日，2009中國傳媒產業高峰論壇暨浙江地市級報社社長論壇在杭州召開，主題是“數位化時代的傳媒挑戰”，新聞出版總署新聞報刊司副司長朱偉峰應邀做了題為《新媒體環境下的報業發展》的演講。會後，本刊記者採訪了朱偉峰副司長。
傳媒業結構發生深刻變化，
新媒體革命已成現實
記者：隨著社會經濟的快速發展和科學技術的迅猛進步，傳媒領域已經迎來大傳媒時代，您認為傳媒產業結構發生了怎樣的變化？
朱偉峰：大傳媒時代的最大特徵就是以報刊、廣電為代表的傳統媒體和以網際網路、手機等為代表的新媒體的共生共融，同時新媒體由於在傳播理念與技術上的優勢，其發展速度較傳統媒體更為快速。
目前我國網際網路普及率已達到25.5%，並保持平穩上升的態勢。截至2009年6月底，中國網民規模已經達到3.38億，較2008年底增長13.4%，半年增長了4000萬。不僅是網際網路，另一種由通訊工具衍生的新媒體——手機，也憑藉移動便攜、信息交流互動的優勢迅速成長。目前，中國手機用戶已經超過6.8億，使用手機上網的網民也已達到1.55億，占網民的46%。此外，以論壇、部落格、播客、微博、戶外等各種形式存在的媒體形態也層出不窮。
10月1日，國慶閱兵使央視網創造了全球網際網路發展史上視頻直播線上觀眾的歷史紀錄——頁面瀏覽量超過5億人次，視頻直播最高同時線上看人數262萬人。而根據中國移動的統計，當天全國共有80萬人次通過手機視頻業務觀看直播。北京還有上百萬出門在外的市民通過遍布北京公交、捷運的移動電視終端收看閱兵式。由此可見搭載著網際網路和高科技的新媒體在中國的發展速度之快、規模之大。伴隨經濟快速增長，中國的媒體領域正在發生著一場加速度的巨大變革。
記者：新媒體的迅速普及改變了新聞信息傳播格局，您認為這給報業帶來了哪些衝擊？
朱偉峰：新媒體因為靈活的市場化體制機制、與客群之間的互動交流及傳播信息的海量迅速而擁有了更多的機會，這給報業帶來了巨大衝擊，加之報業內部存在的一些不正當競爭在一定程度上削弱了報業的整體競爭力，使得曾經占據主流輿論陣地主導地位的傳統報業日益邊緣化。
特別是在輿論陣地建設上，我國報業存在著危機。目前我國社會輿論場實際上已經形成主流輿論場、口頭輿論場、網路輿論場或者叫新媒體輿論場為核心的三大輿論陣地，在過去沒有新媒體輿論場時報業一直以來是社會輿論的主體，由於目前新媒體的迅猛發展，某些地方的報紙，實際上已游離於口頭輿論場和新媒體輿論場之外，被邊緣化了。新媒體對人們思維模式、表達模式、生存模式都帶來了深刻的影響，當然與此同時也帶來了我國傳統媒體生存和發展模式的深刻變革。
報業面對新媒體積極轉型，
成效顯著
記者：目前，大力發展新媒體特別是數字報業已經成為業界的共識，新聞出版總署採取了怎樣的措施扶持數字報業的發展？
朱偉峰：積極推動我國數字報業的發展，這是總署落實《國家“十一五”經濟社會發展規劃》、《科學技術發展規劃》、《文化發展規劃綱要》中有關發展數位化出版和傳播技術要求的具體措施，是我國報業進一步鞏固和加強黨的宣傳輿論陣地的重要保證。在總署實施數字報業戰略過程中，通過制定《新聞出版業“十一五”發展規劃》、《全國報紙出版業“十一五”發展綱要(2006-2010)》、召開數字出版博覽會、實施數字報業實驗室等促進和引導各報業出版單位積極參與、主動應對。
目前，總署的數字報業實驗室計畫已經發展到第三階段，即“中小城市綜合信息門戶建設計畫”，主要立足於中小城市，利用報社在當地的資源優勢，包括政治資源、市場資源、品牌資源等，推動中小城市數字報業的發展。中小城市報業，尤其是黨報，具有非常有利的資源聚合條件。
記者：目前這些措施的具體成效怎樣？
朱偉峰：我知道浙江的一些報社就抓住機遇獲得了較優厚的政策性扶持，已成為當地領先的新聞資訊和綜合信息服務提供商，有的甚至直接整合了當地的政府網站，在為所在地市宣傳、推廣、服務等各方面都發揮著越來越重要的作用。有的報社在信息採集發布渠道上據此建立了與讀者和新聞線人的即時溝通平台，有的報紙在發行渠道上已開始擺脫依賴傳統的郵局和自辦發行，已經開始在網上發行和通過手機報發行，有的報紙在多地編輯、甚至個別已出現網上編輯、聯網編輯、匿名編輯等無形采編渠道。這表明報業的信息採集、內容編輯、紙質發行、內容發行多態結合的新趨勢正在形成。
利用新技術、開拓新平台與新媒體融合發展已成為中國報業的共同選擇，報業網站與手機報是其中最主要的兩種形式。以報紙網站為例，1993年《杭州日報》首家通過在線上服務網路進行傳輸後，在短短的16年時間裡中國報業已全部實現網路化，數字報紙已在中國報業實現了全方位的普及和廣泛的套用。
在手機報方面，截至2008年底，全國報業整體(包括中央大報、都市報、行業報，乃至地市級報社)已推出涵蓋新聞、娛樂、體育、財經、旅遊、健康、飲食、雙語、教育等領域的手機報約1500種。
除利用新媒體的載體形式之外，對新媒體的流程借鑑也是報業主動學習的表現之一。杭州日報報業集團的“一報一網”戰略、解放日報報業集團提出的“4I戰略”及創辦虛擬組織和即時播報組織、《廣州日報》設立的滾動新聞部、煙臺日報傳媒集團研發“全媒體數字複合出版系統”、廣東佛山的跨媒體融合報導組等均表明中國報業在新媒體的融合發展和建設上邁出了重要步伐，各地報業特別是東南沿海地區報紙在傳播新聞時已充分套用網路報、手機報、網路電視、戶外電子顯示屏等多種介質傳播新聞，擴大影響力，中國報業傳播可以說已成功轉型為多介質傳播。
報業應對新媒體環境的著力點
記者：您認為報業應對新環境未來應在哪些方面進一步努力？
朱偉峰：首先，要理清環境、明確方向、堅定信心。對中國報業而言，正視所處的新媒體環境、借鑑新媒體優勢、明確自身的發展方向至關重要。
儘管目前傳統報業面臨著內外雙重挑戰，但我國報業市場仍是一個發展中的新興市場，充滿發展潛力和拓展空間。第一，我國的出版總量每年仍在平穩增長。據2008年統計，我國報紙達1943種，平均期印數1.97億份，總印數437.99億份，總印數與上一年相比增長3.17%。第二，報業的發展還遠遠沒有滿足我國經濟、社會和人民民眾精神文化生活的需求。我國目前只有北京、上海、廣州三個城市的千人日報擁有量達到了已開發國家的水平，要實現我國報紙十一五規劃中日報千人擁有量90份的目標，我國報業的發展潛力依然很大。因此，各位報業同仁應當堅定信心，加快報刊業改革創新。目前我國GDP人均已達3000美元，文化需求和消費已進入旺盛時期，即便在金融危機的影響下，今年我國中西部地區報業的廣告額、經營額仍逆勢上揚，而且一些地區甚至出現50%的增速，如《西安晚報》、《華商報》、河北日報報業集團、《成都商報》等都出現兩位數的增長。所以積極適應新形勢的變化，緊緊把握中國國情的良好發展機遇，中國報業是可以與新媒體共同發展和壯大的。
其次，傳統報業的數位化轉型，要牢牢抓住內容、技術、渠道三者的關鍵，在重視內容的同時要以更加積極的態度來注重內容適應技術、渠道圍繞技術開展工作和拓展業務。
我們在堅持內容為王的同時要深刻理解到內容也要適應技術的發展，譬如電視技術的產生就帶來了畫面內容生產，手機報的產生就引起了適應手機閱讀的內容變化，這說明內容也不是一成不變的，而是可以隨著技術的進步而變化和改造的；內容為王也不能成為渠道建設的束縛，再好的內容如果不依託先進的渠道也傳播不遠，影響不大。所以我們在堅持內容的建設時要高度重視技術和渠道的重要作用，甚至可以說我們要在堅持內容為王的同時也堅持技術為王和渠道為王，三者不可偏廢。
再次，大力強化報業著作權保護意識。在全面提升媒體影響力的同時注重報業文字著作權的保護工作，要在影響力經濟和內容經濟兩加強方面有所作為，有所創新，解決報業許多擁有文字著作權的文章被無償濫用的局面。為此，總署將會同有關部門加強調查研究工作，爭取儘快出台相關的政策為廣大報業出版單位提供必要的保障措施。
記者：新媒體的崛起為報業發展帶來挑戰，但業內認為更重要的危機來源於報業自身，來源於阻礙報業科學發展的體制機制弊端。您認為應該如何更好地推進新聞出版業改革？
朱偉峰：今年4月，國家新聞出版總署在《關於進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》中明確指出，推進聯合重組，加快培育出版傳媒骨幹企業和戰略投資者及保護合法的跨地域經營活動。特別要說明的是，推動報業出版體制改革的一個重要目的，就是要鼓勵和推動報業以采編經營兩分開和非時政類報刊轉企改制的方式，形成市場主體，從而形成與新媒體同等的運作機制，以適應新媒體形勢下的報業發展與媒體競爭。
當前，計畫經濟時期“事業單位，企業化管理”所帶來的原動力已經走到了盡頭，不斷完善的市場經濟對報刊出版單位非市場化的體制機制產生了巨大的後推力。如何更好地推進新聞出版業改革，首先是要加快推進報刊業報刊出版市場體系和出版體系兩個體系的形成，一是要提高質量效應，推動報刊出版由數量型向質量型轉變；二是最佳化報刊結構，合理配置報刊出版資源；三是完善市場體系，促使報刊市場由條塊分割、地區封鎖、城鄉分離的市場格局向統一開放、競爭有序的現代報刊市場體系轉變；四是轉變經營模式，促使報刊業市場競爭由同質化競爭向差異化競爭轉變，由單一收入來源向多元化收入結構轉變；五是增強創新能力，促使報刊業經濟成長由依靠資金物質要素帶動向主要依靠科技進步和人力資本轉變。
積極建立符合科學發展要求的市場化巨觀調控體系，建立健全報刊準入和退出機制，實施報刊資源的科學配置，使優勢資源向綜合性傳媒集團、專業性企業傳媒集團和轉制後有能力的非時政類性報刊傾斜，推動報刊業的規模化、集約化發展。
記者：報業體制改革始於2003年，目前取得了怎樣的成果？這也是業界堅定改革信心所關心的問題。
朱偉峰：報業改革形勢喜人，報業經營已出現“從事到企”、從企到股的深刻變化。2003年，黨中央、國務院決定啟動文化體制改革試點，在所確定的35個文化體制改革試點單位中，新聞出版單位就有21家，占了近2/3。從體制創新入手，全面完成了出版、發行、報業改革試點任務，為新聞出版業體制改革向縱深推進提供了寶貴經驗。近年來，新聞出版總署進一步明確新聞出版體制改革的總體思路，重點抓了一批中央部委出版社、一批高校出版社、一批非時政類報刊轉企改制，推動了已轉制企業的上市工作。
經過幾年的努力，新聞出版體制機制發生了根本變化。出版方面23個集團已經或正在變成企業集團公司；100多家圖書出版社改制到位；《機電商報》、《中國商報》、《國家電網報》、《中國保險報》、《中國證券報》等上千種經營性報刊轉企改制；40多家報業集團實現企事分開，面向市場經營；自《北京青年報》的北青傳媒香港成功上市後，先後有《廣州日報》的粵傳媒、《解放日報》經營入主新華傳媒，目前出版傳媒業上市公司已達9家，市值2000多億，淨融資達180多億。
目前報業已積累了一批事業轉企業，企業轉股份制公司的成功經驗，報業改革正向縱深推進，我國報業正處在改革發展的關鍵時期，面對困難和挑戰，我們要認清形勢，充滿信心，開拓創新。我相信在中國報業同仁的共同努力下，中國報業將再創輝煌。
思：報業未來趨勢判斷
從報業目前面臨的形勢可以看出，雖然有政府的積極推進，但傳統報紙媒體的確面臨著巨大的壓力，甚至深重的生存危機。如不能迅速地厘清思路、找到出口，完全的邊緣化將為時不遠。筆者以為，要探尋中國報業發展的出路，首先就有必要從根本上辨清中國報業未來的走向和必然趨勢，只有解決了這一問題，我們才能有的放矢地尋找報業雄起的路徑。
自京華時報社社長吳海民先生拋出“報業寒冬論”以來，關於報業發展的各種理性思考層出不窮，經過幾年沉澱、反思以及市場的驗證，筆者以為，報業的未來存在以下幾種必然趨勢。
由單一紙介質向多介質並存的新媒體機構轉變
紙介質消耗自然資源，時效性差且容量有限，雖不能說很快會消失，但與網路、電子紙、手機等新的介質相比，的確存在著失去主流地位的可能性。即使是現在，這樣的趨勢已經明顯。自上世紀九十年代開始，傳統紙質媒體就開始了啟蒙意義上的數位化工程，到目前為止，絕大多數報紙已經有了自己的網站，大中城市的紙媒開始擁有自己的手機報、網路電子報及電子紙，雖然到目前還僅僅是停留在介質層面的延伸與利用，但這種由單一介質向多種介質並存轉變的趨勢已經形成。
儘管新媒體介質在傳統報業單位中的套用還沒有帶來大的效益，但毫無疑問，隨著時間的推移，隨著報人對新媒體形態認識的加深，傳統的報紙媒體也必將發生質的改變，即由報紙媒體向多種介質並存的新媒體機構轉變並按照新媒體運行規律走入市場。這種新媒體機構並不排斥傳統紙介質的存在，但一定是以更加迎合時代需要、緊跟時代進程的新媒體介質為主流媒體形式。這種新媒體機構並不意味著報業的徹底隱退，恰恰相反，對新介質的擁抱和向新媒體機構的轉型算得上是中國報業適應潮流、與時俱進的一次華麗轉身。這樣的轉身跳出了將報紙媒體僅局限在紙介質上的淺層討論，真正抓住了報業的實質是報導業、是內容產業、是文化創意產業的根本，得以讓報業的內容生產與新媒體形式有機結合，是經歷蛻變後完全煥然一新的報業。
由大眾媒體向分眾精準型媒體組合轉變
客戶的需求在變，讀者的結構在變，原來曾風靡一時的大眾媒體定位開始面臨失寵的危險。事實證明，社會階層的分化提高了客戶精細行銷的需求，而技術的突飛猛進為這種需求提供了可能。有了新媒體新介質的加入，報業單位同樣面臨著分化與重組。原來只是一種紙質媒體，現在可能是各種介質的媒體都存在，值得玩味的是，這其實早已是政府和報業單位的共識。新聞出版總署鼓勵報業單位跨行業發展，成都等地方政府將廣電和報紙媒體合併重組，甚至一些更基層的地方政府已經將文化、出版、廣電的管理部門合併成了所謂的“文廣新局”，這些無不在說明，原來一張報紙包打天下的時代已經一去不復返，未來的媒體要想有效地覆蓋到儘可能多的客群，只有在對客群分類的基礎上，生產符合不同客群口味的內容並配之以不同的媒體渠道到達客群，過去傳統意義上沿襲下來的報紙將必然以專業化、社區化及生活服務化為特點，因此，原來單一的報紙媒體可能在內部產生新的分化與裂變，報業將是一種更有針對性並各揚所長的媒體組合，這樣既提高了有效性，同時降低了不必要的消耗。最關鍵的是，這樣的好處是既能適應客群的需要，更能滿足廣告客戶的需求，內容可以精耕細作，廣告可以量身定做，廣告客戶原本不知浪費到了哪裡的那一部分投放最終因為報業這種分眾、精細型媒體組合的出現而能降至最低限度。
由單向傳播向互動傳播轉變
傳統報紙媒體的最大特點就是單向傳播，報紙刊載什麼客群只能看到什麼。長期以來，報紙媒體承擔著多種社會職能，最突出的作用就是黨和政府的“喉舌”，同時限於媒體資源的短缺，這些“喉舌”又的確成了相當長一段時間內人們的文化依賴。
隨著網際網路的產生，這一現象迅速被改變，網際網路等新興媒體成為啟蒙公眾主人翁意識的催化劑，客群成為了媒體內容的生產者、發布者甚至評判者。這不能不說是媒體與客群關係的一場革命。然而只要真正了解市場的人就會知道，其實市場機會恰恰就在這種互動之中。通過互動，雙方互相能了解彼此的需求，商機與市場隨之產生。媒體可以根據客群需求生產更迎合客群的內容，而客群可以通過與媒體的反饋得到更多自己所需要的東西。看清楚了這一點，我們就不難理解為什麼近幾年來報紙媒體所興辦的新媒體鮮有獲利者。其最根本的癥結就在於，傳統紙媒嘗試用新媒體的介質與手段改變競爭中的被動局面，但卻一直沿用傳統的紙媒操作手法，它們只用到了新媒體的“標”而沒有學到新媒體的“本”，只是借用了新媒體的渠道傳送了信息卻忽視了客群的反饋。
未來的報業要獲得市場和客群，單一傳播模式必然改變，這不僅基於新媒體介質的廣泛套用帶來的推動作用，更是未來社會對報業的必然要求。任何一個忽視市場需求的媒體都將在未來社會難以立足。特別要說明的是，報業向互動傳播模式的轉變不僅僅是媒體與客群間的，即使行業之內甚至媒體的內部，互動也將一樣重要。這一點，解放日報報業集團的虛擬組織建設似乎已經讓我們看到了希望。
由新聞媒體向信息平台的功能轉變
廣電媒體近年的發展為報業提供了一種借鑑：通過數位訊號取代模擬信號，電視向客群提供的節目越來越多，甚至數字機頂盒已經具備了記憶功能，客群可以先將節目錄存，等有時間時再行觀看；特別是電視購物頻道的推出並受到熱捧也讓報人明白了一個道理，我們雖然是媒體，但我們的客群卻不僅僅只有新聞信息的需求。站在經營的層面，關注並滿足用戶的需求始終是一切商業贏利模式的根本。現在的報紙媒體已經往這一方面發展，如洛陽日報社很早就設立的讀者俱樂部、《溫州都市報》等推出的對發行物流配送網路的價值深挖，都已經在讀者的其它需求上做文章。這就意味著，未來的報業媒體首先是新聞媒體，但更是一個滿足客群多種需求的信息平台。這種基於讀者資料庫建立起來的平台，一方面是報業發展自身的需要，但更多的是迎合客群的需要，未來的報紙媒體就不能再叫“報紙媒體”，而應該定義為“報業媒體”，這種媒體與傳統報紙的本質區別就是：它不僅是給客群“看”的，還能讓客群“用”起來，而且還“用”得順手。
由“事業單位、企業化管理”向完全的“企業化管理”轉變
在體制機制的演變上，報紙媒體已經經歷了兩個階段，即由原來的“事業單位”轉向“事業單位、企業化管理”，這在某種程度上反應了我國改革開放事業穩步推進的戰略歷程，在相當長的一段時間內極大地解放了報紙媒體的生產力，對推動報紙的產業化、市場化起到了良好的作用。但隨著中國經濟與世界經濟的接軌，報紙媒體發展到一定程度後，這種“事業單位、企業化管理”的體制已經不能適應市場經濟體制的要求，“人往事業靠，錢按企業拿”的現狀大大滯約了報紙媒體進一步做大做強的進程。目前國家正在進一步加大文化體制改革的力度，推動報紙媒體進入市場，用市場機制解決產業問題。在日益複雜日益激烈的市場環境下，隨著大量的非時政類報紙的轉企改制，時政類報紙的采編經營兩分開以及報刊退出機制的正式出台，傳統的“事業單位、企業化管理”的報業管理體制必將向完全的“企業化管理”轉變，報業內部將形成無數個市場主體主動適應、參與市場競爭，並由市場決定其興衰生死。
行：報業雄起的路徑
明確了報業發展的方向，接下來的事情便是如何執行的問題。這是一個科技改變生活的時代，這是一個整合的時代，報紙媒體要想在未來依然成為傳媒的主流，就必須扛起整合的大旗。不要把新媒體想成只針對報紙的洪水猛獸，他們的發展是一種時代的必然。而報業在我國政治地位牢固，政府與社會資源豐厚，完全有能力、有資源也有必要在未來的發展中承擔起整合新媒體資源的歷史任務，也只有這樣，報業才能化被動為主動，保持自己的主流地位。而整合資源的前提，是報紙媒體必須建立自己的市場主體，以資本、產權為紐帶，開疆拓土，布局未來。
積極轉換機制，建立市場主體
當媒體環境越來越開放、傳媒技術越來越先進的時候，原有的“事業單位、企業化管理”的體制就似乎成了一個假命題。有的是“人往事業靠，錢按企業拿”；有的卻“事業”靠不上，想按企業運作又不行，事實證明，這一改革開放初期設定的管理體制越來越難以適應新的傳媒發展趨勢。可喜的是，一方面報紙媒體本身開始覺醒；另一方面，國家行業主管部門審時度勢，也一直在摸索和推進文化體制改革。以今年8月在南京召開的全國文化體制改革經驗交流會為標誌，目前中國新聞出版行業的文化體制改革已經駛入快車道。
建立市場主體，其實質是讓報紙媒體獲取市場身份。按照我國現行的法律，報紙媒體只有成為企業法人，才能擁有進入市場的資格與基本條件。目前我國絕大部分報紙媒體還沒有進行工商登記，因而就談不上真正的市場競爭。事業與企業的根本區別，就是企業追求利潤最大化，並享有充分的自主經營權，主辦單位以出資人的身份享受該有的股權；而事業則不同，即使同樣按經營指標考核的單位，通常以完成考核目標為根本任務，而不會以利潤的最大化為目標。因此，只有建立起市場主體，才能真正最大限度地解放報紙媒體的生產力，釋放報紙媒體尚未開發的能量，讓那些潛力巨大卻受到體制束縛的人才、智力資源投身市場競爭，發揮應有的活力。當然，建立市場主體的方法可以是多層次的，如時政類媒體在實行采編經營兩分開後，可以將經營部分直接成立企業，註冊企業法人，整體運作；也可以再將經營部分細分，廣告、發行、印務、行銷等部門均可成立相應的子公司，由經營公司統領並進行考核；而非時政類媒體一般是鼓勵直接轉企，完全按企業化運作。
國家為了支持報紙媒體的轉企改制，早在2003年就曾下發國務院105號檔案，其中對文化單位轉制後的資產管理、人員身份、資源配置、優惠政策等都做了相當具體的規定，特別是對檔案發布後轉制為企業的文化事業單位免5年企業所得稅，極大地支持了文化產業的發展。2008年12月，國務院在105號檔案的基礎上經過充分調研，再次推出更加具體細化的114號檔案，應該說是推動文化產業發展的新的里程碑。符合條件的報紙媒體當抓住這一機遇，順應報業發展的潮流，積極建立市場主體，早日投身市場競爭。早改早主動，晚改必被動。
建立市場主體，就要充分尊重市場主體的地位。市場的法則就是自由與公平，但由於我國長期形成的主管主辦體制，報紙媒體常常會有多個“婆婆”，“婆婆”太溺愛，孩子也就難以適應社會。用業界人士的話說，轉企改制的關鍵在於主辦單位的立場與態度。建立起市場主體，不是換個形式，轉企改制必須真改，所謂真改就是要真正在報業中建立起產權清晰、權責明確的現代企業制度，主辦單位享受股權、大膽放權，一切按《企業法》解決問題，不再動用行政手段干涉企業的自主經營權。主辦單位的正當意見，可以通過企業的董事會制度表達。反過來說，已經建立起來的市場主體，也不能再像過去一樣“望娘下奶”，不僅在觀念上要徹底改變長期以來形成的“事業思維”，而且要積極主動地適應市場競爭，建立起靈活的市場機制，搶占市場份額。無論從哪個角度看，鼓勵在報紙媒體中建立市場主體，都是適應未來報紙發展趨勢、做大做強、搶灘占位的必要之舉。
布局傳播體系，占位渠道終端
整合傳媒資源，開展兼併重組。面對信息技術的高速發展，“世界是平的”已經成為不爭的事實。特別是在與社會經濟生活密切相關的傳媒行業里，地域限制已經成為了我國報紙做大做強的枷鎖。但限於中國的國情，異地辦報在中國時興不久又已回到原地，於是，如何在現有基礎上採取更加市場的手段整合報業資源成為政府與報業自身深思的課題。近年來，隨著市場一體化的加劇，報業之間各種自發的內容、廣告、發行聯盟層出不窮，這算是報業適應市場又限於屬地管理體制的一種自救之法，也是整合的淺層形式。而隨著政府對文化體制改革的推動，有實力的報紙媒體應該抓住機遇，搶占先機對異地報業資源進行各種方式的整合，有學者把這種行為形象地比喻為報業的“圈地運動”，這個比喻的確符合眼下傳媒競爭的特點。在未來，誰能擁有更廣闊的市場，誰能擁有更廣大的客群，將是媒體競爭的關鍵，而地域範圍的拓展是基本前提。
與遼寧、廣東等地的報業資源重組相呼應，湖北日報傳媒集團旗下的《楚天都市報》將觸角伸向襄樊同樣成為今年報業的一個響亮話題；一向比較低調的浙江日報報業集團今年更是動作頻頻，繼與阿里巴巴合作辦媒體後，再度北上，不僅可能將紅旗出版社收歸麾下，而且要與中央電視台財經頻道經展開合作……大的省級媒體動作不斷，小的媒體同樣沒有示弱。在惠州、佛山等地，報業早已與廣電新媒體組成傳媒集團，中西部的中心城市也已經通過各種手段將同區域的不同媒體收歸己有，以期形成強大的地方媒體門戶。以上種種，充分說明有實力的報紙媒體已經走在行業的前沿，而整合資源已經成為報業發展的必經之路。
引進新興介質，奪回流失客群。如果說整合形成的品牌媒體資源是巨觀上的大手筆，那么，在報紙媒體內部，引進和利用新的介質、開拓新的媒體形式，也不失為一種搶回失去讀者的微觀利器。
報紙媒體不應該將未來的風險押在紙這種介質上，在當下，任何還在以“為什麼廣播還能再火呢”為由來為報紙的未來壯膽的吆喝都已經不可能再有市場，因為除了內容的優勢，現代傳媒還需要依靠更有效精準的渠道和終端打天下。廣播就是一種渠道，汽車的普及為廣播的落地提供了終端，請注意，它同樣是技術的產物，它是無線的，是不需要流通成本的電子媒體。因此，報紙媒體應該也必須儘快布局自己的傳播體系，這種體系首先就是不同介質、不同渠道和不同終端的組合，網站、電子紙、手機報、戶外顯示屏等，每一種介質中其實還可以衍生出許多新的媒體表現形式。
對新介質的介入，報業當然是關注得比較早的。杭州日報報業集團的數位化之路至今已經成形，一報一網的格局基本建立，特別是19樓社區的創建，應該算是報紙媒體辦網站比較成功的範例。此外，各大中心城市報紙通過與電信合作興辦的手機報也基本成為當地市民獲取信息的重要渠道。而早在幾年前，解放日報報業集團、寧波日報報業集團、煙臺日報傳媒集團就已經定製數千份電子閱讀器贈送高端讀者，隨著這種電子閱讀器的更新換代，未來進一步普及將是順理成章。因此，在新媒體套用上尚未深挖的報紙媒體，當儘快行動起來，完成傳播渠道上的布局，引進新的介質。
當然，如任何企業一樣，合理的結構具有有效降低風險的能力。因此，報紙媒體在布局傳播體系的過程中，必須注意媒體結構的問題。根據自己目標客群的特點，結合目標區域的社會經濟水平，科學規劃不同媒體的份量，將報業單位打造成一個結構合理、傳播高效、影響深遠的現代化傳播平台，同樣不失為一項造福未來的科學決策。
推動流程再造，創新內容形式
需要指出的是，許多報紙媒體對新媒體的套用，目前仍然只停留在粗淺的層面。由於沒有找到成形的盈利模式，絕大多數報紙都在觀望等待，都希望先行者的付出能為自己的未來鋪路，但越是這樣，我們越難以看到報業在新媒體領域的實質突破。比如雖然報業一直在高舉數位化的旗幟，但對數位化的理解卻一直僅僅停留在對介質的套用上，而事實是，在新媒體上的布局算是一種管道的鋪設，但光有管道依然是不夠的，報紙或報社做為傳統媒體，自有一套根深蒂固的傳統觀念與手法，因此，除了對新介質的利用外，傳統的報人還要學會根據管道的特性加強對特定客群的研究，並以新的方式對客群加以挽留，只有如此，介質的作用才能顯現。具體如——
流程要適應通訊社模式。與以往只向一個媒體一種介質供應內容相比，為報業越發複雜的渠道終端提供內容顯然要吃力得多。最集中的體現就是時效的差異。由於缺乏經驗，許多報紙在引進新介質後，依舊採用舊的生產流程來發布內容，比如，一條新聞往往是先經過報社的審稿流程，在報紙上發表，然後再轉載到報社的網站、手機報上，這就帶來兩個問題，一是新聞已經變成了舊聞，新媒體的時效優勢完全沒有得到體現；二是既然報紙已經登了同樣的內容，客群為什麼還要用網路和手機再多看幾遍呢？因此，較為理想的方式是，報紙媒體要勇敢地適應新媒體的特點，徹底改造傳統的出版流程，充分發揮新媒體應該有的優勢。煙臺日報傳媒集團在國內率先實現的全媒體流程再造已經獲得國家新聞出版總署的審核通過，再造後的流程更像是通訊社的新聞發布模式，內容生產中心如一個貨源庫存，不同的媒體編輯可以同時根據需要加工生產同一新聞源頭的稿件，可以在第一時間內在不同的媒體上發布。其實這本身就是通訊社的發稿流程，這與報業做為報導業、內容產業的定位是完全相符的。
生產要強化互動性特點。如前文所言，我們一再強調新媒體與傳統的報紙最根本的區別就是互動，那么當報紙媒體向新媒體機構靠攏時，我們就有必要牢記這一點，對內容的生產必須在充分了解客群的需求上進行。原來的報紙媒體很少也很難及時掌握絕大多數讀者的動態與需要，但現在技術的發展為其提供了可能。有了新的介質與媒體形式，轉型成功的報業應該是能夠建立起與讀者和客群充分互通有無的通道的報業。在面向客群傳播內容信息的同時，我們還要關注客群的感受和體驗，換位思考，並最好將原來對客群充滿神秘感的接觸多放到線下——以媒體為橋樑，內容的生產者要與客群經常面對面地坐到一起，探討媒體的內容形式。甚至，由於網路與手機媒體的優良配置，客群本身就可以成為內容的生產者，報社的編輯部門僅僅扮演加工廠的角色，如果真能如此，那應該算是一種成功。因為具備客群高度參與性的媒體，必然會是受到市場好評的媒體，也才能算是成功的媒體。
內容要適應新介質特徵。不斷有人在各種場合強調，無論傳媒的技術是多么的先進，形勢是如何的發展，內容為王始終是報業的生命。這當然是正確的。報業就是以內容生產為核心的產業，沒有了優質的內容，媒體拿什麼吸引讀者？但是真要站在一線去操作新聞，我們又會發現，內容也不能一成不變。再好的內容如果不能適應新介質的特徵，也可能養在深閨人難識。舉個簡單的例子，現在是信息快餐時代，人們每天面對海量的信息，有限的電腦與手機螢幕也不可能顯示新聞的全部內容，因此標題與導語就很關鍵。如果同一題材的稿子，標題與開頭一開始就引人入勝，客群當然就會被吸引關注全部，相反，如果沿用傳統的寫作手法，客群就沒有耐心。再比如，同樣題材的新聞，手機媒體所發自然只能短小精悍，網路可以以視頻的方式呈獻，這就是新的介質賦予內容的不同的表達方式，作為生產者，我們要充分尊重、研究並充分開發這些表達方式，好的內容要加上合適的表達方式才能更充分地得到體現從而吸引客群。
強化品牌戰略，致力長遠發展
現在市場上流行許多符合法律規定的貼牌產品，這些貼牌產品給我們最大的印象就是，貼牌之前只能算是“山寨版”，而一旦獲得授權用上正規的品牌，產品的身價便會成倍增長。這就是品牌的價值。在傳媒行業，隨著媒體數量日益龐大、種類日益豐富，未來的媒體要想鶴立雞群，品牌是最好的武器。報業媒體品牌建設的過程，本身就是整合內部資源、最佳化內部環節的過程。然而令人驚訝的是，與企業頻頻交往的報紙媒體在品牌建設上卻還處於初級階段，也就是說，這個群體對品牌的建設還只能算是啟蒙。一個最明顯的例子就是，國內絕大多數報紙媒體都沒有商標，報頭也很少有註冊，欄目的註冊就更少，以至於一些投機人已經提前將一些知名的媒體品牌註冊囊中。報紙媒體要發展壯大，必須要強化品牌戰略，致力於長遠發展。
強化品牌戰略，首先要建立專門的機構。品牌建設對傳統的報紙媒體不能不說是一個亟需惡補的新領域，報紙媒體近年來已經開始重視品牌的作用，也曾陸續成立了一些打造品牌的部門，但許多僅是安排退休職工或邊緣職員的閒置部門。以廣州日報報業集團專門成立品牌機構為標誌，從2006年開始，報紙媒體的品牌建設有了大的發展，紙媒對品牌的重視程度也大大提高。如2008年，浙江日報報業集團就曾面向全球重金招聘品牌主管，一時成為業界熱點。成立專門的品牌機構，有利於明確職能、專事專乾、賦予職權，總體運作，尤其能對長遠的品牌規劃與戰略起到作用。
強化品牌戰略，必須制定出科學的品牌規劃體系。第一步是要提煉以核心競爭力為中心的媒體品牌識別系統，如媒體理念、標誌口號、形象識別、報紙個性、內部差異化定位等，並以此統率媒體的各項工作。如遼寧日報傳媒集團就早已圍繞集團的發展制訂了五年、十年發展規劃，用以指導全局工作。第二步，在執行品牌建設規劃的過程中，不斷最佳化報業品牌的架構，揚長避短，查漏補缺；第三步是要科學管理各種品牌資產，累積豐厚的品牌價值。品牌價值發展到一定程度，如何科學管理就是一個重要的課題。第四步，進行理性的品牌延伸擴張，充分利用報紙媒體的品牌資源獲取更大利益。前文所說浙報集團與阿里巴巴的合作、遼報集團在全省推出的《遼瀋晚報》地方版的合作就是品牌擴張的成果。
對於中國報業的憂慮和思考，目的在於指導報業未來的發展，在傳統的報紙媒體面臨持續危機的今天，報業唯有趕緊行動起來，借國家推進文化體制改革的東風，儘早釐清思路，適應市場，通過組建市場主體、布局傳播體系、創新內容形式、加大品牌建設等途徑，加快向新媒體機構靠攏，加快轉型步伐，才能創造報業新的春天。
中國報業憂思錄文/周志懿
憂：報業徘徊在十字路口
2009年，由美國次貸危機引發的金融風暴殃及中國，原來已經在媒體格局中日漸式微的中國報業再受影響。一面是報業相對落後的介質形式、生產方式難以適應科技與市場的變化，另一面則是政府主導的文化體制改革推動報業這艘老船繼續前行，但這樣的動力將有多大？報業真的還有前途嗎？中國報業茫然地徘徊在十字路口。
客群結構因時而異
廣告價值持續走低
客群是新聞信息的接受者，是媒介運作中的關鍵環節，合理的客群結構是媒介取得傳播效果和經濟效益的基礎。近年來，隨著我國社會結構發生重大變化，媒體客群結構也發生了巨大變化。
國民經濟的快速發展與城市化進程的加快是我國社會結構發生重大變化的主要源動力。經過30多年的發展，我國城市化水平已由1981年的20%提高到2008年的45.7%，2008年底城市人口已經突破6.07億，預計很快將超過總人口的一半。這一發展趨勢，導致大量農村人口轉入城市，進入到城市居民的行列。對於都市大眾化報紙來說，城市人口的增加有利於發行量的擴大，理論上有利於擴大媒體的傳播和經營規模，但實際上，在農村人口大量湧入城市的同時，原有的城市社會結構也在發生新的分化，城市中等收入階層逐漸發育成熟，成為城市社會的主體，而其他城市社會階層也開始形成自身特定的觀念和生活方式。這種分化導致新的信息需求不斷產生，居民的信息需求出現差異化、細分化、專業化，即所謂的客群“碎片化”。
因為客群的“碎片化”和媒體形態的多樣化，報業原有的高端讀者被日益分流。如此一來，在城市裡，對於傳統報媒來說，低端人群進入、高端人群流失就會成為兩種互逆的趨勢。它雖然充實或維持了一定的讀者規模，但最終使低收入讀者替換掉高收入讀者，從而在客觀上降低了報紙的廣告價值。一個最明顯的例子就是，我國的網民發展已經呈現上下兼容的趨勢，以往人們大多以為網際網路的客群多是二十歲上下的年輕人，然而最新的調查發現，在增加的網民中，18歲以下和30歲以上年齡的網民增長較快，國中及以下受教育程度的網民增長較快，低收入人群也開始越來越多地接觸網際網路，特別是快速增長的農村網民成為新增網民的重要組成。
網路普及改變傳媒格局
紙媒淪為邊緣介質
以網際網路為代表的新興媒體形態，從根本上改變了傳媒行業的格局。以雙向或多向傳播為基本理念、以互動為主要特徵的新媒體，極大地適應與滿足了新的社會轉型期不斷增長的信息需要，一定程度上改變了人們長期以來受制於傳統媒體與單向傳播方式的局面。
因而在短短十幾年時間內，網際網路成為客群增長速度最快的媒體，來自CNNIC的最新數據顯示，我國網民數已達3.38億。無限的需求為生產帶來無限空間，為了滿足網民的需求，近年來，我國網路基礎資源發展勢頭強勁，作為基礎地址資源“根本”的IP位址和域名年增長率分別達到了38%和190.4%，截至2008年6月底，中國IP位址數已經達到1.58億個，僅次於美國，居世界第二位；國家CN域名在2007年迅速崛起，漲幅高達4倍，即每天增長2萬個，創下了世界域名史上的增長奇蹟。與此同時，論壇、部落格、播客、微博、電子報、手機媒體、IPTV、數字高畫質電視技術、手機電視等新媒體形態也日益成熟。
隨著用柔性材料製成的顯示器的推出，以及高度集成移動WiMAX晶片已可微縮至郵票大小，新媒體已經能夠具有輕巧、便攜的特點，而高速率無線通信網路技術的發展將滿足人們在移動狀態下聯網的需求。與此相比，傳統的生物紙介質形式由於大量消耗植物資源，污染環境，同時在時效性與互動性方面遠遜於新的電子介質，因而越來越淪為邊緣介質。有專家認為，紙媒之所以目前還有存在的價值，是因為目前新的電子介質的普及還受制於技術瓶頸，比如傳輸的速度和價格。一旦這些瓶頸被攻克，紙介質將很可能基本被替代。
泛大眾媒體遇挑戰
分眾精準媒體成寵兒
長期以來，新聞和其他公共信息的傳播活動所耗費的資源，在經濟上主要依靠廣告服務來進行轉移補償，報紙對廣告收入的依賴尤為嚴重。客戶之所以選擇報紙投放廣告，並在過去的幾十年中不斷提高投放額度，更多源於媒體資源的暫時短缺和報紙的覆蓋範圍優勢，但隨著客群碎片化、分眾化的趨勢，針對客戶日趨精準的到達目標，報紙“泛大眾”媒體的概念顯得越來越不合時宜。
廣告界有句名言：“企業所投放的廣告費總有一半是浪費掉的，但是卻不知道被浪費的是哪一部分。”客戶很希望能將被浪費掉的那一部分錢找回來以便進行更有效精準的投放，或者至少客戶希望將浪費減少到最低程度。因此，儘管企業的商業信息傳播依然有旺盛的需求，但企業越來越不願意把錢花費在大眾媒體廣告上，而是使用各種各樣可以相對精確測量的方式進行企業信息的傳播，比如分眾傳媒或者直投廣告、商業信函、專業網站等各種專業類、細分化媒體。
新的技術為客戶的精準行銷需要創造了這一可能性。而傳統報紙媒體的大眾定位與廣告客戶的需要日益難以找到交集。從這一趨勢看，基於報紙對廣告的嚴重依賴，若不更新觀念，有所創新與突破，其媒體形式必然日漸式微。
傳統觀念制約轉型
報業創新未見實效
不可否認的是，面對如雨後春筍般崛起的新興媒體，面對日益激烈與複雜的傳媒業格局，中國報人一直在嘗試創新與突破。其中還湧現出許多亮點，如對發行渠道與讀者資料庫的價值再開發，如對新的介質與新興媒體的創辦和利用，如嘗試通過上市等資本運作的方式壯大規模等，客觀地說，確有幾家報紙媒體通過敏銳的市場洞察與快速的市場反應加之持續的創新使報紙的實力與品牌始終走在行業的前沿，然而若站在整箇中國報業的角度去審視，我們還是遺憾地發現，大多數報人的觀念依然傳統，適應新的競爭形勢的報業人才嚴重缺乏，報業的運行機制創新依然停留在表面上。
比如對報業與新媒體關係的處理。報人習慣將報紙媒體與新興媒體放在兩個對立同等的面上去審視，這就造成兩
種錯覺，要么將報業局限於紙介質的層面上去探討與新媒體介質的共生共存性，而忽視了報業本身是報導業，是內容業的根本；要么就是將報業局限於新聞媒體的層面探討和新興媒體之互補性，而忽視了報業的產業屬性，報業不僅包含報紙這種新聞媒體，同樣還可以涵蓋各種不同的媒體形態，延伸相關的產業鏈。
用傳統報業的思維去管理和利用新的媒體形式，其結果當然就是“新瓶裝舊酒”，無法真正釋放出新興媒體的盈利能力。傳統報紙與新興媒體的根本區別是傳播理念與傳播方式的不同，除了介質具有不同的特點外，在精確前提下帶來的互動才是新興媒體的根本優勢。但遺憾的是：雖然傳統報業希望通過數位化找回往日的希望和自信，雖然“數字報紙”漸成氣候，“電子報紙”嶄露頭角，手機報遍地開花，但當下報業數位化的現狀卻明顯成為一塊食之無味、棄之可惜的“雞肋”，高熱情、高投入並沒有換回真正的規模效益。究其原因就是用報人的老思維運作新媒體，將新媒體狹義地定位為新興渠道並忽視了新興媒體的內在規律與本質屬性。與此對應，煙臺日報傳媒集團關於“全媒體流程再造”的創新之舉在業界應該有示範效應，這種完全巔覆傳統報業運作理念和生產流程的革命不能不說是報業走向未來的號角。遺憾的是，除有限的幾家報業集團在這方面做出了有益的嘗試外，更多的報業單位要么限於財力無法效仿，要么就是仍在觀望，明哲保身，但求無過。
報業結構亟待調整
體制改革帶來希望
新中國成立以來特別是改革開放以來，中國報業的發展有目共睹。從總體結構上看，目前中國報紙種類已經由1950年的336種發展到2008年的1943種。根據2008年的數據，其中：全國性報紙224種，占報紙總品種11.51%；省級報紙826種，占報紙總品種42.51%；地、市級報紙877種，占報紙總品種45.07%；縣級報紙16種，占報紙總品種0.82%。透過數字看本質，我們可以總結出中國報業結構中的兩個現象：一是報號的放量由於曾經缺乏對結構布局的科學規劃而導致重複建設嚴重，目前活躍在報業前沿的都市報群體同質化非常明顯，北京、重慶、昆明、南京等城市報業大戰延續多年；二是中國的報業結構與政治管理體制密切相關，具有很強的層級色彩與屬地特徵，這種特徵導致的後果是，報業單位劃地為牢，很難進行跨地域的市場行為，完全與社會主義市場經濟體制下報業的產業屬性不相適應，不利於整合資源，形成統一、開放的市場。
可喜的是，以2009年在南京召開的全國文化體制改革經驗交流會為標誌，我國對包括報紙媒體在內各類文化事業與企業的改革進入一個新的高潮。這一高潮體現在：一、柳斌杰署長在接受新華網視頻訪談時明確鼓勵報業實行跨媒體、跨地域經營。在遼寧，由遼寧日報傳媒集團與各地市級黨報通過品牌合作、資源重組等方式整合的統一報業市場正在形成；在廣東，由政府支持、南方報業傳媒集團與肇慶市委機關報《西江日報》以資本為紐帶合作辦報的模式正在形成；在牡丹江、在成都，由政府直接主導的、打破行業壁壘將報業與廣電媒體合併而成的傳媒集團也日益步入良性軌道。二、直接對報紙媒體的改革推動不再停留在規劃與口號上，而是拿出了具體的路線圖與時間表。原則上非時政類報刊一律轉制為企業，時政類報刊推行采編經營兩分開，報紙興辦的新聞類網站一律轉為企業。目前非時政類報刊已經走在了改革的路上。如目前正在大張旗鼓轉企的100多家中央級出版社中就有相當一批非時政類報刊正隨同出版社的轉制同時轉為企業。三、報紙媒體不再是“金飯碗”。報刊退出機制經過上層多年的醞釀，2009年上半年成功在遼寧與河北兩省進行試點，隨著《中華新聞報》的刊號註銷，長期難以適應市場競爭、沒有市場活力的報紙退市不再僅停留在口號上，這就意味著困擾多年的報業結構問題將面臨突破。
相關連結：報業轉型案例之一
文/李建國
在當前數位化、網路化時代，傳媒業的發展環境與市場格局正在發生深刻變化，高新技術的發展給傳媒業的生產、傳播以及客群的閱讀習慣帶來了廣泛而深刻的影響。中國傳媒業正處在一個發展的重要時期，如何跟上發展的潮流，加強與用戶的互動，鼓勵客群參與，鼓勵傳統媒體和新媒體、技術企業運營商合作共贏，推動傳統報業的變革進步，是我們報人共同關心的話題。
剛剛在北京閉幕的2009世界媒體峰會也把傳統媒體如何應對數字與網路技術的挑戰列為重要議題，這說明數位化已經成為全球媒體共同關心的話題。
近年來，在新聞出版總署的推動和傳媒業內人士的努力探索之下，中國報業的數位化無論在理論上還是實踐上都在向縱深發展。杭報集團也是這樣。
杭報集團可以說是國內最早嘗試紙媒多媒體傳播的報業集團。1993年12月6日，當時的《杭州日報·下午版》就通過杭州市在線上服務網路進行傳播，拉開了中國報紙電子化的序幕。中國人民大學方漢奇教授主編的《中國新聞傳播史》對此予以記載。
2000年，杭州日報社創辦杭州網；2003年，杭報集團投資杭州市數位電視公司；2004年，杭報集團在杭州網上推出《杭州日報》、《都市快報》、《每日商報》PDF版，同時創辦《蕭山日報》下屬的蕭山網。
2005年，杭報集團在考察了國內諸多著名網站之後認為，傳播技術的發展打破了媒體的邊界，推動了媒體的融合與重組，為報紙跨媒體、跨區域發展，在大傳媒產業中進行新的戰略布局，實施跨越式發展提供了良好的機遇。同年，杭報集團在浙江省率先制定並全面實施了數字報業發展戰略。
杭報集團的目標是：把握傳媒技術發展新趨勢，保持集團報刊在省內市場的領先地位，同時構建大傳媒產業格局，完成產業和體制兩大戰略轉型，實現從報業集團向現代傳媒集團的轉變，成為文化產業戰略投資者。
杭報集團的戰略部署及舉措包括以下幾個方面。
第一，創新報刊產業，推進報網融合。報刊業是報業集團的重要產業支柱和重要品牌資源，是形成強大的內容生產能力、實施跨越式發展的基礎。創新報刊業的重點是藉助先進的傳播技術和新的傳播理念，加快報網融合，解決報刊傳播方式單一、缺乏互動性的問題，使傳統媒體煥發新的生命力。
2005年，在原有PDF版的基礎上，杭報集團在杭州網上推出主要報刊的數字報。2006年，各報刊全方位開展報網互動，推出與網站合作的“報網e動”、“熱線網上聊”等各種版面，搭建政府、媒體、讀者三位一體的互動平台，搭建讓讀者和網民全方面參與辦報的平台。2008年初，《杭州日報》與杭州網共同組建滾動新聞中心，在報紙、網站同時推出“滾動新聞”。
2008年底，杭報集團決定實施“一報一網”，加快報網融合。以杭州網為統一的技術平台，《杭州日報》、《都市快報》、《每日商報》、《蕭山日報》、《富陽日報》、《城鄉導報》都擁有了同一品牌的網路報以及多形態發布的線上內容產品。同時全面啟動采編人員技術培訓，為一部分采編人員配備數碼攝像機、照相機、錄音筆和筆記本電腦，打造全媒體采編隊伍。
2009年3月7日杭州日報網正式上線後，訪問量增長迅猛，至10月17日，獨立IP訪問量突破30萬，日均點擊量突破120萬。10月20日，《都市快報》“快豹寬屏”正式上線公測，當日點擊量就達3萬人次。
報網互動和融合使報紙增添了新的活力。在全國許多報紙閱讀率下降的同時，據央視CTR對杭州六家報紙的調查，杭報集團所屬的《杭州日報》、《都市快報》、《每日商報》閱讀率繼續穩步上升，而且年輕讀者、高學歷讀者比例增加。
第二，實施跨媒體發展，構建大傳媒產業。報業集團有強大的內容生產能力，但單一的發布載體及渠道阻礙著報業的發展。發展現代傳媒產業，必須堅持“內容為王”、“技術為王”、“渠道為王”的統一。因此，我們在強調“內容為王”的同時，更加重視“技術為王”、“渠道為王”，一方面加大技術改造投入，培養全媒體人才，使內容生產符合先進傳播技術的發展方向及新媒體的要求，另一方面積極推進傳播手段的創新及終端的建設，加快搭建多元傳播平台。
杭報集團每年投入1000萬元到1500萬元用於技術改造升級，同時通過加強戰略合作，積極拓展數位化傳播渠道和載體。
發展網際網路及移動媒體業務，與杭州市文廣集團合作發展杭州網，與淘寶網合作發展“19樓”，與移動、聯通合作發展手機報，與華數互動電視合作研究電視機與網際網路互聯互通的全媒體。創辦杭州漢書數字出版社，通過與浙江省出版集團、杭州市文廣集團合作發展圖書出版、電子音像出版、網路出版業務。與中國移動手機閱讀基地合作開展數字閱讀內容業務。與杭州市文廣集團全面戰略合作，投資杭州數位電視公司，合作發展數位電視頻道，與91.8廣播電台合作組建公司開展電台廣告業務。發展戶外媒體，建設閱報欄、戶外廣告牌和社區健康電視屏。與風景名勝區合作開發推出“西湖通”無線導遊系統。
通過幾年努力，杭報集團已形成報刊、網際網路、廣播電視、數字出版、移動媒體、戶外媒體一體化的現代內容產業格局。
第三，整合資源，以重點項目帶動集團文化產業戰略投資。當前國家、浙江省及杭州市高度重視發展創意文化產業，出台一系列優惠政策。杭報集團積極把握機遇，加強資源整合，加快發展數字印刷、發行物流、電子商務、旅遊會展、體育演藝、捷運文化，實現從傳媒集團向文化產業集團的轉變。主要舉措有：在報業印刷基礎上，發展商務印刷、數碼印刷，推出個性化數碼印刷旗艦店並發展連鎖經營，目前商務印刷產值已近2個億；利用自辦發行網路，發展電子商務及物流配送，打造杭城面向市民2小時日用生活消費品配送網路，推出當年銷售額達1300萬元，2009年該業務以超過30%的速度增長；與體育集團、文廣集團共同組建體育文化會展公司、杭州演出公司，競標取得蕭山大劇院5年經營權，發展文化會展演出業，投資大型史詩電視連續劇《東方》，開始進軍影視產業；與捷運集團戰略合作，共同發展捷運報、捷運廣告、捷運報刊零售系統。
截至2009年8月，杭報集團新布局的產業收入占集團總收入的30%，且成長勢頭良好。我們的目標是通過若干年努力達到50%，這樣集團的抗風險能力將大大增強。
技術進步推動產業革命。在先進的傳播技術推動下，傳統產業正處在融合重組的變革時代。把握住這種趨勢，加快報業數位化進程，是當前報業面臨的最重要的戰略問題。它不僅事關傳統報業的轉型升級，也事關構建新的主流輿論格局，提高黨報集團的輿論引導力。我們必須順應時勢，與時俱進，不斷創新，加快報網融合與數位化傳播的進程，推動報業集團在融合中走向現代傳媒，實現跨越式發展。因為這是歷史賦予我們這一代報人的重任。
作者系杭州日報報業集團黨委書記、社長
相關連結：報業轉型案例之二
文/李進才
2009年，洛陽日報社值得驕傲的一年。
截至9月份，廣告、印刷、發行等主營業務增幅顯著；特別是廣告，增幅達到10%。舉辦大型演藝活動基本常態化，在繁榮洛陽文化市場的同時，取得了較好的經濟效益。九鼎房地產公司開發的三期樓盤，剛剛封頂就銷售出了三分之二，預計效益將達1億元。與東方紅(洛陽)文化傳播中心合辦的《洛陽商報》已獲國家新聞出版總署批准。今年底，洛陽日報社將組建報業集團……
這一切，均源於兩年前的布局。
思路決定高度
抓住主業，多業發展，是報業發展的必由之路。但發展哪些項目，作為地市報來說，必須要依據所在地區經濟社會發展狀況而定，既不能貪大求全，更不能固步自封。地市報家底薄，經不起折騰，所以，有一個量身定做、明晰穩健的工作思路是搞好多元化經營的關鍵。
洛陽日報社是一家走過了61年風雨歷程的報社。《洛陽日報》是我國創刊較早的地市黨報之一。在改革開放之前，《洛陽日報》曾有過三次停刊經歷。1981年，《洛陽日報》又一次獲得新生；1985年，在全國率先進行自辦發行，為報刊發行開闢了一條新路；其後，又在業界創多項第一。如今，除《洛陽日報》外，還辦有《洛陽晚報》、洛陽網和《洛陽手機報》等媒體。
2007年8月，王建立調任洛陽日報社擔任黨委書記、社長。接任後，新聞紙漲價、全球性金融危機以及新媒體衝擊、市場萎縮等蜂擁而至。這讓小日子一直過得不錯的洛陽日報人，感受到了從未有過的危機。面對新形勢、新情況、新問題，如何使報社持續、健康、和諧發展，王建立深深思索著。
王建立早年投筆從戎，曾任某軍區報紙編輯。轉業到地方後，多次變換崗位，先後從事教育、企業管理、宣傳、組織、人事、政法等工作，歷任縣委宣傳部長、縣政法委書記、縣紀委書記、區委組織部長、區委副書記、市政法委副書記等職務。豐富的工作閱歷和從事企業管理的經歷，讓他知道讀者最需要什麼，更使他深知報社品牌的重要性。
經過大量深入調查研究以及對報業形勢和地市黨報發展環境的綜合分析，王建立提出了“做優新聞，做大發行和印刷，做強廣告，做寬領域，做細管理，做活人才”的工作思路。這個工作思路，透射出王建立歷經十多個工作單位後磨礪出的睿智和穩健，抓住了洛陽日報社的發展特點。洛陽日報人在做優新聞的基礎上，迅速向多元經營邁進。
深挖主業潛力
廣告創收一直是報社的主要收入渠道。如何尋求廣告新的增長，是擺在每一家報社面前的首要問題。但在王建立看來，機制是關鍵。2008年，洛陽日報社對廣告經營管理部門進行了重新整合。
先是將廣告代理取消。過去，洛陽日報社實施廣告業務代理，每年按行業舉辦一次競拍會，由競拍到的廣告公司代理這個行業一年的業務。前幾年，這種模式保障了廣告收入的平穩，但當廣告增收達到一定高位，再向上攀升則十分困難。其中，當地廣告公司專業服務能力較弱是一方面，更主要的是，廣告公司在完成年度任務拿到代理費後，再組織廣告的積極性不高。即便是廣告客戶堅持要及時發布的廣告，廣告公司也會以種種藉口把廣告費轉到下一年度的任務中計算。同時，實施廣告代理後，報社業務員也圍著廣告公司轉，導致人力成本居高不下，廣告費流失。取消廣告代理後，去掉了中間環節，其中暴露的問題也一一解決。
然後細分市場。將廣告業務按行業和條塊分成地產、金融理財、醫療藥品、汽車通訊、家電餐飲、綜合、分類、網路等八塊，組成八個廣告分部，接手廣告代理取消後的業務，深入研究市場，直接與客戶對接。原廣告管理中心不再承擔經營任務，作為管理協調部門，負責廣告的設計、製作、審核等工作。
實施利潤考核。廣告管理中心主任和八個分部主任共九個職位在全社範圍內公開競聘，擇優上崗。各分部主任上崗後實行利潤考核、費率承包，改變了之前的目標任務考核模式。各分部組成人員由分部主任確定，分部對所屬人員按業績考核，責權利更加明晰。
機構整合後，廣告從業人員不僅沒有增加，對市場的研究反而比此前深入了、專業了，積極性調動起來了，服務意識增強了。八個廣告分部按照行業分工，以客戶為中心，以活動策劃為載體向市場要增量，促使廣告大幅上揚。
唱好文化大戲
洛陽，千年帝都，歷史文化名城，發展文化產業得天獨厚。2000年，洛陽日報社就開始涉足文化產業，當年的牡丹花會，需要舉辦一台晚會，洛陽日報社主動承擔了這項任務。晚會邀請海內外眾多知名歌星參與，3萬餘名觀眾觀看了演出。這台晚會不僅規模盛況空前，最主要的是洛陽日報社首次通過市場化運作使晚會獲得成功，改寫了過去由政府包辦晚會的歷史。
正是這台晚會，讓洛陽日報社獲得了洛陽市有關部門高度信任，堅定了報社開發演藝項目的決心。此後，每年市裡的大型演藝活動都交由報社舉辦，在洛陽日報社的運作下，央視的《中華情》、《與您相約》、《同一首歌》、《歡聚一堂》等品牌欄目依次走進洛陽。同時，創辦了大型綜合型文化娛樂場所——新世紀文化廣場，給市民提供一個唱歌休閒的去處。
受開發演藝項目的啟發，洛陽日報社將目光瞄向會展經濟。2002年，首次舉辦了“名車展”和“洛陽春季商品房展示交易會”。緊接著，又陸續舉辦了“讀者節”、“牡丹婚典”、“洛陽經濟人物年會”、“洛陽名企年度傳媒榜”、“金融理財節”、“高招諮詢暨教育產業博覽會”等一系列活動。
與此同時，洛陽日報社開始涉足影視製作，先後拍攝數字電影《消失的國小》、《憤怒的鋼琴》、《王二牛之足球學校》，其中《消失的國小》獲河南省第四屆文學藝術優秀成果獎優秀作品獎。
2008年，是我國深化新聞出版體制改革的一年。王建立認為，這也是大力發展文化產業的好時機。於是，洛陽日報社針對市場需求，成立了文化傳媒總公司，具體負責影視動漫製作、節慶會展、演藝、戶外廣告、旅遊等項目，大力推進文化產業發展。今年以來，先後組織了《程琳演唱會》、芭蕾舞《白毛女》、話劇《喜洋洋與灰太郎》、俄羅斯馬戲等大型演出、會展活動30多場(次)，在市區主要路段設定大型黨報閱報欄100多塊。一些新的文化產業項目也已初具雛形，如文化投資公司、出版社、圖書城、印務中心等。
這些文化項目既豐富繁榮了洛陽文化市場，又獲得了可觀的經濟效益，洛陽日報社的文化產業大戲越唱越紅火。
突出發展重點
在經營活動中，王建立主張大力發展關聯產業，將行業經營領域做寬，實現由粗放經營到集約經營、由單一經營向寬度經營、由平面經營向立體經營、由經營媒體到經營品牌的轉變。在這一思想主導下，一些經營效益不突出又牽涉大量人力、精力的多種經營實體迅速進行了重組改制，突出發展教育培訓、資本運作、理財服務、房地產開發等產業。
洛陽日報社的九鼎房地產公司由原基建辦公室演變而來。最初，只是給自己建辦公用房和住宅樓，洛陽市的新區建設催生了房地產開發，報社就抓住機遇註冊成立了地產公司。2005年開發的3.6萬平方米的商品住宅樓投放市場後，項目投資回報率達到30%。
2008年，金融危機席捲全球，洛陽多數房地產企業停建工程項目，王建立經過調研後發現，洛陽房地產市場正處於上升期，此時是差異化經營的絕好時機，於是果斷決策開工三幢高層住宅項目。今年，洛陽房地產回暖，多數地產商無房可售，九鼎公司6萬多平方米的高層住宅呈現出旺銷勢頭。
九鼎房地產公司的優良經營業績，引起洛陽市委、市政府的高度關注，根據洛陽保障性住房公益性和市政建設的需要，由市領導牽頭組織相關委局，市財政和報社共同出資成立了洛陽力合房地產股份公司。報社控股經營，市財政局參與管理。在政府的支持下，開發面向低收入市民公益性、政策性經濟適用房、廉租房，給報社跨行業經營開闢了一個新舞台。
廣泛培養人才
經過發展，除廣告、印刷、發行等傳統經營項目外，洛陽日報社還擁有九鼎房地產、力合房地產、文化傳媒等公司。隨著多元經營的發展，報社面臨著經營人才缺乏的問題。為此，洛陽日報社下決心打造一支一專多能的複合型人才隊伍。
培養合格人才。強化以價值理念為核心的企業文化建設，提出了愛國、敬業、團結、主動、創新、忠誠的報社精神。教育員工增強十六種意識，即：政治意識、大局意識、責任意識、機遇意識、發展意識、創新意識、服務意識、團結意識、學習意識、素質意識、程式意識、制度意識、落實意識、節約意識、廉潔意識、奉獻意識。樹立求真務實、正直敬業的作風。
培養高素質人才。加大自我培養力度，在全社大興學習之風，從組織上確立學習機構，從制度上規範學習時間、方法，採取激勵措施鼓勵大家自學，積極開展定期培訓、業內研討、專家講學、心得交流、外出學習等多種學習形式，形成全員重學習、比業務、賽能力、創業績的濃厚氛圍，營造有利於人才成長的良好環境。在學習培訓上，注重員工創新力和執行力的提升；在具體實踐中，要求采編、經營部門每月都要有創新策劃，要求每周都要有創新策劃項目，如廣告中心今年上半年創新策劃項目就達到20多項。為鼓勵創新，報社和重點部門設立了年度創新大獎，幾年來已有20多位同志獲此獎項。為提高執行力，在采編、經營、行管等部門中層幹部中實施輪崗制，通過崗位互換，培養執行力強的管理通才。
引進業績好的經營人才。將自身品牌作為一個平台，吸引在某個項目中已經作出優良業績的公司進行合作。這類公司和管理人員積累了豐富經驗，急於擴大規模卻又缺少實力。與報社組成股份制公司後，達到了雙贏的效果。報社新組建的演藝和戶外廣告公司就採用了這種模式，不僅引進了項目，同時引進了人才。
精心留住人才。注重解決員工在住房、工作條件等方面的實際困難。2008年，給采編人員每人配備了筆記本電腦，給每位記者配發了數位相機；在參加社會醫療保險的同時，又投入巨資為員工辦理了補充商業醫療保險；新《勞動法》實施後，不惜財力，給臨時聘用人員辦社會保險。王建立要求：要把報社建設得像軍隊一樣，團結、緊張、嚴肅、活潑；像學校一樣，不斷學習，追求卓越；像家庭一樣，互相關心，互相幫助，使每位員工都感到溫馨、和睦。
這些人才培養措施為洛陽日報社多元化經營進一步發展奠定了基礎。目前，洛陽日報社經過產業結構布局調整，收入格局得到最佳化，抵禦風險的能力大大增強。
作者單位洛陽日報社
相關連結：報業轉型案例之三
本刊記者楊春蘭
實習生韓建鳳
近日，根據新聞出版總署《關於進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》和吉林省文化體制改革領導小組的要求，《英語輔導報》被吉林省新聞出版局確定為首批報刊轉企改制27家試點單位之一。
一個遠在東北通化的地方性報紙，以英語教輔起家，經過近20年的發展，如今早已突破地域限制，走向了全國，並成立了天仁報業集團。《英語輔導報》雖遠在邊陲，卻成為中央和地方改制上市的先行者，成為文化體制改革的試點單位。到底是怎樣的力量和優勢在支撐著他們呢？為此，《傳媒》雜誌對天仁報業集團總裁包天仁進行了專訪。
從一張報紙到一個集團
記者：1990年創刊的《英語輔導報》經過近二十年的發展，發展成為天仁報業集團。您認為從一張報紙到一個集團的發展過程中，體制機制的創新起到了怎樣的作用？
包天仁：其實我們在1990年創辦的時候，就是按企業化運營的，我們沒有吃鐵飯碗，是“三自”企業——自負盈虧、自主經營、自我發展。由於國家對報刊社的管理機制，我們只是掛了一個國有全民的牌子。實際上誰也沒給我們投入一分錢，就是靠我們自己把它一手撫養長大的。當然也是有國家政策的扶持，整個市場體制對我們還是很有利的。儘管一直按公司制運作，但在體制和機制上還沒有脫胎換骨，激勵機制還沒有建立起來，員工還是有那種吃大鍋飯的思想。因此我們抓住文化產業大發展的機遇，想把《英語輔導報》改制上市做大做強。
吉林省委書記王珉曾經到報社視察並四次作出重要批示，認為我們基礎很好，前景也很好，指示我們要早點著手，爭取成為吉林省乃至全國文化產業體制改革的樣板企業。在市委市政府、省委省政府的指示下，我們在去年年底就實現了公司制，完成了資產的審計評估，註冊成立了天仁報業集團。這幾天在進行過戶，實際上是邊改制邊股改邊上市。由於《英語輔導報》一開始成立時就是以企業化機制運作，所以在轉制過程中也沒有那么多的後顧之憂，國家也不用為勞保、補貼、退休等投入那么多錢，就是一個水到渠成的過程。
記者：《英語輔導報》從建立之初就實行“三自”，在當時來說是很少見的。那么實行這種公司化運作在當時的環境下有沒有遇到一些困難？
包天仁：有相當大的困難，在當時的社會環境下，如果沒有全民事業單位的工資、職稱、幹部人事制度作保證的話，可能招不來人也留不住人，留下來的人也不是精英，也會沒有幹勁。那么你就必須有自己的運行機制、自己的人事財務和內部激勵制度。我們基本上沒有像其他報刊社那種比較森嚴的幹部等級制度，也不看重學歷、年齡、社齡、職稱等，主要看個人的業務能力和業績。我們有自己創新的人事管理，大家全是通過正規的考試招聘來的，採用雙向選擇，首先你得願意來，我得願意要，經過嚴格的口試、筆試、面試後進入報社，進了報社還得經過試用期，只有認可了單位的價值觀、企業文化，認可了它的發展前景，對企業有信心才算是志同道合，大家才能成為一個共同體。現在天仁集團有700餘名全日制正式員工，其中編輯系列人員就有500餘人。我們實行責編制，責任特別明確。報酬待遇方面，我們的報酬要比同行高出很多。工資制度是“死的”和“活的”相結合，即基本工資加績效工資，這就給了年輕人一個施展才能和平等發展的機會，調動了他們的積極性，只要達到一定的標準了，也可以和老編輯拿同樣的錢。
從轉制到醞釀上市
記者：早在若干年前，《英語輔導報》就已經被吉林省確定為文化體制改革的試點單位之一。最近根據新聞出版總署《關於進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》和吉林省文化體制改革領導小組的要求，吉林省新聞出版局確定了首批27家試點單位，《英語輔導報》也位列其中。這兩次被列為試點單位的重點和差異在哪裡呢？《英語輔導報》為什麼能頻頻受到上級領導關注，多次被列為文化體制改革的試點單位？
包天仁：以前的試點主要是改制，現在的試點主要是上市，因為要上市必須先改制。改制是個不可或缺的前提。領導部門要求我們加快速度，不要一步步走，要跑起來、飛起來，實際上是在推著你早點上市。因為文化產業在資本市場上的市值才700個億左右，還不到總市值的千分之一。快速發展是遵循科學發展觀，因為新聞出版行業改制沒有現成的模式，你等到啥時候是頭？所以我們改制快，內部機制改革也快，上市就快。
上級管理部門能多次把我們列為試點，主要是看重了發展定位、行業特徵和我們的創新能力，我們選擇了一個誰都沒幹過的事業，就是把教育事業和新聞出版業結合起來。我們的基礎打得非常堅實，為產業大發展奠定了廣闊的空間。在這20年走得很累，但是我們認為累得值得。第二點，是我們踏踏實實把這個產業做大了，沒有市場、掙不來錢，僅僅是空想主義者，而我們把理論和實踐很好地結合在一起了，而且更多的是注重實踐。還有一點就是我們的前瞻性和戰略眼光，我們現在策劃的東西都是五年之後的事，每天都有夢想，所以團隊還是很有幹勁的。
記者：就像您所說的，要上市，先改制。為配合上市，《英語輔導報》在改制上面都有哪些具體的措施？
包天仁：改制是很多方面的協調。原來的資產問題、人力問題，以及一些實物，比如土地、大樓都是具體的事情，都要妥善解決。原來的產權不清晰，現在搞清晰了，誰投資歸屬權就是誰的，要堅持實事求是的原則。改制首先需要政府的支持，國家、省里、市裡的各級政府，包括下屬部門，如果有一個部門擋住了就做不下去了。第二個層面，就是要協調好各方的利益關係。改革必然要牽涉利益的問題，牽涉到政府部門，也牽涉到主管主辦的行業和方方面面的機構和部門，這些都要溝通協調。另外對政府也好，對主管主辦部門也好，必須真誠合作，就是一定考慮它們的想法和難處。改革就是打破現在所有的框框，可能要觸動一些既得利益，這是一個很痛苦的過程，需要溝通和協調，同時是一個耐心等待的過程。
我們要整體上市，因為英語輔導報社有個特點，就是編輯、科研人員占了絕大部分，印刷發行基本是外包的。我們集中精力抓編輯、搞科研，才能在短時間內謀求大發展，因為印刷在全國各地要建很多印刷廠或印務中心，成本是很大的。但我們整體上市也不等於要集團上市，現在是策劃英語輔導報社先上市，因為它占我們報社近三分之二的利潤產值，然後是其他資源上市，比如《語文學習報》、網路、教研部門上市。
記者：目前有上市的規劃嗎？具體是怎么部署的？
包天仁：現在集團已經改制了，並且正在醞釀上市，正在與券商合作，現在考慮是國內上還是國外上、上哪個板塊的問題。同時在考慮上市後融資做什麼，如何大發展等問題。
其實在很早的時候，我們就謀划過上市的事情，但都沒有真正改制和上市，我們曾經買過殼，但這殼後來廢了，花了上百萬。我們曾經試圖從某一產業鏈入手，比如對發行、廣告或某一項產品進行改制和上市，但經過論證都放棄了。因為我們想名正言順地解決英語輔導報社的產權問題後再改制上市，我們一直在等待，現在機會終於來了。
我們現在要做的是，拿出具體方案，上報並等待審批。另外，我們還要抓緊推進企業自身的發展和內部機制改革。在企業內部，我們要進行全面改革創新，完善公司制，這意味著各部門要進行獨立核算，經濟、人事、經營彼此之間不能有太多關聯，要有獨立性。比如《英語輔導報》一個編輯一個月掙5000元，另外一份報紙的編輯可能一個月掙6000元，再一份報紙的編輯可能就掙3000元，這都要依據各報刊的社會效益和經濟效益決定。原來大家都是混在一塊兒，收入都差不多。改制之後下面的所有部門都要運作起來，整個機制要變，如果體制改了而機制不改，那也是徒勞的。
上市是一種虛擬經濟，是買未來、買夢想。原來賣報紙，幾分錢、幾厘錢的利潤，是原始創業階段單純的產品經營，現在要變成大市場概念的資本運作或者是品牌型經營。但首先要把報紙的內容做好，雖然企業在改制當中，三步並作一步走，但還是要腳踏實地地工作，所謂“基礎不牢，地動山搖”。如果上市的話，股民就看你將來的前景如何，前景不好，股票就會打水漂。
所以說，改革永遠只有開始，沒有結束，永遠不能劃句號。改制也好、上市也好，你已經被推上快車道了，就像一個舞者，永遠都不能停下來，因為大家都看著你呢，會說你跳得不精彩，你哪個動作不好看等。
上市增強文化軟實力
記者：在20年的發展過程中，尤其是轉企改制和策劃上市的過程中，困難和阻礙主要來自哪些方面？
包天仁：辦報的20年來，天天都遇到很多困難，但天天都要往前走。我堅信每天太陽都會從東方升起，而且每天的太陽都會不一樣。雖然有的時候是走三步退兩步，有時候走得非常慢，但始終在堅持。所謂“預則立”，也就是說，機會是給那些有準備的人的。
障礙一方面來自國家某些政策制約和一些固有因素。如果完全按照過去的紅頭檔案來辦的話，你是得不到大發展的，但如果不按照檔案來辦的話又會“闖紅燈”，因此創新就有一個“度”的問題。要創新就有風險，那你要把風險限制在最低限度，把握好這個“度”。
另外一方面也有來自集團內部的壓力。人在本質上都是有惰性的，我們的公司文化就是要鼓勵大家成為一個共同體、共同發展，打破大鍋飯肯定會遇到阻力，讓一部分人不舒服，但是恰恰這又是我們前進的動力。
記者：現在很多文化單位還不具備上市的實力，因此有觀點認為政府和主管部門這樣做可能會揠苗助長，您怎么看？
包天仁：不會。只有這樣才能真正發展起來。資本運作可以促進產業的發展，資本市場具有很神奇的力量，它可以化腐朽為神奇，是點金術。美國文化產業出口能占到整個國家出口的百分之七八十，賣大片給你，既“洗了你的腦，還掙了你的錢”。體制和機制如果不改好，不上升到資本運作，就沒有強大的市場競爭力，又怎么能把產品推向世界呢？市場反作用於整個產業，報社、出版社不見得要很大很強才能上市，上市的主要目的是為了融資和品牌宣傳，融資之後企業的效益是所有投資人的共同利益，你就有責任去把企業做大做強。中國現在的文化產業還不強大，英國人口基數很小的一個國家都有兩萬種雜誌，而中國這么大個國家加一起也就一萬來種雜誌。中國現在有13億人口，報刊發行量小、種類也少，國家必須要思考改革和發展。最近我去韓國第二大城市釜山講學，到那裡的書店考察了一下，韓國的報刊、圖書種類相當全。韓國就4000多萬人口，相當於咱們一個中等省份，可他們的出版物特別細、特別多、特別有可選擇性。中國在這一塊兒的確步子太慢，如果再不加大力度的話，就會出現文化“短板”效應，因為新聞出版業的發展關乎到國民教育和文化發展，新聞出版業不發展，國家軟實力也就無從談起。
