2.http://it.sohu.com/7/0504/98/column220139881.shtml
3.http://corp.it168.com/corp/309_index.shtml
海信集團
海信堅持“技術立企、穩健經營”的發展戰略，以最佳化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為槓桿，持
續健康發展。進入21世紀，海信以強大的研發實力為後盾，以優秀的國際化經營管理團隊為支撐，加快了產業擴張的速度，形成了多媒體、家電、通信、IT、房地產、服務（與配套）六大產業版塊。2007年海信實現銷售收入469億元，在中國電子信息百強企業中名列前茅。
公司簡介
1969年9月，海信的前身“青島無線電二廠”成立，職工10餘人，生產半導體收音機。1994年，海信集團公司成立。
海信集團是特大型電子信息產業集團公司，自成立來先後涉足家電、通訊、信息、房地產、服務等領域。
海信堅持“高科技、高質量、高水平服務、創國際名牌”的發展戰略，以最佳化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為槓桿，快速成長，迅猛發展，率先在國內構架起家電、通訊、信息為主導的3C產業結構，主導產品為電視、空調、冰櫃、冷櫃、洗衣機、商用空調系統計算機、行動電話、軟體開發、網路設備等。已經形成了年產1610萬台彩電、900萬套空調、1000萬台冰櫃、70萬台冷櫃、470萬部手機的強大產能。2006年海信實現銷售收入435億元，在中國電子信息百強企業中名列前茅。
目前，通過收購科龍，海信已經擁海信電器（600060）和科龍電器（000921）兩家在滬、深、港三地的上市公司，同時成為國內唯一一家持有海信（HiSense）、科龍（Kelon）和容聲（Ronshen）三個中國馳名商標的企業集團。海信電器股份有限公司2001年榮獲了首屆“全國質量管理獎”，海信電視、海信空調、海信電腦、海信手機、科龍空調、容聲冰櫃全部當選中國名牌，海信電視、海信空調、海信電腦、海信冰櫃全部被評為國家免檢產品，海信電視首批獲得國家出口免檢資格。
海信擁有國家級企業技術中心，建有國家一流的博士後科研工作站，是全國高新技術企業、全國技術創新基地。科學高效的技術創新體系使海信的技術始終走在國內同行的前列，2005年6月，我國第一塊自主智慧財產權的、產業化的數字視頻媒體處理晶片在海信誕生，此舉打破了國外壟斷的歷史。
目前，海信在南非、匈牙利、法國等地擁有生產基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設有銷售機構，產品遠銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個國家和地區。
•企業文化
青島海信集團-企業文化核心理念
核心理念：創造完美，服務社會
“創造完美，服務社會”是海信總的價值觀念，是海信一切經營活動的最高準則。海信人以振興民族工業為己任，具有高度的社會責任感和使命感，海信以服務社會來回報社會，立足於社會。
“創造完美”涵括創造完美的產品、完美的服務、完美的生活、完美的人生幾層意義。海信人在生產勞動過程中，把對美的追求，對生活的熱愛，融注於每一個產品之中，並通過優質的服務把它奉獻給人民，讓更多的人在使用海信產品，享受海信服務的過程中，真切地感到一種美的存在，獲得一種美的享受，從而引導廣大消費者以及全體社會大眾熱愛美、追求美、創造美，這就是海信創造完美的真正含義。
“服務社會”是海信事業的最終目標。人生只有在服務社會的創造過程中才能得以升華，企業也只有在服務社會中才能發展、壯大，才能展現企業的存在價值與生存意義。“服務”不僅表現在海信與社會、海信與消費者之間，也表現在海信集團內部各職能單位、集團與子公司之間，即集團為子公司服務，子公司及各職能部門為生產、銷售服務，上一道工序為下一道工序服務，整個海信為社會服務。
因此，“創造完美，服務社會”是每一位海信人的行為準則。
團隊意識
團隊意識：團結共進，眾志成城
企業是職工的，海信的興衰與每一個員工的切身利益休戚相關。
廠興我榮，廠衰我恥。有了大家才有小家，企業好了、強了，員工才能不斷改善物質生活，提升精神品位。
因此，在當今激烈的市場競爭中，海信員工只有團結協作、榮辱與共、眾志成城，心往一處想，勁往一處使，才能增強企業的戰鬥力，使企業立於不敗之地。
國際化目標
將海信品牌發展成為世界市場上的知名品牌，讓大多數的海外消費者認識海信品牌，接受海信文化，使用海信產品，享受海信的優質技術和完善的售後服務，支持海信的發展；
形成全球化行銷和服務網路；
實現資本、技術和管理的國際化；
完成海信集團的全球化發展戰略布局，實現海信集團的國際化管理，向跨國經營邁進。
海信集團-資金管理之路2003年，海信上ERP項目的時候，與海信合作的是HP諮詢。HP諮詢項目顧問在對海信實際考察後，對其基礎管理工作讚不絕口。他們說：找我們諮詢的企業很多，包括海信的競爭對手。我在未接觸海信之前，對海信的基礎管理並不熟悉，尤其是倉庫。到你們這裡後，你們的倉庫我有一個想不到－－只有競爭對手的“四分之一”大，換句話說你們的競爭對手有你們倉庫的四個大。”
1999年，海信的“零庫存管理模式”在湯業國執掌海信電器帥印的時候就享譽中國的彩電業，但當時僅僅是一種管理模式的探索，雖然取得了一些成績，更多的經營管理研究者和同行也只能在報紙或者網站上閱讀到海信關於“零庫存管理模式”的隻言片語。經過近幾年的錘鍊，2006年初，海信集團董事長周厚健在海信集團經濟工作會議上明確表示“海信的資金周轉和占用管理已經成為海信的核心競爭力之一”。
從1999年到2005年，短短的六年，是海信歷史上發展最快的幾年。這幾年裡，黑色家電－－海信彩電榮登銷售額占有率榜首數月，海信冰櫃、海信空調快速發展，白色家電的龍頭老大－－科龍也終於融入海信的懷抱。也就在這幾年，海信進一步發展了“零庫存管理模式”，豐富了其內涵和外延，跳出傳統“零庫存”的概念，形成了自己獨特的資金占用和周轉管理體系，並且把他們錘鍊成自己的“核心競爭力”，為海信的成功立下了汗馬功勞。
編輯本段回目錄青島海信集團-資金管理體系海信集團資金管理的第一負責人是集團CFO。在肖建林沒有出現之前，周厚健一直擔當這個角色――集團財務中心主任。周出身技術幹部，登上海信的帥位後，出於經營的需要在1991年開始自學財務，“剛開始是他請教財務人員，學到後來是財務人員向他請教”。海信的很多員工對此形容的惟妙惟肖。比周更為保守的肖建林出現後，周把這個重擔逐步移到肖瘦小的雙肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的財務管理制度，這些制度大都是針對集團公司對其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是資金周轉和占用管理。
在海信的資金管理體系中，各子公司的總會計師對本公司的資金管理全權負責。各子公司資金占用的三大類儲備資金占用、生產資金占用和產成品資金占用分別由採購副總經理、生產副總經理和銷售副總經理擔當，他們的薪資直接和指標的完成情況對應。在實際的管理過程中，採購部門、生產計畫部門、銷售部門是這些指標的中央管理部門，行使著副總經理賦予的權力。副總經理依託這些部門主持召開相關的會議，部署協調，保證指標的完成。
海信在2001年底開始推行的TPI，逐步為海信建立了詳細的目標管理體系，這些總指標又被層層分解至末端，直至不能再被分解。在分解指標的每一個層級，都有一系列管理人員與之相對應。孫指標的全部達成即促成子指標自然達成，而子指標的全部達成即促成父指標的自然達成。
為了目標評價的公開公平，海信的TPI管理人員將這些指標全部做成管理看板，這些看板被懸掛在海信的TPI指標室里，每一個指標的變動趨勢均在看板上呈現。每個指標擔當者的姓名也被貼上在管理看板的相應位置上。為了完成這些指標，擔當者必須明確自己的管理措施，製成對策表，張貼在指標變動趨勢圖上。特別是沒有完成的指標，TPI管理人員對這些指標重點“關注”，特別“光顧”到指標擔當的現場，檢查和指標相對應的對策是否實施到位。
在每個月的中層幹部講評會前，由TPI主管提前製作指標完成情況點評課件。在會議上由總會計師對資金管理的情況進行點評評價，對於完成好的進行獎勵，對於沒有完成的進行處罰，並帶領他們到TPI指標室親自查看他們自己的指標完成情況，感受經營壓力。
依託從三星學習來的TPI，海信逐步完成了目標管理運作模式的建立，將資金管理的責任層層捆綁到每一個擔當者身上，保證了資金管理的有效性，使海信的經營方向更明確，資金管理指標更易達成。
責任捆綁之後，海信並不單純依靠管理幹部的基本技能去完成。而是結合海信實際，在適當的時機選擇和外部諮詢機構合作、利用專業人員的力量，幫助海信完成資金管理指標。
海信的儲備資金管理――VMI與精益結合
海信電器是海信集團旗下最大的子公司，其主要經營產品包括大螢幕背投彩電、液晶彩電、PDP彩電和機頂盒等，2006年銷售額突破人民幣100億。海信電器也是海信集團歷史最悠久的子公司、海信集團的前身。經過數年
海信集團
發展，海信電器利用多年在彩電行業積累的經驗，已經形成自己獨具特色的管理體系，同時成為海信集團旗下技術力量最雄厚、管理最嚴謹的公司。在海信歷史上，海信進行每個產業擴張時，都從海信電器調用大批管理人才，完成產業結構調整和建立，如海信空調、海信冰櫃、海信通信等等。這些人才對於海信管理體系的複製起到了最大的作用，在某些領域的管理思路幾乎是海信電器的翻版。
海信電器產品線較長，年產量近幾年達到800萬台以上。海信電器除了為海信黃島信息產業園的海信電器的生產採購大量物資，還負責臨沂海信、淄博海信絕大部分物資的採購，貴陽海信和遼寧海信關鍵物資的採購（顯象管、積體電路等），南非海信和匈牙利海信散件產品的採購。採購物資有成千上萬種，這些都要求海信電器每年每月巨大的物資周轉。在周轉的過程中，某些環節稍有不慎，極可能形成儲備資金的大量積壓和物資的積澱。
海信電器搬遷到黃島信息產業園後，集團領導多次光臨倉庫現場，督導物資的管理。結合TPI的推行，採購中心明確了各種物資的每月資金占用額度，並由相應的採購經理擔當。採購中心將這些指標製作管理看板上牆，公開儲備資金的管理，並且在每個月底進行講評，使儲備資金占用問題始終作為每個採購經理的管理主線。
針對下馬物資的管理問題，海信在2001年就建立了《下馬物資管理辦法》，明確了下馬物資的管理。某些產品一旦市場表現不好，經公司領導審議後決定下馬，生產計畫部將成為下馬物資的主要控制部門。通常，生產計畫部及時統計倉庫中的剩餘物資和已經生產的半成品，安排其他生產計畫將下馬物資及時消耗掉，避免形成物資積澱。海信彩電由於生產彩電多年，每年有大量的服務類物料需求，海信認為如果在倉庫中準備大量的物料以備服務的不時之需，將占用大量的資金。為了保證滿足服務類物料，海信成立服務備件管理小組，小組成員由開發人員、採購人員、生產計畫人員等組成。服務需求到達後，經落實倉庫中無此物料時，由開發人員論證是否可以由其他物料替代使用，甚至由採購人員去二手市場上採購比較陳老的物料；對於服務需要的部件，一般由生產計畫部安排生產，保證滿足客戶要求。
2004年，是海信電器儲備資金管理取得重大突破的一年。海信借鑑其他公司的管理經驗，推行了VMI，此舉為海信的儲備資金管理帶來新的曙光。
所謂VMI就是海信供應商擁有和管理位於海信製造工廠內的倉庫，從而能迅速的補充元器件，保證JIT交貨。實施VMI，對供應商意味著可以隨時掌握海信的需求信息，合理安排生產和供貨；減少庫存量，降低存貨風險和存貨管理費用，加快了資金周轉；另外，在規定的條件下，自主安排供貨批次和批量，降低了運營成本，特別是運輸成本等等。
海信電器將所有的物料分為三類。第一類是寄售類物料，這類物料存放在寄售庫里，物料所有權歸供應商所有，但必須按和海信簽訂的協定進行調配。這些物料必須是經過檢驗合格的物料，否則不準進入寄售庫。供應商自備VMI倉庫管理員，但是必須經海信培訓並經過考評後方能上崗工作。供應商將貨物從寄售庫根據海信的要求送至物料齊套區並經簽收後，貨物所有權由供應商轉歸海信。此類物料中部分物料採用倒沖法核算實際耗用。
第二類物料是自有物料。這類物料存放在自有庫中，和我們傳統理解的庫存管理是相同的。第三類物料是由客戶直接送往生產線的物料，海信將其定義為“JIT物料”。這類物料普遍體積較大，如紙箱、泡沫等，由客戶直接送往生產線，而不進入倉庫。通常海信在每月生產作業計畫確定後，將此大計畫由採購經理以電子郵件的形式發往供應商，供應商據此決定備料計畫。在每日的生產計畫會上確定近幾日的詳細作業計畫，採購經理將此採購信息發往供應商，供應商及時安排生產，連夜運輸到海信的生產線保證生產。
通過VMI的推行，海信將大部分物料轉化為寄售類物料，由此減少巨量的流動資金，海信和競爭對手比起來，手中的流動資金更加“逍遙”。
編輯本段回目錄青島海信集團-海信的生產資金管理――消除浪費，縮短生產周期海信電器新搬至黃島信息產業園，很多管理運作方式沿用江西路十一號的做法。但是搬遷後，如果繼續沿用，海信將無法從巨量生產資金占用的泥沼中走出來。海信的生產計畫部門一般只制定整機生產計畫，不制定前工序（基板生產）的生產計畫。基板生產廠的生產運作並不出現在整體的計畫體系里。海信生產計畫部對基板廠的要求是基板必須在整機計畫之前生產完畢。於是基板廠建立了自己的生產計畫管理體系，他們在獲得整機生產計畫後安排基板的生產。由於基板生產線和整機生產線並不連貫，所以機插線的後面節餘了一個批次的基板，手插線的後面節餘了一個批次基板，這個批次具體是多少依靠於整機的計畫。基板廠有時為了基板生產不間斷，偶爾也會出現提前一兩天生產完畢。基板廠機插車間的每個機器前都有大量已經生產完畢的基板。
連線基板廠和整機廠的是大型吊掛線，所有生產完畢的基板都通過吊掛線吊掛至整機生產車間的生產線旁。吊掛線運輸的過程相當漫長，實際上，從基板廠吊掛至整機廠的時間還不如直接採用人工周轉車運輸的時間短。這些無形間都延長了產品的生產周期，增加了資金占用，而不利於生產資金的周轉。
2003年，愛波瑞和海信開始合作幫助海信推行“精益生產”。愛波瑞的諮詢顧問老師很快發現了海信計畫體系存在的致命缺陷和吊掛線運輸的巨大浪費。在愛波瑞諮詢顧問的建議下，海信重新進行生產力布局，將機插車間的鉚釘機、跨線機等按生產工藝流程布局，機器間只留下很少的空間，以便控制好“庫存”，事實上，海信在推行精益生產的過程中已經明確規定了“標準庫存”。海信亦利用整機裝配線之間的空隙，將手插線移至整機生產線，這樣，手插線生產完畢後的基板就可以直接送入整機裝配線，徹底消滅了原來手插線之後的庫存，降低了大量生產資金的占用。
在開展精益生產的過程中，愛波瑞亦為海信建立了拉體系生產運作系統。看板是拉體系的載體，其記錄著整機生產產品的品種、時間、物料名稱、數量等等。整機裝配生產線在產品生產前將需要的部件寫入生產看板，並且將生產看板送至上工序，上工序按照看板的要求生產“恰當數量的恰當產品，並且按照恰當的時間交付產品”；對從倉庫直接送整機裝配生產線的物料，整機裝配生產線將本工序需要的元器件寫入引取看板，並將引取看板送至採購中心倉庫，採購中心倉庫據此配貨，並在齊套區齊套，和整機裝配線完成交接。通過拉體系，海信大幅降低了工序間的庫存，降低了生產資金占用，生產資金周轉速度加快。
海信彩電在生產的過程中，經常由於技術、物料等問題導致部分機器存在故障，不能及時入庫，所以在生產車間的地面存放，這些故障產品可能由於事隔數日才能被修復，除了使生產車間現場顯得十分凌亂之外，另外也容易因為標識不明造成質量事故，更重要的是占用一定的生產資金。針對這種情況，海信在生產車間入口設立了“生產異常看板”，這些異常出現時，生產線體的班長將具體情況寫入看板，責任部門立即協調解決，保證了這些機器在很短的時間內被修復，並檢驗合格入庫。
利用各種手段，海信的生產資金周轉獲得了歷史上從未有過的成績，海信生產過程逐漸成為海信經營管理中最具特色的重要一環。
編輯本段回目錄青島海信集團-海信的成品資金管理――避免積澱，形成合理庫存為了有效控制成品資金，早在1995年，海信就建立了日銷量統計體系。通過這個體系，海信對於每個倉庫有多少種型號的機器，每個型號的機器數量是多少，分公司倉庫里有多少台，以及分公司下轄的網點有多少台機器，都有準確的統計數據。各地的分公司每天必須上報銷售數據，根據這些銷售數據就可以準確的得出庫存是多少。每天不管多么晚，海信市場部門的信息統計員都會將這些數據統計出來，上報銷售公司總經理，便於總經理決策。這就是海信早期的“零庫存管理”。零庫存管理的核心在於必須儘快地製造更好的產品，並有反應迅速的行銷體系，以更迅速地把他們交到消費者手中，周期儘可能的縮短，有效庫存降到最低。這樣可以大大提高資金周轉，避免了成品的積澱，形成合理庫存，很好地降低了經營風險，並能及時提供給消費者高質量的“保鮮”產品。
曾經在海信的內部刊物——《海信時代》上，周厚健針對某個分公司倉庫的抽查，十分嚴肅的強調了成品資金周轉問題，指出此分公司由於不重視資金周轉問題，將上年的產品積壓到今年銷售，給企業造成的巨大跌價損失。為了加強銷售環節的各項工作的落實，海信對分公司總經理設定了極為苛刻的考核指標，這些指標不僅包括銷售量、銷售收入這些常規指標，還包括包括資金周轉率、回款率、存貨量等。前面的指標被稱為常規指標，而後面的指標被稱為“健康指標”，資金周轉率便列在健康指標的頭把位置上。海信始終是一個“穩健”的企業，資金周轉率是海信給各分公司總經理第一個健康砝碼。
編輯本段回目錄青島海信集團-海信向科龍的拷貝――資金管理的複製也是在2005年，海信接管科龍後，海信“零庫存管理模式”的創立者－－湯業國率領一班海信管理人員抵達科龍，隨即展開了一系列的連環拳。在這一系列的連環拳中，其最下力氣的就是“加速資金周轉”。他們為科龍集團的管理者開辦加速資金周轉培訓班，總裁湯業國親自授課。他對資金周轉的形象比喻現在已深入科龍的管理團隊的內心－－“資金流就像一條河流，如果河底平坦，很少的水就可以流動起來，反之很可能有水也動不起來，科龍要加速資金周轉就是要填平原來河床上那一個個巨大的坑，讓資金流得快些、再快些。”加速資金周轉是對科龍傳統管理層觸動最大的改革。然而科龍的員工對此改革還需要時間適應。新上任的科龍電器總裁王士磊也充分認識到科龍全員資金周轉和資金占用的意識和海信的巨大差距。王士磊在科龍下一步的工作就是將海信的資金管理模式複製，這可能受海信文化和科龍文化的融合速度的影響。
海信將“資金周轉和占用管理體系”錘鍊成自己的核心競爭力，大約用了十年的時間。海信短期內將這種核心競爭力煉成科龍電器的核心競爭力，肯定是不現實的，但湯業國和王士磊兩位十分重視資金周轉和占用的高層管理人員如在兩三年內使科龍在此方面小有收穫，或許就是成功的複製了。
編輯本段回目錄海信集團-海信共享品牌戰略實證解析共享品牌是指企業在自己一個或多個行業的多種產品上使用同一個品牌，這是目前企業界套用最廣泛的一種品牌戰略，知名家電品牌海信就是其中之一。
共享品牌建設面臨以下問題：
1、進一步擴大品牌的涵蓋力，與提煉、聚焦品牌的核心價值或核心竟爭力之間的矛盾。
目前海信橫跨電子、通信、信息、房地產、商業、酒店業等多個行業，產品包括彩電、冰櫃、空調、手機、電腦、軟體等19個門類。在如此寬泛的行業和產品上使用海信品牌，首先要求品牌具有廣泛的涵蓋力，在每一個行業和產品門類上都要讓人覺得專業、可信賴、值得消費。這勢必要求企業在品牌內外形象的塑造中充分考慮不同行業和產品的具體特徵，與品牌專家倡導的提煉和聚焦品牌核心價值的經驗形成矛盾。一個企業的資源畢竟有限，只有將資源組合利用實現少數單純的目標才可能獲得成功。而且越是跨行業、跨產品多，越需要在品牌塑造時注意品牌聚焦。
2、如何正確處理共享品牌和產品品牌間的關係，也就是如何增強共享品牌管理的執行力度。無論在概念上還是實際執行上。共享品牌和產品品牌都存在較大的區別，例如“海信”是企業的共享品牌，而“海信電視”、“海信空調”則是產品品牌。共享品牌因為統領產品的高度比產品品牌高，所以在內涵包裝、宣傳方式上更顯寬泛，最終造成的品牌印象就不盡相同，比如人們會對“寶潔”和“飛柔”作出不同的聯想和描述。兩者屬性不同。而且操作的部門又不一樣，共享品牌由企業、集團市場部或品牌部負責，產品品牌由產品公司的市場部負責，所以處理兩者關係、協調操作規範就成了品牌運作中的主要問題，而且由於現實中本位主義的影響，解決這個問題尤顯棘手。
3、如何保持品牌延伸的理性，避免過度延伸和多元化陷阱。
企業利用一個共享品牌發展多種產品本身就是品牌延伸，然而，當共享品牌內涵建設或企業綜合管理水平不足時，一種過度延伸和多元化的陷阱就會形成。海信實行多元化經營戰略時間已久，儘管終日如履薄冰，也積累了大量有價值的經驗，但在市場中仍時刻面臨品牌過度延伸的危險。比如在進入相對較早的信息產業，海信電腦的知名度和專業性仍屢屢受到質疑。不僅如此，因為目前仍沒有一個產品進入同行前3名，其最早進入的消費電子產品的知名度還存在北強南弱、超大城市低的現象，所以當其進軍網路科技和數碼科技等IT高端領域時，難度可想而知，並不像有些企業認為的那樣“東方不亮西方亮”。
4、企業面對市場競爭如何正確處理價格對品牌的削減效應。
“價格是雙刃劍”，不僅對企業利潤如此，對品牌建設同樣如此。企業塑造品牌尤其是強勢品牌的目的首先是能獲得一個高於競爭者的價格。而沒有節制的價格降低卻會使品牌自身擁有的價差承受力越來越小，久而久之在品牌消費者“買貴不買賤”的消費心理下淪為人們心目中的低檔品。然而，我國尚不健全的市場環境使幾乎所有行業都處在綿長的價格混戰中。尤其家電業一輪接一輪的價格戰使企業利潤受損，影響企業後續發展資金，和國外巨頭的技術差距拉得更大，造成國產品牌的技術內涵單薄。海信品牌雖然現在仍普遍被認為是具有技術含量的，但近年一些與價格有關的操作，比如純平風暴、工薪變頻上市、膠片彩電普及運動等，不可避免地給品牌內涵甚至核心價值帶來一定損傷。
這些問題看似個個獨立，但仔細分析卻是一個問題，即如何進行品牌管理，如何提煉品牌核心價值、處理品牌構架關係和品牌合理延伸。
編輯本段回目錄青島海信集團-核心價值——永遠的品牌靈魂1994年，從原“青島”更名為“海信——HISENSE”，並第一次詮釋品牌的內涵為“海納百川、信誠無限”，突出企業以博大胸襟和無限誠信渴望成長的強烈願望，同時引進CI系統，逐步形成文化和行為相得益彰的品牌運作體系，海信逐漸進入品牌管理的代。從泛核心競爭力意義上說，“海納百川、信誠無限”是海信品牌第一次的核心競爭力提煉。這種文化性的核心競爭力的強大涵蓋力，使海信在1994—1998年間的資本運作和多元化經營取得了巨大成功。
然而，和澳柯瑪的“沒有最好，只有更好”一樣，這種泛哲學取向的品牌核心競爭力在品牌林立的市場中有一個致命缺陷。即特徵模糊，與產品和行業特點結合甚少，致使企業大量的廣告費用在起到普及性告知作用方就白白浪費。海信於是開始了第二次品牌核心競爭力的提煉。這一次，海信顯然自信於自己的科技人才和技術儲備，而這種相對性的企業獨特競爭力又極易形成兩種好的聯想——海信產品技術含量高、質量好；海信良好的企業文化和業績能吸引人才——這就足以使當時僅進入消費類電子、通訊、信息行業的海信在市場上贏得品牌持續發展不可或缺的高美譽度。事實證明．在相對集中的“創新科技”競爭力的宣傳下，海信1998年既在電視產品上成功實現由區域品牌向全國品牌的轉變，又在電腦和空調兩個新進入市場站住了腳跟。然而，略有遺憾的是對“創新科技”的詮釋和理解，企業中存在較明顯的分歧。第一反映在廣告語不統一；第二反映在報紙廣告、電視廣告和新聞宣傳等不一致，更多時候媒體上關於海信“保守財務”和“資本運作”的東西多於創新科技；第三反映在海信低投入下的低知名度影響了美譽度的作用發揮。
1999年海信新上任的品牌總監注意到這些，開始明確品牌核心競爭力為“創新科技”，整合宣傳，最佳化品牌形象。海信在各種媒體上逐步統一聲音，並在2000年品牌VI修正之後，集中到“創新科技、立信百年”上，而一系列的事件行銷使這種聲音更深入人心，無論是涉足新產業還是“科技使價格讓步”，在將創新技術和消費者利益的捆綁中，準確傳達了品牌的核心競爭力。
雙向負責制--分別做好共享品牌和產品品牌
在品牌運作上海信堅持“空中飛”和“地上走”兼收並蓄的做法，導體說，集團層面上對“海信”品牌負責，負責它的規劃、推廣、規範和監督；各產品公司則具體負責“海信”品牌與產品特性的結合．即在共享品牌約束下建設、維護自己的產品品牌，塑造共享品牌內涵之中各產品品牌的獨特個性，重點在產品而非“海信”，如電視公司對“海信電視”品牌負責，塑造其環保科技、關愛生命的高科技產品形象。
這種雙向負責制的品牌管理思想在海信的品牌建設中是富有成效的。然而，如今的矛盾是集團和產品公司各自負責的“度”如何把握，集團對各產品公司的品牌推廣如何進行更有效的監督管理。不解決這些矛盾，實際操作中“目的一致，利益衝突”的事情將會團體制上（集團和各產品公司均屬獨立核算的實體）的原因時有發生。比如，如果集團單純從海信品牌的塑造考慮，要求各產品公司製作售場展台一律採用鋁合金等高檔材質以強化品牌的貴族感，而不考慮各產品公司的經營狀況和產品利潤，往往會引起各產品公司的反對或變相執行；而產品公司一再強調客觀理由，拒不接受集團強化服務人員基本素質的要求，同樣對品牌塑造形成傷害。對此，海信品牌總監認為：
首先，要建立海信品牌管理的憲法，以涵蓋共享品牌核心價值、構架、組織保障、延伸原則、實施基本規範和未來發展規劃的《海信品牌管理手冊》，指導、約束所有使用共享品牌的產品公司的品牌推廣行為，其中在品牌構架部分明確指出各產品品牌的核心價值應該也必須是“海信”的核心價值“創新科技”的自然延伸。比如“海信電視”的核心價值“環保科技”就是技術創新的一種體現，再下一級品牌“中華明珠”的核心價值“清晰無閃爍”又是“環保科技”的進一步詮釋，如此層層遞進反覆深化共享品牌“海信”的核心價值。同時，以《品知VI手冊》和《品牌市場推廣手冊》規範
品牌在各種界面下的形象統一。這三部手冊的制訂與發布，均首先得到企業高層的認可，並以多種形式在中、基層人員中進行宣傳學習，逐步建立一個滲透企業各環節的認同體系。
其次，強調“執法必嚴”，對違反三部手冊規定的單位、個人施以經濟處罰和通報批評，同時在企業內部媒體上進行針對性點評，發揮文化對品牌管理的推動作用。從2000年4月發布《VI手冊》以來，集團行銷中心已先後下發15期檢查通報；近3O個個人、單位受到較重的經濟處罰。同時海信品牌管理人員提出對影響力較大的電視廣告、報紙廣告和宣傳單頁等按月評比、評審，集團領導和各產品公司品牌管理人員參加，比規範、比創意，如此下去各產品公司的品牌管理會很快規範起來。
