概念
因人設崗從理論上講，一個組織必須因崗設人，根據剛位的要求來找人，這樣才能保證組織的有效性。而因人設崗是某種程度的妥協，是一種短期行為，需要適時更新，企業初創階段可以因人設崗，但度過初創期就應該變為因崗設人。同時應該注意這個時間不應過長，一般兩年左右。
人力資源是重要的核心能力要素，現代企業越來越重視人力資源管理，因此是因人設崗還是因崗設人這個問題困惑著越來越多的企業和人力資源工作者。文章在論證了人力資源是核心能力要素以及異質性的基礎上，分析認為籠統的講是因人設崗還是因崗設人是沒有意義的，也不會有答案，只有將人力資源進行分層分類的管理和梳理，回答此問題才具有現實的作用和意義。
來歷
正常情況下，組織結構設定是先設計了崗位，然後再配置崗位上的人。從組織結構需求的原生態來考慮，組織就是一些人為了一個目標一起來做一些相關的事情，那么，進行組織結構設定的目的，就是看看這些事情和這些人如何很好地組合以更好地實現組織的目標。
由此看來，組織結構還是要為企業所做的事情服務，也就是說應該是先有了事情，然後再考慮做事情的人。因此，在組織結構設定過程中有個比較普遍的原則就是要因崗設人，並提倡不能因人設崗。
但實際情況是企業進行組織結構調整的時候，經常會遇到繞不開因人設崗這個限制。為什麼呢？理論上講，如果企業知道自己要做的所有事情，那么只需要把每個事情交待給合適的人去做就可以了。然而通常情況下，組織不可能架構出自己所有要做的事情，這些事情中有些是不確定的，有些是未知的。這個時候企業對這類事情的期待自然就落在了具體的執行個體上，沒有崗位說明，只有一個期待結果。崗位內事情不明確，所以無所謂具體的崗，該個體什麼樣了，該崗位也就什麼樣了。
特性
特性一：崗位與組織某個發展階段相關。如開篇所言，組織的誕生來源於特定的人和特定的事兒，是先有了事情還是先有了人根本分不清楚，總之，是這樣一些人和一些這樣的事情為了一個目標存在著。此時先因某人的加入，再為某人找到相應崗位的情況比較突出。隨著企業規模的變化，有些崗位開始人崗分離，也就是我們常說的合適的人去做合適的事兒，崗位劃分比較清晰，崗位上配置的人也相對明確。然而有些崗位是不可能與崗位上的人剝離，只要這個個體存在組織中，就需要與此相配的崗。並且這個人無論走到組織的哪一個角落，這個崗就要帶到相應的地方，也就是崗隨人走。這個時間或長或短，直至組織發展到某個階段為止。
特性二：崗位標準化程度低。這類崗位的根本職責可以描述，但具體任務無法明確。這樣的崗位對相應職責到底會有多大的輸出沒有定式。比如企業里的高層，或者新項目的負責人等。這種帶有很強未來不確定的崗位，其崗位帶給企業的價值與具體的人息息相關，而像一些新項目或者企業新方向的嘗試往往都是與具體的個體有關，而不能靠對崗位的制定及要求達到預期的效果。
特性三：崗位所需要特定資源程度高。這種情況比較好理解，因某個階段的特殊需要尋找到某個具備特殊資源的個體，並為了讓這個帶有特殊資源的個體在企業中正常發揮作用，設計一個相應的崗位納入企業運轉系統中。如公關、外事等崗位。
如果把人作為一種資源來看，人本身創造價值的能力是一種資源，人的經歷以及社會關係也是一種資源。後者這種資源的個體化性質比較明顯，所以企業此時的崗必然與人發生捆綁，也就是崗因人在，人在崗在。
由此想來，組織結構中因人設崗是可以理解的事情。不管是先有崗，再有人，還是先有人，再有崗，目的只有一個：即實現組織目標。但這不表明組織結構設定中因人設崗要大行其道，反而更應強調在組織管理中局部效益要服從整體效率的基本思想，畢竟組織的運行效果在某一時點上只會有一個結果。與此同時，企業管理者在日常管理中對因人設崗應該保持一個客觀辯證的心態。
利弊分析
事業單位招聘引發網友質疑有人認為，西方企業的領導人偏向於採取第1種方法，而中國本地企業的領導人則偏向於第2種方法。當然，其中確實有文化的因素在發揮作用。但是也應該看到，即便在處於不同文化背景的企業內部，兩種方法也可以並行不悖。
那該如何在企業內部運用這兩種方法呢？
“因崗設人”的弊端
企業類似於一台大型機器。崗位是機器的零部件。設計崗位的過程類似於機械設計工程師設計機器。一個特定崗位應具備其自身價值 (崗位目的), 連線 (聯繫網路), 參數 (任職資格)和職能（職責與責任）。 —— 摘自美世3P模型。
在一個流程導向的企業內，崗位設計需要對業務和運營流程進行詳盡審查。人力資源，企業戰略和業務流程的專家都需要參與崗位設計的過程。在企業內，崗位根據職能序列 (例如，財務、運營、行銷，等等)來進行設計，崗位的職能應設計支持企業目標的實現。 此外，還有其他類型的崗位設計模型，但重點是，崗位設計是結構規則的結果(結構來自業務戰略)。
挑戰：
1、人力資源從業者在崗位和企業的再設計過程中面臨著極大的挑戰。 “我們銷售和行銷部門的編制在崗位重新設計後增加了30%”。一家中國電信公司的人力資源經理抱怨說。“經理們在利用新的組織和崗位結構為增加部門編制而討價還價。對此我們並沒有什麼好的控制辦法”。這一挑戰十分普遍。經理們可能混淆了“崗位” 和 “編制”的概念。某些經理設立崗位的目的只是為了從人力資源部門爭取更多的人手。如果企業沒有相關勞動生產率指標來幫助評價的話，這種現象對企業而言是有害無益的。
2、崗位設計過程中沒有充分考慮企業當前的人員情況：
企業沒有配備足夠的人才來實現所謂“完美”的組織結構的設計;
在缺乏具體標準的情況下，崗位由部門經理自行設立，但他們在人力資源方面知識和技能缺乏;
人力資源專家由於缺乏對一線問題和需求的了解，無法確定是否需要設立某一崗位。
以上這些問題都是CEO們期望其人力資源專家幫助他們解決的 “執行性問題”。新經濟時代中的人力資源專家正在成為CEO的 “左膀右臂”。 一家地區性化工集團的CEO說: “我需要我的人力資源團隊從一線的角度去考慮問題和採取行動。他們需要成為更為強有力的領導者，以幫助企業在中國的發展和成功。”
建議：
設立基於崗位的勞動生產率指標，使經理能夠評估人力資本投資在勞動生產率上的回報;
任命一個跨職能小組進行崗位設計;
制訂有效的人員配備計畫，確保新的崗位能夠填補;
制訂培訓和發展計畫，提供強有力的支持;
制訂過渡和溝通計畫，並嚴格遵守;
保持獎勵結構的靈活性，以支持企業變革;
在快速增長的經濟中，快速的變化不可避免。
“因人設崗”也有問題
“因人設崗”應當在業務需求超出企業結構框架範圍的情況下使用。目前因人設崗有兩種體現方式：
1.在目前的中國勞動力市場上，某些人才很稀缺，尤其是管理和技術人才。獲得並保留這些人才會使公司更具有“創造力”。
2.企業經常在較高崗位層次，為了特殊原因而採取這種做法。某些企業也在較低崗位層次採取此做法。有些中國的企業，特別是國有企業，不具有裁減人員的完全自主權，他們有時僅僅為了安置冗員而設立崗位。具有西方管理背景的公司不會為了承擔同樣的社會義務而保留員工，因而採取完全基於崗位的體系不那么困難。但是許多中國公司現在正在一個更為“員工導向”的文化和環境中，逐漸採取基於崗位的體系。
企業應當在例外情況下謹慎採用“因人設崗”的方法，應具備明確定義的目的，以免對績效成果產生無意的負面影響。
挑戰：
一家銀行業服務公司的人力資源經理對他的總經理說: “在新的戰略規劃部中，我們有一個新崗位，名為 “戰略規劃經理”。根據需求，此經理應能夠幫助高層管理團隊制定戰略性業務計畫。他應當能夠評估投資計畫，同時為管理高層提供好的建議。” 總經理回答說: “恩，很好! 我們需要這個崗位。但是誰可以擔當這個崗位？我在考慮Tony, 他非常聰明，潛力很大，雖然他對戰略規劃一無所知。好。我們就這么做吧。讓他當戰略規劃副經理。我們可以從外部招聘一個戰略規劃經理。你覺得怎么樣?”
人力資源經理笑了笑，但是沒有對總經理說什麼。至少，在此階段，他沒有充分的理由說“不”。現在他又需要在這個部門再增加一個人的工資成本了。
這個例子說明了要實施一個“完美結構”有時很困難。同時也說明了人力資源經理為什麼需要在向高層提出新的組織或崗位建議時做好充分準備。企業通常還會面臨以下的這些挑戰:
因人設崗可能導致業務的戰略性漂移;
為解決複雜的“人事”問題所設立的崗位數量超過所需;
為這樣一個“新崗位”確定職責和績效目標很困難;
新建崗位與企業其他崗位很難融合;
給企業帶來額外成本。
建議：
當然，這些都是每天都會遇到的一些挑戰，有什麼最佳實踐可以幫助解決以上的問題呢？以下是其中的一些做法：
制訂一套原則，引導與控制“應人設崗”的崗位設計決策:
制訂一項計畫逐步撤消臨時崗位;
制訂一套嚴格的績效管理流程，同時與企業目標保持一致;
採用一個專家小組對特殊情況進行審查;
當然，人力資源問題是複雜的，不存在“非黑即白”的答案，在目前的中國勞動力市場中尤其如此。某些人才很稀缺，尤其是管理和技術人才。獲得並保留這些人才會使公司更具有“創造力” 。但是，為了保證有效，我們建議企業在特定原則和條件下做出“因人設崗”的決策，同時需要進行審慎的考慮:
企業處於劇烈變革過程中，可以引入人才，特別是領導人才以積極主動地支持變革;
在詳盡計畫下引入稀缺人才，可以首先引入人才，隨後填補合適的崗位;
可以考慮為骨幹人才的繼承和發展而設立臨時崗位;
國有企業中，為吸納冗員而設立臨時崗位是可以接受的。但是，應當具備替換計畫以逐步減少或者消除這種情況的發生；
當時間、人數、項目難度和時間不可預測時，要求企業具備“人才庫”為項目提供人員時可以使用上述方法。
與因崗設人的抉擇
“根據我自己的管理理念， 我想說應該把二者結合起來。對於一個特定的崗位職能，總有一個業務和職能需求，通過人員進行培訓和發展，以使員工能夠匹配該崗位的要求。有時使一個崗位去適合一個個人也會得到很高的價值。”滙豐銀行香港分行副總裁Jimmy總結自己的處理經驗。
高絲化妝品公司中國分公司副總裁金健明則認為：“這個問題沒有簡單的答案。我們在大多數情況下使用基於崗位的人員配備方法。有時，會有很好的理由需要因人設崗。在最近幾年，我們確實在改進。在最近的回顧中，我們仍然有兩個特殊的案例。”
在詳細分析了“因崗設人”和“因人設崗”兩種方法，同時獲得了總體原則後，企業仍然需要作出自己的明智選擇，以決定在什麼地方、什麼時候採用哪種方法。在實際操作中，每家企業都共同使用這兩種方法。管理層的責任在於確保在人和崗位之間實現最佳匹配。某時，它所要求的藝術性比科學性更多。
相關說法
盛睿管理線上總經理 儲女士
企業不論是在創業初期還是在已經壯大的情況下，都要求本企業的員工儘自己最大的能力為企業創造效益。那么讓合適的人做合適的事豈不是最能發揮員工主觀能動性的一種方式嗎?所以我認為因人設崗是初創小企業的最佳選擇。
濟南某國企辦公室主任海良
因人設崗是企業戰略發展的需要：為企業下一步發展儲備人才，有利於人員的培訓。我國大多數企業都沒有長遠的戰略發展，通過因人設崗可以簡接性“迫使”企業進行規劃。因人設崗從某種程度上講就是雙刃劍，使好了企業可以發展，使不好企業就會加快滅亡。
結束語
各位業內人士的說法各有千秋。究竟是因人設崗還是因崗設人，關鍵點有三個：企業是否有超過5年以上的規劃，如果暫時沒有就堅持因崗設人;因人設崗時，所選的人是否是可以是企業長期盈利的優秀人才;因人設崗始終都是一個短暫行為，如果企業沒有能力將這個崗位轉變為固定崗位，就要學會控制其設立時間(一般為兩年左右)。
