品質圈

品質圈

品質圈也叫品管圈(Quality Control Circle,縮寫QCC)就是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體(又稱QC小組,一般6人左右),然後全體合作、集思廣益,按照一定的活動程式,活用品管七大手法(QC777手法),來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。

特點

品管圈的特點是參加人員強調領導、技術人員、員工三結合。現代的QCC管理內容和目標突破了原有的質量管理範圍,向著更高的技術、工藝、管理方面擴展。

思考方向

我們不知道真正的問題有哪些,甚至不知道主要的問題在哪裡。

因此,我們要教如何分析以找出主要的問題。

而且,我們要教如何列出主要問題可能的清單,在由中找出真正的問題。然後要幫忙找出解決的方法。

最後,一定要教如何在掌握的現況中,保持成果。

所有參加者都可以獲得以下的好處:

品管圈會議中可以有機會在大眾面前講話。

彼此結交更多的朋友,有助於營造工作場所愉快的氣氛。

更能意識到本身工作的重要性與職責,因而對自己的工作更感到自豪。

改善了個性,與養成專心處理問題的能力,這些品管圈的經驗也可以套用到家庭生活上。

由來

美國的始祖

起始於1950年Deming﹝戴明﹞教授的統計方法課程,以及1954年Juran﹝朱蘭﹞教授的質量管理課程。

日本品管圈的沿革

(品管圈活動是由日本石川專馨博士於1962年所創,國內多稱之為質量管理小組)日本人不只是訓練工程師與主管階層而已,而是有計畫的大量提高生產力。品管部在美國是很大的部門,成員包括品管工程師、信度工程師和其它領域的專家;反觀日本,廣泛的教導各領域經理品管的方法後,可以縮減龐大的品管部門以及專門的工程師。

日本施行的結果

日本到了1966年四月就有超過10,000個品管圈,且每圈都展現以下的特質:

每圈平均節省美幣 3,000 元

日本整體的改善總共達到 3 億美幣的效益

經理和工程師沒有花費時間就可以有這些成果,依舊處理跨部門與高層的營運計畫

分析很多突發的問題,降低變異性與預防復發

工作場所就有很多很棒的管理手法,如:更清處的判讀標準、更完整的手法,更好的數值回饋和管制圖。

注意問題

確立企業精神,培養企業文化

企業方針目標也就是所謂的“企業精神”,當一個企業確立了這樣一個精神,才能使員工有了明確的目標,才能改變員工的思想意識,才能使員工煥發出蓬勃的生命力、創造力。現代的管理學這樣認為:企業成敗已經不完全取決於嚴格的管理制度,還取決於企業精神的形成和發揮,因此企業精神構成了企業生存的基礎和發展的動力。企業精神的培育與企業領導人的素質和作風緊密相關,尤其是創業時期的領導人,其身體力行、言傳身教,對企業精神的定型起著關鍵的作用。企業文化可以理解為企業的觀念形態,文化形式和價值體系的總和,是企業員工信念和凝聚力的體現,即以人為本,以“誠”“信”為基礎的企業文化。企業的領導者如果管理有方,措施得力,在企業中建立了具有鮮明個性和獨特風格的企業文化,確立了一種能夠使企業領導與全體員工上下一心、目標一致的企業精神,那么企業管理一定會成功,經濟效益一定會提高。

領導要重視並動員、引導員工積極參與QCC

QC源於基層,產生於班組,它是“在生產或工作崗位上從事各種勞動的員工,圍繞企業的方針目標或現場存在的問題而組織起來開展活動”的小組,所以必須要動員所有員工積極、熱情的投入到搞QCC活動中去,而這一基本要素又必須是企業領導或主管人員有足夠的重視程度,因為領導重視QCC活動,注重質量管理,QCC活動才會如虎添翼。

加大工作崗位培訓,充實QCC技術力量

我們常說的“質量興業”實質就是“人才興業”,產品的質量就標誌著企業員工的素質,像我們這種服務性行業更甚,因此員工的崗位再教育是現代做作業必不可少的有機組成部分,也是提高QCC質量的保證。鄧小平曾說過:“忽視教育的領導者,是缺乏遠見的、不成熟的領導者。”因而落實崗位再教育的任務是領導者必負的責任,只有這樣才能促進員工教育和企業發展的良性循環,才能更充實QCC的技術力量。

加大財政投入和對QCC成果的獎勵力度

QCC活動的成果如果能給企業帶來效益,而企業領導者又能給參與QCC活動的人員給予精神、物質獎勵,必定能調動員工的勞動熱情和積極性,形成更良性的循環,創造出更高質量的成果。加大對QCC先進設備的添置,改善工作環境,增加技術智力投資,這樣就更能使QCC活動起到事半功倍的作用。

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