雜誌簡介
《大都市》1998年，《大都市》雜誌由《中國百科年鑑》雜誌變更而來，由一本專業類刊物變更定位為時尚生活類刊物。雜誌現由中國出版集團主管，東方出版中心主辦，刊期為半月刊。上半月刊是以25歲～35歲的白領女性為目標讀者的女性精品雜誌。下半月刊的定位是都市男性雜誌，由專題、名人採訪、男人風、女人香、格調、玩家等主要板塊組成，全方位地向都市男性傳遞最新生活格調商務信息。雜誌開本是大16開，180頁，全彩精印。
人員編制
《大都市》雜誌社現有員工32名，其中編輯人員20名，經營管理人員12人。本科以上文化程度占87%，從事媒體編輯工作的資深專業人員有18名，整體的業務素質高，思想穩定，富有開拓創新精神。
雜誌最初時發行僅數千份，虧損數百萬元。到2008年雜誌發行量78萬份，全年實現銷售收入1060萬元，成為業界知名、擁有了忠實的客群和廣告客戶的本土時尚雜誌。在上海、北京等大城市，以風格獨特、充滿活力受到歡迎，擁有較高品牌知名度和影響力。十年的發展證明，當初的改刊是及時的，目前的經營模式也是切實可行的。
運作方式
《大都市》傳統上，社辦期刊大都實行編輯部體制，在起步階段也是如此，後來發現這種模式越來越不適應雜誌運作的需要，不適應社會同業的競爭，於是便嘗試進行了體制改革。在雜誌社發展至今十年的時間中，逐步探索出一套適合時尚類期刊發展的運作模式，主要歸結為四點：獨立運作，引進內容，委託經營，加強監管。這種合作方式，對社辦期刊的傳統體製作了相應的改變，符合時尚類雜誌的辦刊特點。
（一）獨立運作
與一般的社辦期刊的機制不同，《大都市》雜誌創刊後的第三年，就從東方出版中心獨立出來，在工商局註冊登記為“大都市雜誌社”，成為中心下屬一家獨立核算、自負盈虧的法人單位。中心班子根據雜誌上一年度的發行、廣告收入情況，對雜誌社每年的出版和經營指標進行年度考核，提出下一年度的發展目標。而對雜誌的具體經營行為並不過多干預，讓雜誌社擁有人事、財務和經營的自主權利。這樣的充分授權，使中心既不失控制，又充分發揮了雜誌社的創造性，保證雜誌發展的平穩和連續性。在事業單位，人事管理是一件難事。而涉及人事的用工和分配，又對雜誌的發展起著重大的作用。將雜誌社定位為企業，雜誌社的員工放權由雜誌的經營者管理，人員能進能出，幹部能上能下，收入能高能低，這樣一來，調動了大家的積極性、創造性，也避免了雜誌社的員工都招聘進中心統一管理的“鐵飯碗”的弊端。
（二）引進內容
時尚，總是和西方的某些品牌聯繫在一起的。起步階段，對這一點理解不深，一味追求完全的原創和自主開發。每一篇文章、每一幅照片都自己來製作，要百分之百的中國化。實踐證明，這種思路也有問題，我們的雜誌在同類競爭中處於下風，不能吸引年輕人。後來，在內容上，我們在牢牢把握輿論導向和文化品位的同時，大膽引進國外領先的時尚內容。2003年，在《大都市》創刊五周年之際，雜誌與法國《Biba》簽約實行著作權合作。《BIBA》創刊於1980年，由法國卓越出版社出版發行，在法國高檔時尚雜誌中發行量位居第二。雙方約定，《BIBA》提供每期雜誌出版的全部內容，供《大都市》選用70面。合作提升了《大都市》的時尚品味，豐富了內容。
在引進內容的同時，雜誌社還注重內容的本土化和原創性，不採用一般時尚類雜誌慣用西方模特作為封面和內容的單一表現方式，強調保持中國本土內容的比重。雜誌設有專門的攝影棚，每期拍攝原創封面人物。在內容導向上，注重切合青年人的閱讀習慣和閱讀品味，格調清新而具有視覺衝擊力，不媚俗、不迎合，堅持高端品位和時尚引領。在欄目設定方面，增加了“時尚心理”、“親歷”、“特別企劃”等欄目，加強對熱點人物的介紹和對年輕讀者的引導。現在，《大都市》是引進內容與本土化結合得比較好的一本雜誌，同時，在合作模式上法國方面僅限於內容的著作權交易，不參與經營和管理。
（三）委託經營
與圖書出版不同，時尚雜誌的收入以廣告收入為主，時尚雜誌的發行渠道和方式與出版社發行圖書也完全不同。廣告和發行要更緊密地與辦刊結合起來。因此，如何提高廣告行銷、拓寬發行渠道，一直是各家雜誌研究和關注的重點問題。8年前，我們雜誌社的領導就意識到，國有的體制很難適應時尚界的經營特點和競爭方式，於是先後將《大都市》雜誌的廣告、發行、印務等經營事務實行總代理制。代理商向雜誌社承包經濟責任，即完成銷售收入定額，完成利潤指標。實踐證明，這種代理制方式在《大都市》雜誌取得了成功。目前雜誌80%的廣告客戶是國際品牌，以汽車、手錶、化妝品、服裝居多。2008年，雜誌社克服了經濟滑坡、人員流動、同行競爭等不利局面，全年廣告業績同比上升了5%。
2009年5月，《大都市》與原合作方上海吉辰廣告公司的協約到期。雜誌社經多方論證，並報中心黨委班子討論通過，與另一家民營傳媒集團達成了新的合作協定。該集團實力雄厚，旗下擁有十份報刊的經營權，在北京、上海、廣州擁有數家分支機構，員工近千人。在考察的過程中，我們了解到民營期刊經營公司，在過去的十年內已得到長足的進步，他們從內容到設計，從發行到廣告，從業務到管理，已經全面得到提升。尤其是依據體制外的巨大優勢，解決了國有單位無法解決的問題，在用人、分配、投資、經營決策等方面，顯出了優勢，進入了競爭前沿。
發行、廣告代理制，使雜誌社從紛亂的經營事務中得以抽身，把主要精力放在採訪、組稿、編輯、策劃等出版活動上，從而為提高內容質量提供了保障。
（四）加強監管
從我們雜誌社的情況看，一方面，雜誌社在與被委託方的長期合作中，不斷磨合，形成了相互信任、良性互動的合作機制，建立和完善了考核指標和評估體系，明確了辦刊者和經營者的目標責任。中心在資金、政策等方面給合作方有力的支持。合作方則信守承諾，規範經營，保證我方的穩定回報。另一方面，我們作為主辦單位和委託單位，仍應承擔起監管的責任，防止雜誌社在合作中出現偏差。
為此發揮社長、副社長與總編輯三個崗位的作用，把好印前內容關；我們長期與合作方建立碰頭會制度，協調解決相關問題；我們派駐財務主管，負責日常財務報表和監管工作；每年定期召開全體員工大會兩次，傳達有關精神，做好相關引導工作。
這幾年，雜誌社取得了持續穩定的發展，十年來雜誌的內容沒有出現過較大的問題，雜誌發行量逐年擴大，經營收入不斷增加，品牌影響力穩步上升。這一切也要歸功於健全的監管制度、高效的決策機制和切合實際的經營模式。
發展前景
多年來，如何發揮社辦雜誌的最大效益，一直是困擾國有出版社領導的問題。以往，社辦雜誌大多等同於一個出版社的內設編輯部，沒有人權、財權和經營權。這種管理模式缺乏張力，對於一般的學術專業類刊物可能尚能對付，但對於市場競爭度極高的時尚類期刊，或者走市場化道路的期刊（國外稱作“消費類期刊”），這種運作模式顯然是不適合的。但是，如何解放思想、藉助社會力量辦刊？建立獨立的雜誌社和代理制以後，又如何加強監管，保持國有資產的保值增值，保證正確的輿論導向，保證刊物的經營活力呢？這就要求我們探索一種既能搞活又能管好的方式。在這方面我們有如下一些體會：
（一）社辦期刊建立公司制，實行獨立的法人體制，自負盈虧、自主經營，是社辦期刊轉型的一種方向。
《大都市》較早地走了這一步，比較早地認識到期刊與圖書不同的產品特色。以專業的眼光看，圖書是文化產品，期刊作為連續性出版物，更具有傳媒特點和屬性。如將期刊放在出版社內部，用圖書方式去管理刊，尤其去管理員工，顯然會碰到很多問題。比如上下班時間、薪酬分配、人員編制的進出流動等情況，還有激烈的市場競爭和經營決策，都需要一種更獨立和高效的體制。建立雜誌社，用雜誌社去面對市場，面對員工，把這部分員工放在雜誌社內，不再放在東方出版中心的編制內，解決了很多的疑難問題。《大都市》廣告人員有60餘人，不採用這種體制無法運作。
在這個發展背景下，《大都市》較早地進行了真正意義的雜誌所有權和經營權的分離。雜誌社從內容採訪、編輯、印刷，到雜誌廣告、發行、推廣等經營事務，以及人事管理、行政管理，均放在雜誌社法人公司內，不再由中心直接承擔。東方出版中心作為雜誌的所有權人，只行使內容掌控和重大經營事項的決定權，而不過多干預雜誌的具體經營事務，從而使我們取得了相應的資本回報。
雜誌社獨立法人的經營模式，使中心領導從具體事務中解脫出來，又充分地調動了雜誌社的積極性，增加了自主開發市場和經營決策的能力，使雜誌社保持了良好的發展勢頭，為今後進一步發展打下了良好的基礎。
（二）利用社會資源，調動社會力量合作辦刊，是時尚生活類雜誌的一種趨勢，要解放思想，實事求是地分析自己，要正確地看待社會力量。
東方出版中心這幾年的辦刊經驗，使我們越來越感覺到合作是時尚類社辦刊物的發展趨勢。我們走到這一步起先是被迫的，後來才是自覺的。當初創辦《大都市》，還是一切想自己做。國家所有，國有經營，從做內容到做廣告，都自己打理。結果是內容無法與同類引進版的期刊競爭，質量和水平達不到廣告商和讀者的要求；其次，用國有的體制去競爭時尚類的廣告、發行業務，很多業務無法開展，經營目標無法實現。時尚雜誌發行渠道中高額的進場費，廣告的佣金制度，員工薪酬較大的彈性幅度等等，我們均很難面對和處理。於是實行了兩方面的合作，一是與法國《BIBA》雜誌合作引進內容，使雜誌質量得到了提升，同時藉助《BIBA》的品牌吸引廣告。二是把雜誌廣告、發行、印務等經營業務委託給一家民營公司獨立經營，解決了經營中的問題。我們的體會是，這兩步都走得很及時、很必要。因為在委託經營前，雜誌社已累計虧損數百萬，前景暗淡。委託以後，出現了明顯的轉機，雜誌扭虧為盈，我方的收入得到了保證。
在這方面，我們一定要看到自己體制的局限性，看到非公體制在這一領域的優勢性。在合作《大都市》的過程中，我們認識到民營企業在文化行業中的參與度越來越高，資金雄厚、經營得當、管理到位的民營文化企業不斷湧現。這些企業與我們國有出版社相比，在體制機制和經營理念上有著較大的優勢。目前與民營企業的合作還僅限於承包、委託、代理的層面。隨著出版政策的逐步放開，將來與民營企業的合作可以逐步在資源、資本和管理等方面進行更加深入的嘗試。許多體制內無法做到的事，民營可以做到；許多不可想像的業務成績，他們也可以實現。我們一定要拓寬視野，走出體制到外面去聽聽、看看，使自己來一次“頭腦風暴”，更新觀念。
（三）要加強合作流程管理，堅持我方的原則，維護我方利益，做到互利共贏。
1.堅持三審制，把好內容關，保證方向正確，格調高尚。
內容是雜誌的生命。一本雜誌辦得再好，內容出了問題，一切都是枉然。合作以後，合作方對內容會有很多要求，希望突破以前的思路，更前衛一些。比如封面人物更性感一些，更露一些，雙方因此會產生一些矛盾。我方十分重視對雜誌內容的審核把關，一方面理解和支持合作方的合理要求，另一方面加強溝通，讓合作方理解我們的原則立場。同時委派了有多年出版工作經驗的老同志擔任總編輯，負責內容終審，保證內容不出問題。在操作方面，編輯部門負責對擬訂的編輯方針、報導計畫、選題策划進行審查，在政治上和技術上把關，從而保證雜誌的出版質量。實行多年來，事實證明這些措施是行之有效的，我們把握的尺度也是恰當的。
2.建立健全雜誌社財務管理制度，加強財務控制。
建立和完善財務收支管理制度、預算管理制度、印章管理制度等，並與東方出版中心的相關財務制度相配套。建立雜誌社資金運作、財務信息公開、財務預決算等多項財務指標評估體系，通過制度化促進雜誌社規範、良性的運作。
3.完善決策和監管機制。雜誌社主辦單位必須成立雜誌社社委會，重大事項決策須交由社委會決定。雜誌社在運營過程中，要確保主辦方的根本利益，通過抓好主業，增加發行量、廣告量而取得良好的社會效益和經濟效益。在投資決策前，必須充分開展市場調研、聽取專家意見和進行可行性論證。
合作以後，一定要從三個方面加強監管：一是內容的監管；二是經營的監管，即要求合法經營；三是人事監管，防止非法用工造成我方的連帶責任。
目前，《大都市》雜誌正在步入良性發展的軌道。2010年上海將承辦世博會，為雜誌的發展創造了良好的外部環境。但是我們也應該看到，當前雜誌出版的市場競爭十分激烈，國外名刊大刊已大舉進入。一方面競爭發行市場和讀者，另一方面競爭廣告市場。《大都市》面對這些對手，面臨著很大的壓力。
這些年來，雜誌取得了一些進步，與集團領導的關心和支持是分不開的。聶總等領導多次到上海指導我們的工作，給了我們信心和力量。這次集團召開報刊工作會議，非常及時和必要。它使我們有了一次重新學習的機會，也必將給我們以有力的促進。以往，我們在社辦期刊轉型方面做了一點探索，走出了一步，卻走得並不自覺，也走得並不堅定。做是做了，但心裡並不踏實。總結交流，學習他人的經驗，藉助集團報刊會議的推動，藉助中央文化體制改革的東風，我們將做得更加自覺，更加堅定。
