內容簡介
目前，市場形勢快速變化，中國汽車經銷商領域仍然缺乏系統的理論指導，本
體系制勝：汽車經銷商的科學發展觀書通過一系列基礎理論模型的搭建、具體案例的分解說明，構建了一個經銷商4S店及經銷商集團經營管理的系統模型。
本書分為四部分，重點闡述了四個問題：第一，廠家渠道管理方法的變化以及經銷商經營管理髮展的趨勢；第二，4S店主營業務平台理論模型及內在運行規律；第三，4S店各組成部分在理論模型指導下各具體工作展開的方法；第四，經銷商集團化實施的基本理論和工作方法。
通過閱讀本書，讀者可以從一個新的理論高度對汽車經銷商的經營管理有一個全新的認識。
本書可作為汽車經銷商從業者開展工作的理論指導用書，也可作為汽車生產廠家進行渠道管理的理論參考用書。
目錄
序
前言
緒論
第一節 4S店的誕生、發展和演變
一、中國4S店快速發展的原因
二、以4S店為主體，多種商業模式並存
第二節 生產廠家渠道管理思路的發展
一、經銷商管理專業化
二、廠家對渠道管理理念的演變趨勢
三、經 銷商話語權的變化
第三節階段劃分與階段對策
一、黃金十年的階段劃分
二、經銷商的分階段對策
第四節 汽車經銷商的科學發展觀
一、科學發展觀的提出
二、科學發展觀的剖析16
第一章單項業務模型22
第一節蓄水池理論模型——業務誘導階段的基本模型22
一、蓄水池理論模型22
二、套用模型動態檢視4S店業務開展23
三、蓄水池理論的啟示及套用25
第二節客戶代表模式——業務實施階段的基本模型25
一、客戶代表模式285
二、客戶代表與支持單位工作關係設計27
第三節二元訴求論——業務開展與服務客戶的關係30
一、二元訴求論31
二、二元訴求論在工作中的幾個套用31
第二章多種業務的內在邏輯關係35
第一節循環控制論——多種業務的內在連線關係35
一、循環控制論模型35
二、循環控制論模型的啟示與套用36
第二節循環控制論下多種業務關係模型40
一、業務關係模型40
二、多角度的業務分類方法41
三、多種業務的總體對策43
第三節共同客戶理論44
一、共同客戶理論模型圖45
二、理論說明45
第三章客戶滿意度與客戶忠誠度47
第一節調整體系性客戶滿意度調查、保障思路47
一、J?D?POWER客戶滿意度調查指標體系47
二、廠家提升渠道內客戶滿意度的思路和方法48
三、調整思路，建立正確的滿意度保障和提升制度體系50
第二節客戶滿意度=服務能力+MOT實踐+服務體驗設計52
一、客戶滿意度行動公式53
二、用客戶滿意度行動公式解讀行業內一些現象55
三、建立客戶滿意度保障和持續改善的制度體系56
第三節客戶忠誠度=客戶滿意度+客戶管理系統+客戶維繫政策58
一、客戶忠誠度行動公式各組成元素解析58
二、套用忠誠度行動公式指導有效提升客戶忠誠度62
第四章業務開展與業務監管67
第一節打通任督二脈67
第二節單項業務組合模型68
一、單項業務開展組合模型圖68
二、組合模型各要素分析69
第三節單項業務監管69
一、基本監管方式70
二、實施有效監管的方法70
第四節客戶輸送與集中管理72
一、客戶管理的兩個要素72
二、客戶資源管理——全景蓄水池模型73
三、客戶信息收集與集中管理74
第五節單項業務KPI評價74
一、對單項業務評價的基本思考74
二、單項業務的KPI系統75
三、單項業務KPI評價體系套用76
第五章決策工具與科學決策79
第一節確立正確的業務開展模式、組織結構、核算方法79
一、合理設計業務開展模式79
二、正確設計業務開展組織結構81
三、“一隻羊扒兩層皮”的核算方法83
第二節實施業務細分管理83
一、業務細分管理的指導思想84
二、抓住業務的服務關注點84
第三節利用二線部門推動一線部門發展85
一、還是分開好85
二、市場部功能打造86
三、客關部的定位和功能打造87
四、用二線部門建設推動一線部門發展87
第四節二維KPI系統88
一、增加一個維度88
二、二維KPI系統88
三、二維KPI評價系統的套用89
第五節傳說中的理想業務規模比例90
一、“以修養店”是經銷商不斷追求的目標90
二、“三駕馬車”並駕齊驅91
三、三個100 92
四、其他衍生業務滲透率92
第六節科學的客戶潛在價值觀及客戶對策觀93
一、科學的客戶潛在價值觀93
二、科學的客戶對策觀93
第七節品牌體驗設計95
一、什麼叫品牌，什麼叫體驗95
二、品牌體驗設計的技巧96
第八節科學決策觀97
一、樹立正確的經營觀97
二、為科學決策創造條件，降低決策難度98
三、科學決策100
四、對未來趨勢準確把握，未雨綢繆101
第六章管人的藝術103
第一節用夢想匯聚員工的意志103
一、經銷商從業者的基本狀況103
二、4S店從業者心態共性分析104
三、凝聚眾人意志，建立有力團隊105
第二節選幹部、出主意、定套路107
一、何為“選幹部、出主意、定套路”107
二、目標、方法、工具108
第三節科學制訂激勵方案110
一、制訂獎金方案的必要性111
二、獎金方案設計的基本方法111
三、糾正獎金方案設計出現的偏差113
第四節建立威信的十條經驗117
第七章整車銷售——永遠的龍頭122
第一節銷售業務的地位122
一、整車銷售業務的地位和作用122
二、整車銷售保持長期利潤不歸“0”的原因122
三、4S店整車銷售的方式123
第二節用蓄水池理論模型指導潛客跟蹤與潛客管理124
一、蓄水池理論模型與銷售業務的工作對應關係124
二、按模型各元素指引安排工作124
第三節用客戶代表模式設計銷售流程和流程管理130
一、客戶代表模式在整車銷售中的表現形式130
二、客戶代表模式下的流程再思考131
三、流程節點控制132
第四節銷售經理的日常管理133
一、銷售經理的基本管控思路133
二、銷售經理對流程實施管理134
三、銷售經理對客戶信息蒐集的控制137
四、銷售經理對展廳的管理138
五、銷售經理對車源的管理139
六、銷售經理對價格的管理140
第五節總經理對銷售的管理141
一、建設銷售部的組織結構141
二、總經理的管理方式142
三、總經理對銷售部實施管理的方法142
第六節用服務思維指導成交、用貿易思維指導盈利145
一、用服務思維指導成交145
二、用貿易思維指導盈利147
第七節打造過硬銷售團隊149
一、堅定不移地打造競爭氣氛149
二、打造開放透明的工作氣氛149
三、樹立銷售顧問純粹的價值觀150
四、獎勵“出頭鳥”150
五、系統性培訓150
第八章售後服務——規避風險的定海神針152
第一節售後服務是一個多業務的平台152
一、售後服務的工作目標52
二、售後業務開展的工作系統152
三、售後業務開展的結構152
四、售後業務開展的要點153
第二節蓄水池理論模型與存量客戶誘導153
一、蓄水池理論模型與售後業務的工作對應關係154
二、按模型各元素指示安排工作154
第三節客戶代表模式下的流程和組織結構建設159
一、客戶代表模式在售後的表現形式159
二、建立客戶導向型組織結構162
第四節用“業務細分”的觀點改善流程163
一、經典維修服務流程163
二、按業務要求改造經典維修服務流程163
第五節配件“傻瓜化”運作模式166
一、需求對接就是個分類處置的活166
二、“傻瓜化”運作下崗位職責的變化167
三、配件部指標考核167
四、計畫員庫存管理的技巧169
第六節保養、養護產品與一般維修業務170
一、金字塔模型結構170
二、四種維修業務的特點及重點客戶訴求171
三、樹立專業維修形象171
四、保養與養護產品171
第七節與客關部聯動及客戶認養模式174
一、服務部與客關部聯動174
二、SBU與客戶認養模式175
第八節二元訴求論下的服務顧問全方位考核177
一、服務顧問全方位考核177
二、利用指標表現對服務顧問科學分析179
第九節基盤巨觀分析與客戶行銷180
一、基盤多角度巨觀分析180
二、客戶行銷182
第十節透明車間與其他多媒體技術套用182
一、透明車間183
二、其他多媒體技術183
第九章保險業務——不只是價值鏈增值那么簡單185
第一節保險的意義185
一、客戶價值鏈增值185
二、保險對4S店業務的貢獻185
三、保險對客戶維繫的重要意義186
第二節車險市場格局及車險市場的淨化管理187
一、車險在財產保險公司業務中的地位188
二、保險公司開展車險業務的模式188
三、保險公司的車險業務格局189
四、車險市場的淨化190
第三節與保險公司的合作之路191
一、第一階段（2004年以前）：單純的業務合作191
二、第二階段（2005~2008年）：與保險公司的蜜月期192
三、第三階段（2009年至今）：合作成熟階段192
第四節保險的業務開展結構194
一、模式選擇194
二、崗位職責194
第五節新車投保及續保業務195
一、新車投保業務195
二、續保業務196
第六節事故車業務開展198
一、事故車業務來源198
二、事故車業務開展的基本理念199
三、事故車業務開展的管理重點200
第七節事故車業務的風險防控201
一、事故車風險分類201
二、事故車風險防控202
第八節賠案管理205
一、認識賠案205
二、賠案的管理206
第九節輕微、小型、中大型事故處理方案208
一、不同級別事故車客戶訴求重點不同208
二、針對客戶的訴求重點不同制訂相應的策略208
第十節適合的才是最好的209
一、業務規模與工作方式的匹配210
二、設備與模式、人數相配套211
第十章精品業務——一切都是為了盈利213
第一節三個基本理念213
一、凡是能夠與新車一起銷售的配件都納入精品管理範疇213
二、一切以創造利潤為主要目的214
三、投入少、產出大214
第二節組織結構和指標考核215
一、將精品從售後獨立出來215
二、成立精品部216
三、用新核算方法重新界定精品部與兩大業務單位的關係217
第三節核心策略與四大推銷模式218
一、精品業務開展的核心策略219
二、精品業務的四大推銷模式220
第四節細節管理和供應商管理221
一、加裝安全節點控制222
二、關注操作細節222
三、精品供應商的管理222
第十一章二手車業務——蜜桃未到成熟時224
第一節是餡餅，還是陷阱224
一、那傳說中的誘人潛力224
二、是誰動了二手車的乳酪1225
三、二手車仍然被看好226
第二節經銷商經營二手車的優劣勢分析226
一、經銷商試水二手車的原因226
二、二手車市場環境還不適合經銷商介入226
三、汽車經銷商做二手車的優勢228
第三節二手車經營策略228
一、為什麼二手車會增值229
二、為什麼能夠收到車229
三、銷售溢價引領收購的原理229
第四節二手車業務管理230
一、二手車事業部的組織結構230
二、二手車業務重點流程管理230
三、二手車風險防控231
第十二章其他衍生業務——一個都不能少233
第一節美容——一個未經驗證的獨立小循環233
一、洗車，一個4S店難解的題目234
二、美容業務開展的意義234
三、用循環控制論指導美容業務行銷235
第二節按揭——一個迅猛發展卻難以形成特色的業務236
一、開展車貸業務的“江湖勢力”236
二、經銷商在按揭業務中的收益與損失237
三、按揭業務在4S店的開展237
第三節延保——一座尚未開發的金礦238
第十三章客關部——體系化管理的核心239
第一節保持客關部的客觀地位2398
第二節客戶關懷與客戶滿意度調查240
一、客戶關懷的目的240
二、客戶滿意度調查的方式對比241
三、經銷商客戶滿意度調查方式分析241
四、推薦一種正確的電話調查方式242
第三節建設客戶滿意度保障體系244
一、客戶滿意度保障體系的組成244
二、業務單位服務細節執行標準245
三、客戶滿意度調查分析及推動工作持續改善機制245
四、業務單位細節執行檢查及獎懲機制247
五、服務客戶關鍵承諾指標的改善機制247
第四節實施業務監督248
一、業務“飛單”亂象248
二、利用客戶調查監督業務249
第五節打造客戶資源管理中樞250
一、確保業務單位收集的客戶信息完整準確250
二、客戶分類、提取、聯絡的能力252
第六節存量客戶行銷的渦輪253
一、常規客戶行銷工作253
二、俱樂部管理254
第七節提升核心幕僚地位255
一、客關部經理的定位和選才255
二、作為總經理幕僚的重點工作256
第十四章市場部——推動銷售向前的渦輪258
第一節定位和特點258
一、經銷商與廠家在市場工作定位的區別與聯繫258
二、經銷商市場部的使命259
三、經銷商市場工作的內容和特點259
四、經銷商市場部的建設260
第二節用嚴謹的管理改善市場活動的質量261
一、以直接促進業務為首要目的261
二、市場活動是一個集體行為261
三、用嚴謹的流程管理提高執行力262
四、基礎能力對市場活動效果的影響263
第三節經銷商傳播264
一、經銷商常用的傳播方式264
二、媒體傳播265
三、線下傳播各種方式的特點及趨勢266
四、傳播內容的考量266
第四節事件行銷與存量客戶行銷266
一、事件行銷266
二、存量客戶行銷267
第五節服務品牌塑造268
一、基礎服務至少達到與同業相同水平268
二、正確選擇品牌定位，持續推廣核心價值268
三、客戶認知具體化269
第十五章其他兩個二線部門271
第一節財務部——實現對業務監督的基礎功能271
一、經銷商財務工作的範疇271
二、打造財務對業務的基礎性監督作用272
第二節行政人事部——沒有問題就是最大的成功273
一、行政工作273
二、人事工作273
第十六章經銷商集團化管理基本思路275
第一節汽車經銷商集團化的現狀與發展趨勢275
一、經銷商集團化的形式與規模現狀275
二、經銷商集團化與供應鏈控制力275
三、經銷商集團化與管理制高點之爭276
四、直面經銷商集團化面臨的管理挑戰277
第二節“大”與“小”的辯證關係——正確的集團化管理思維方式278
一、“大”與“小”的辯證關係278
二、大與小的辯證理念在集團化管理中的套用279
第三節集團化管理的思維模型280
一、集團化是個管理範疇的事280
二、推動集團化管理的正確思維方式280
三、處理好4S店總經理、總部、廠家三者的定位關係281
第四節正確建立集團總部與4S店之間的關係282
一、確立正確關係的三條基本原則283
二、4S店管理以總經理為核心283
三、形散而神不散283
四、不治而治284
第五節集團總部的定位285
一、集團總部的工作目標285
二、集團總部的工作範疇286
三、孵化器、方向盤、紅綠燈、加油站287
第六節做強還是做弱是個偽命題288
第七節規定動作不走樣，自選動作有創新289
一、我們不是一行的289
二、主要思路是經營，主要方法是管人290
三、規定動作不走樣，自選動作有創新291
四、集團的模式和制度體系幫助4S店確立競爭優勢292
第十七章集團化下的各項具體工作推動294
第一節下邊有上邊不一定就有——集團總部的組織結構設計294
一、集團總部的部門設立294
二、不同工作，不同方法295
第二節西醫體檢，中醫治療——集團對旗下4S店的業務管理296
一、集團化業務管理模式296
二、西醫體檢，中醫治療297
三、飛行檢查298
第三節效率優先，兼顧公平——集團新業務及新工作的推動299
一、與保守思想作鬥爭299
二、堅持原則，手段靈活299
三、統一考核標準，注重效率表現300
第四節演好配角也很精彩——集團化的培訓工作的定位與實施301
一、汽車經銷商培訓工作定位302
二、集團培訓工作開展思路302
三、集團培訓工作計畫與開展結構303
四、培訓配套政策306
第五節不能有趕時髦的心態——ERP戰略實施306
一、認真思考行業特點及對信息化工作的影響306
二、ERP的開發與實施308
第六節遵循集團化基本思想——集團財務工作開展309
一、財務工作要再細分309
二、集團化財務管理結構310
三、保持與4S店總經理的良好互動310
第七節發揮集團化的集中優勢311
一、資源集中使用311
二、部分管理職能集中以規避風險312
三、專項工作集中對應發揮成本優勢312
四、經銷商集團的專項擴張313
第八節經銷商集團的人才問題314
一、面對人才困難的三條基本認識314
二、搭班子、定戰略、帶團隊、建平台316
後記在不斷創新中成長318
附錄320
附錄一二維KPI總表320
附錄二A?C卡324
附錄三二手車車輛狀態評估表326
附錄四某4S店銷售部細節管理點檢表328
附錄五市場活動策劃報告330
