定義
組織智商的組成所謂組織智商（organizationalwisdomtechnology），是指企業收集和處理內外部信息，通過群體思考和學習進行有效決策並正確實施的能力。
組織智商是企業組織調動其所有智慧的能力。在一個企業中，也許雲集了一些極具天賦的員工，但是企業不能充分利用自身的“組織智慧型”（OrganizationalIntelligence），那么很可能逆向行舟，無法發揮出企業的整體優勢。本刊編髮此文，其目的在於提醒企業的管理者，打造一個組織智慧型，也許有意想不到的事情發生。
組織智商是組織調動其所有智慧的能力，有助於實現組織使命的智慧。組織智慧型由7個關鍵維度組成：戰略遠景、共同使命、對變革的渴望、意願（heart）、聯盟和一致、知識配置以及績效壓力。組織智慧型的每一維度都是一種特性，而不是一組行為或某一特定的運作方式。
組成
企業表現沒有目的感和方向感的組織是不可能調動其他6個維度的。戰略遠景就處於這一位置，他要求組織領導者能夠對某一成功的概念進行清晰的描述，並能在必要的時候對這一概念進行修正。
以斯堪的納維亞航空公司為例（SAS，ScandinavianAirlineSystem），它在1980年代初期成為航空業的寵兒。1980年，極具領袖魅力的瑞典人JanCarlzon出任SAS的執行長，在他的率領之下，SAS公司基於對日常高質量服務提供過程中所發生的許多“真實時刻”（MomentsofTruth）的管理開始創建一種優良的客戶體驗，SAS實現了驚天大逆轉！成功地使該公司走出虧損800萬美元的泥潭，取得了銷售收入20億美元、淨利潤100萬美元的好成績。而與此同時，歐洲大陸的其他航空公司虧損總計20多億美元。SAS公司成功使自己成為一個名副其實的世界級航空公司。SAS的戰略遠景正是建立在“服務管理”這一概念的基礎上。
共同使命：齊心協力推動共同事業
“同舟共濟”能夠創造出一種強大的集體感。當企業的所有或者大部分員工都明白企業的使命，並且都理解自己在企業成功中所扮演的角色，那么他們將會齊心協力以實現企業的遠景目標。相反，如果缺乏企業遠景或者共享的成功概念，那么企業員工不可能貢獻出自己的應有之力來推動企業大船沿著正確的航道前行。沒有共同使命感，企業文化的基調將退化至“尋找領軍人物”的情緒之中。迪斯尼世界（DisneyWorld）成功地將組織智慧型的共同使命這一維度植入到員工行為的點點滴滴之中。例如，在迪斯尼世界遊玩的遊客向演員詢問在哪裡可以購買到冰淇淋。雖然這位演員正在幫助其他演員將一輛龐大的遊行彩車移到儲藏庫，但他必須指引這位遊客到附近的某個售貨亭。由於不能陪同遊客到售貨亭，這位演員拿出對講機，向站在售貨亭的同事傳送信號：“有位遊客正向你走來”，他講到，“他身穿藍色體恤，他需要一杯冰淇淋。”當這位遊客到達售貨亭時，站在那裡的演員已經替他買好了所需的冰淇淋。“先生，這是您要的冰淇淋。”他微笑著說到。這位遊客必然會露出驚訝的神色，但他肯定沒有意識到自己已經成為這一自發設計的服務體驗的一個組成部分。員工所採取的此類聰明舉動恰如其分地表明了自己是企業的一分子。這位員工已經在企業提供給客戶的價值建議上象徵性地簽署了自己的名字，並身體力行地奉獻出自己的所有能量將其付諸實施。
渴望變革：通過“有計畫地放棄”創建未來
許多組織在他們的運營方式、思考方式和應對環境方式上都表現得非常固執，從而使得“變革”成為“不舒服”甚至“痛苦”的代名詞。就另外一些組織而言，變革則代表了進行全新的、令人興奮的體驗的機遇和挑戰，代表著解決全新事務的機會。對變革的渴望必須足夠強勁，這樣才能夠有效地容納下戰略遠景所要求的種種變革。RyanAeronautical公司，擁有輝煌的發展史，多年以來，該公司在那些出身傳統學校的製造業經理人和厭惡風險的財務審計員的控制之下一直舉步維艱。該公司沒有將分文的利潤投入到開發新產品之中。與研發類似的一切活動的成本都深受控制，預算主要用於贏取契約所需的投標和提交建議書活動。因此，該公司日漸發現，無論就價格還是設計質量而言，自身在與競爭對手的較量中都處於下風。在其20~30年的運作歷程中，該公司都只是隨著政府支出的變化而被動地調整著自己的產品類別。
意願：願意投入比標準更多的東西
“意願”這一要素包含著願意投入比標準更多的東西。在一個只擁有很少意願的企業之中，員工通常只是立足於完成自己的工作。而在一個充滿意願的企業之中，領導者則會努力地去對那些自由支配的活動進行度量——員工願意付出比領導人預期更多的努力，這是因為他們渴望成功，並將自身的成功和公司的成功等同化。同樣地，員工都深信，無論經濟景氣與否，管理層都將與企業同舟共濟。意願這一概念在安捷倫科技公司（AgilentTechnologies）的理念中表現得淋漓盡致。安捷倫公司是從惠普公司分離出來的一家高科技公司，它必須裁掉幾千名員工，然而，該公司一直以堅持惠普公司創立者BillHewlett和DavePackard的理念“惠普之道”——努力在員工層面獲取史無前例的友善感——而引以為豪。無論是該公司所採取的裁員管理法，還是該公司一貫實施的維持強有力的社區文化和績效文化的歷史，都使得許多被裁的員工對公司的做法給予了肯定，而不是感到受騙或遭受了不公正待遇。動機來自於目標，而領導力也正是以目標為起點的。
聯盟和一致：排除矛盾
當將兩種企業文化擰在一起時，“聯盟和一致”這一理念具有更深層次的含義。兩個組織的合併意味著兩種文化的合併——這是一個很多經理人往往忽略或者很少關注的簡單事實。可以毫不誇張地說，在大多數合併案例中，當事方所表現的共同遺憾就是“我們低估了將兩種企業文化融合在一起的挑戰性”。以美國線上-時代華納公司（AmericaOnline-TimeWarner）合併案為例，美國線上在線上娛樂和電子商務方面占有統治地位，而時代華納公司則在媒體產品和有線電視運作方面居市場領導地位，合併似乎是個雙贏的選擇。但從一開始，專家就警告這兩種全然不同的企業文化，再輔之以不同的領導風格和員工所信奉的不同的意識形態，絕不可能像朱古力糖漿和牛奶混合那樣簡單實現融合。二者的合併必將支付一大筆學費！兩家公司合併之後，李文和凱斯作為聯合執行長掌管公司的運作。在新公司的運作中，李文很快就處於次要地位，僅僅在合併後的2年時間之內就以個人原因宣布引退。當參與合併的公司領導者未能預期和意識到合併過程中的人員和文化因素時，他們常常會發現自己進退維谷，只能使用根深蒂固的制度安排來解決基於文化的種種問題。但當他們對雙方員工的努力給予承認和獎勵，並且努力實現更深層次的理解、溝通、協作以及共同感的建立時，他們常常發現“制度”問題並不總是那么難以解決。
知識配置：使信息資源的使用最最佳化
在複雜的商業競爭環境中，創造、變換、組織、分享以及套用知識的能力愈顯重要。比目前IT界盛行的“知識管理”更勝一籌的是，知識配置使得企業能夠更有效地發揮其所擁有的各種有價值的知識資源和信息資源的效用。組織智慧型必須允許知識在整個企業文化框架之內的自由流動，必須對全新理念和全新發明給予支持和鼓勵，必須對質疑現狀採取開明的態度。使員工相互聯繫，創造一種共產主義社會式的知識觀，從而使員工的知識成為企業可以共享的財富。EdsondeGodoyBueno博士是Amil公司的執行長。Amil公司是南美最大和最成功的健康保險公司之一，該公司深諳知識配置之道。Edson博士在自己的名片上添加了“首席培訓官”這一頭銜。他說“我致力於幫助Amil公司的所有員工提高他們的生活標準，而實現這一目標的戰略舉措就是幫助他們學習”。這一舉措極大地激發出員工的創造性能量和熱情。
績效壓力：以目標為導向
在智慧型型組織中，每個人都擁有績效建議——應該取得什麼目標以及對組織目標正確性的深信不疑。組織領導人能夠促進和支持績效壓力這種感覺的產生，但是只有當組織的所有成員都將績效壓力視為一套自願接受的共同期望值和一種獲取成功的運營規則時，績效壓力才能發揮最大效用。雅芳公司（AvonProducts），一家個人護膚和化妝品製造商，其運作主要依靠業餘的上門推銷人員所組成的垂直網路進行。當雅芳公司的核心市場逐步穩定，銷售停滯不前時，公司的高層管理人員開始尋找多元化發展的機會。
於是，雅芳公司和企業家約翰。福斯特（JohnFoster）達成交易，收購後者的公司FosterMedical.不久以後，雅芳公司就徹底控制了這家醫藥公司，但最終還是分拆了事，留下了巨額的註銷款。在戰略規劃和聚焦績效的背景之下，仔細考慮企業能夠順利拓展的領域乃是重中之重。但這並不意味著企業不應當對不熟悉之領域進行投資，前提條件則是企業必須對取得成功所需的種種要素進行切實的理解，並且必須對組織是否擁有——或者能夠學習，這些要素做到瞭然於胸。組織智慧型以及它的7個維度，實質上就是各個層面的智慧型以及各個層面的領導力。誠然，那些通過正式程式當選的領導人必須做大量的工作才能創造出使組織智慧型興旺發達的條件，但僅僅依靠他們是無法使公司智慧型化的。組織的所有員工、對組織做出貢獻之人以及與組織的成功具有利害關係之人都是實現智慧型企業的關鍵角色！
表現現象
擁有高組織智商的企業表現為：
1．總是能夠聰明地決策
組織智商這並不意味著優秀企業的每一次決策都是正確的，差別在於優秀企業並不只是單純地決策，而是通過對決策進行檢核，從中不斷進行學習，以防止重犯同樣的錯誤。例如，一些企業使用了“決策管理卡”，對決策進行記載，並對效果做出檢核和評估。
因此，通過在決策中不斷地學習，決策的次數越多，這些企業就變得越聰明，決策的質量也就越高。
2．從決策、解決問題之中剝離出知識和經驗
僅僅對決策進行檢核是不夠的，我們需要將在決策中所獲得的知識和經驗進行總結，關鍵使這些經驗顯性化、文本化，並進行分層和分類，逐步形成企業的知識體系，實現知識的積累、共享及系統化，我們將這一過程稱為企業知識庫和思想庫的建設過程。
3．形成決策系統
通過在實踐中不斷學習，同時，又通過學習來改進決策，企業在這一良性循環中會變得越來越聰明。因為有了知識庫和思想庫的支持，使員工能夠在任何需要的時候得到所需要的支持和幫助，有效地實現個體之間的能力互補，又使個體不斷成為知識的來源，從而使組織智商得到極大提高。
建設步驟
組織智商的建設步驟圖如果條件允許，而且有足夠的利益驅使，我們會經常突破自己偏好的行為方式。認知偏好會在工作方式和決策活動中體現出來。如果把合作和獨立作為兩種類型，那么，一些人會希望與其他人一起解決問題，而另外一些人則希望獨立收集、消化和處理信息。
融合企業的各種差異和認知偏好，必須加強對組織智商的建設。通過各層次管理者之間不斷提高協同能力，使他們的個體智慧能繼續充分地融會成集體共享的知識，從而提升企業共同思考、決策與解決問題的能力，是企業能聰明的決策、聰明的執行、聰明的糾偏以及聰明地從自身操作過程中學習與提高。
最終實現把一個大腦管多個大腦的舊管理方法變為多個大腦一起思考、一起解決問題、共同提高、能力上互補互學。把專家、教練的能力複製成其他人身上，其他人的提升又反過來提升專家、教練的能力與經驗，並不斷把這些知識、經驗固化、文本化。
企業組織智商的建設工作主要由系統梳理、知識庫建設、思想庫建設、及大腦聯網的建設等五個方面的工作。（具體如圖）
一、建設從錯誤中學習的機制
不論企業是否允許，都在不停地犯錯誤。有些企業可以從錯誤中總結經驗，而另外一些企業則不能。
能從錯誤中總結經驗的企業的學習又分為兩種類型：有學習機制的主動學習和無學習機制的隨機學習。
錯誤必然會造成損失，挽回損失的最好方法總結經驗，不再犯同樣的錯誤。這是一個人所共知的道理，但遺憾的是：很少有企業會建立起從錯誤中主動學習的機制。
有效地從錯誤中進行學習:
1.認真地檢查錯誤
在失誤屢出、經營受挫的情勢里進行深入細緻地研究，找出共性的東西。問問自己做錯了什麼，從中本應學到些什麼，應該怎樣做才能避免屢錯屢犯?
設法建立—種規則，讓人們把學習作為任務，自願地與別人分享學到的東西．更願意參加從失誤中長見識的活動，改變對失誤的看法。
你很快就會發現：這樣思考能不斷激發新的思路。
2.採取行動
組織一個學習小組也是一個不錯的方法。
要確保小組的任務是汲取教訓而不是評判。由他們對重大失誤進行檢驗．允許他們有自己的審查尺度，從中取得有益的東西。
通過不同角度的客觀觀察，你能發現自己發現不了的經驗教訓。
同時，讓這個小組與整個團隊共享總結出的經驗教訓，使每個人都能從他們的經驗中受益。
3.吃一塹，長一智
在今後計畫中要考慮到過去的失誤。對計畫過程加以修訂．使其包括對以前出現過的、現在又有借鑑意義的失誤的回顧。把這種規則融合到日常思考中，將有助於你避開錯誤，並把“失誤”變成有價值的工具，來取得經營上的成功。
鼓勵互相學習。當失誤轉換成知識之後，要鼓勵團組成員們互相交流經驗。請他們對形勢做出評價。做錯了什麼?學到了什麼?怎樣做才能不重蹈覆轍？
二、建立組織智商的積累機制
對大多數組織來說，持續的改進要求我們承擔起學習的責任。
(1).持續不斷的學習
對成人來說，學習跟工作經驗直接有關時，更有意義。這種學習是非正規的，可以由集團促進。
學習機會應當是容易得到的並受到鼓勵的。
可以通過下列項目來把握這一尺度：
1.正規的培訓，是否聯繫實際工作上的問題；
2.職工能否運用考核能力開發的方法：
3.報酬制度是否成為鼓勵學習新技能的東西；
4.失敗時是否要被處罰，從失敗中學習是否受到鼓勵；
5.在教室以外，有無從領導、教練、職務轉換和挑戰性工作中學習的機會。
(2).親密的合作
1.是否鼓勵熱愛自己的工作；
2.是否歡迎多樣性；
3.作為領導人、指導、團隊成員，是含彼此相互學習；
4.發生糾紛時，是否設法儘量減少責任的轉嫁和擔心；
(3)網路結構
官僚制度產生疏遠，與此相反，在新型組織中，存在著聯繫感。人們是為長期性目標而不是短期性利潤而工作，切實感覺到了自己的工作和產品對周圍人們的生活改善有用，並且感受到跟供應商、顧客、社會這一大環境的聯繫。
(4).集體共享
集體性學習，是為理解對意見和解說的種種觀點和課題的對話，可以通過坦率而自由的討論來建立共同的精神模型：
1.人們是否經常就自己的工作進行商量，共有新的做法，交換信息，討論觀點；
2.在各個層次上的管理人員們，是否談論持續學習、持續改進、質量、多樣性、項目等，使大家了解組織對這些具有怎樣的意義：
3.職工果感到有其他值得考慮的前景．是否會對這樣的意義挑戰；
4.如果他們對現狀常抱有疑問，能支持他們嗎？
(5).創新發展
我們把創造性定義為用新的方法思考。只有有了創造性，才能超越組織界限，把組織調動起來並導向從未想像過的未來：
要使這樣的事成為可能，人們不僅要對現在，還應當對理想和未來的需求做出評價。
創造性可以由下面三個標準來測定，即：
周密性(構思的詳細和推敲程度)
獨特性(概念的獨創性)
純粹性(創造性思考的絕對量)。
(6).基本政策與程式
不少改革，如果沒有確立基本政策和程式，沒有能編碼化，就不會堅持下去。學習型組織，應當如同職工建議制度、質量管理小組那樣，構築有效的制度。
新型組織的基本政策，應當切實地產生出學習本身。IBM公司中，多年以來，對管理人員規定了每年40小時的培訓義務。
1.能力開發計畫，是行是全年目標沒定過程的一部分，是合成為業績考核的一部分；
2.組織是合擁有適當的程式，明確平常需要的能力，對職工傳達能力開發和職業培訓計畫：
3.職工是否把電子公告板和其他交流系統套用到學習上；
4.在公司內外收集到的關於顧客的信息，是否有使職上定期共享的制度；
5.重要項目結束後，是否鼓勵職工總吉他們的經驗．使他們能改變現有計畫和制定新的計畫。
(7)建立能力
組織學習的目的．在於加強整個組織進行改革的能力。
在取得成功的新型組織中，創造了構築整個組織持續地成長、學習的能力的制度。例如，在工作現場培養基礎能力的計畫，使組織的技能基礎提高了。
