理論人物
彼得·德魯克移動原則
簡單地講，移動原則就是不要引發衝突，要界定競爭範圍，並快速進入陣地。它有三個層次的意思：
蒙牛乳業集團全力保障產品安全中國乳業是目前國內成長最快的行業之一。誕生於1999年的蒙牛乳業集團，硬是在伊利、光明和許多的“地方諸侯”競爭的縫隙中以1947.31%的成長速度連續榮獲1999年至2001年中國超速成長企業第一名。2004年銷售額已達人民幣72.138億元。淨利潤為3.194億元。根據權威調查機構AC尼爾森的統計數字，蒙牛乳業占液體奶市場的市場份額已經由2003年12月的17％上升至2004年12月的22％。創立之初蒙牛也面臨“生產什麼”的抉擇。當時市場上滿是高價的利樂包牛奶，而低價的巴氏無菌奶也是無孔不入。同城的伊利優酪乳在中國已經有了很高的品牌知名度。經過多方調查分析，蒙牛最後選擇了一個中價位的液態鮮奶市場，找到了自己的競爭領域。兩年後，“蒙牛”鮮奶的銷量中國第一。
同時，蒙牛的逆向經營模式也很好地界定了自己的競爭領域。在企業成立之初，牛根生沒有像其它乳品企業一樣，到處圈地，占領奶源，而是先做市場，把市場打開。這樣最大限度地避免了那些大企業的面對面的競爭。因為誰都知道乳品企業的命根子就是奶源，直接去爭奪奶源極易招引對手的注意。同時，這種逆向經營的創新思路容易引起對手的懷疑，而這種懷疑給蒙牛的發展爭取了時間。
2．悄然進入，不要輕易引發衝突。當企業還比較弱小時，要學會“夾著尾巴做人”，儘量避免招惹強大的競爭者，這樣就能給你贏得時間和空間。許多中小企業為了引起消費者的注意，總喜歡在還未站穩之前，做一些譁眾取寵的事。這樣往往是在媒體的追捧下，獲得了眼球，但也招來了圍攻和打擊。
要進入市場，又不能引起對手的注意，這就需要中小企業的經營者在市場進攻策略上花費點心思，尋找蹊徑。例如當蒙牛還是小企業時，在進入上海時就很好地利用這個策略。北京、上海、廣東三個地區是中國乳品企業的必爭之地。上海又有當時中國排名第一的光明乳業，市場可謂森嚴壁壘。近十年來上海經濟成長和，居民收入的提高，居民在購買牛奶時更關心牛奶的新鮮度和追求方便。中青年人逐漸疏遠了那種每天按時取奶的消費習慣。為迎合與滿足消費者購物方便與享受需求，電話訂購和網上訂購、送貨上門已經逐漸成為一極具競爭力的行銷模式。蒙牛根據上海牛奶消費者的購買習慣的變化，借用電子商務網以及家庭飲用水配送網建立了獨特的銷售網路，使“蒙牛”在牛奶競爭處於高度壟斷的上海市場中站住腳，並且市場份額不斷地擴大。這就避免了和對手在同一渠道上競爭而引發的打擊。
另一個例子就是蒙牛的“航天員廣告”的運作。其實在這個廣告推出以前，蒙牛已經悄悄地運作了兩年多。在跟航天部門的一年多的合作中，蒙牛提供了包括終身免費為14個航天員包括他們的家庭提供牛奶。到了夏天，還有八台專用冰櫃，專門給航天員派送冰淇淋產品。開發的可乾吃的奶片，最終取得了“航天員專用牛奶”冠名。經過兩年多的悄然運作，蒙牛最後終於“一飛沖天”。“航天員廣告”推出以後，蒙牛在中國的銷售量有了明顯的提高，這次事件行銷也成為中國企業事件行銷的經典案例。
3．全力以赴，快速發展。在找到目標和獨特的通道之後，中小企業就要全力以赴，快速發展。在競爭對手，尤其是大的競爭對手察覺之前，儘可能地成長壯大，增強自身實力，要充分利用合作去盤活控制範圍之外的資源為已所用，展開競爭。
飛速發展，在蒙牛身上體現的最為明顯。創業四年，從零開始，以火箭般的速度做到2004年銷售額72億，從創業之初的乳業排名第1116名一下竄至行業前三，足以說明蒙牛對“速度”的理解。為了詮釋自己對“速度”的理解。創建之初，蒙牛資金極度缺乏，無廠房、無產品、無品牌，可是虛擬經營使“蒙牛”這個巧婦實現了“無米之炊”。牛根生通過承包、租賃、託管其它企業，借雞下蛋。借一家冰激凌生產商的工廠為蒙牛打開了市場，利用黑龍江一家美資企業，按照自己設計的先進模式運作催生出了蒙牛牛奶。蒙牛在與這些企業的互利合作中，結成了彈性的合作夥伴關係，用短短兩三個月時間就盤活了7.8億元的資產，完成了一般企業幾年才能實現的擴張。這正是虛擬經營“不求所有、但求所用”本質的生動體現。牛根生在北大有個演講，講的是整合利用社會資源。他說：“所有的社會資源，包括土地、房屋、設備，從國際來的設備、包裝、廠房，人們在合作過程中不作產權轉移，只要能夠支配就可以，不在於說我非得擁有。別人兜里的錢讓我支配，這個錢是最多的。
平衡原則
企業的快速發展遲早會遭到競爭對手的察覺和攻擊。所以，最佳的選擇是適當地退讓以保持自身的平衡。平衡就是要在競爭中努力處於一種既能反擊又能進攻的狀態。所以說，適當地退讓不是投降。簡單地說，平衡原則三個方面的意思或者說技巧：一是抓住對手，和對手(潛在的、現實的)展開不同層次的合作，或者是作一定程度的退
企業的快速發展遲早會遭到競爭對手的察覺和攻擊蒙牛剛出山時，在一無廠房及生產設備，二無銷售市場的情況下，很謙虛，極力做到不和對手展開面對面的競爭。所以在產品推向市場之初，它的產品的外包裝上印了一句話:“向伊利學習，做內蒙古乳業的第二品牌”。一名看似簡單的廣告語巧妙地將自己和對手捆綁在一起，利用對手的品牌提升了自己的知名度，將對手的優勢轉化為自己的優勢。同時降低了和對手的競爭強度。以後人們在電視上看到“蒙牛為內蒙古喝彩”廣告都是努力做到避免直接競爭。
這樣的例子，在伊萊克斯進入中國以後，也被利用。伊萊克斯作為全球知名的家電企業，在它進入中國之初，清醒地審視自己，放下架子，把自己看成一個初學者，做出的第一個宣傳就是“向海爾學習”。同樣也巧秒地利用了海爾在中國消費者心目中的影響，幫助消費者認識了自己。
格蘭仕在自己做自己的微波爐品牌時，也同時給跨國巨頭們做貼牌生產，做大規模，將自己打造成了全球的微波爐生產基地。格蘭仕利用低成本的優勢一方面打擊國內其它生產廠商，另一方面抵禦了跨國巨頭在國內市場的進攻，同時在與跨國公司的合作中引進了先進的生產技術，提升了管理水平，更重要的是通過這種合作“抓住了對手”，將對手的品牌優勢轉化為自己的規模優勢，從而削弱了對手在國內微波爐市場上對自己的進攻，進而在國際市場上和對手競爭。
槓桿借力原則
通過移動原則，趕在對手察覺之前，利用自己的快速進入，建立了先行者優勢。接下來，平衡技巧的運用使企業牽制了對手，延緩了對手的進攻，鞏固了自己的優勢。但要贏得最終勝利，中小企業還必須向前一步，利用槓桿借力原則，以最小的努力發揮最大的效率。對手的優勢往往從另一個方面來看就是它的弱點。對手的資產同時也
格蘭仕的策略實際上就運用了槓桿借力的原則實際上格蘭仕的策略實際上就運用了槓桿借力的原則。人們都知道跨國公司的經營的不僅僅是產品，更重要的是品牌。它們最大的資產就是它們的品牌以及品牌帶給消費者的價值承諾。格蘭仕的“物美價廉”的策略，正好利用了跨國公司看重自己品牌的弱點，借力打力，贏得了國內微波爐市場的70%左右的份額。此時跨國公司的品牌，從“左邊”看是它的資產，是它最大的家底，但是如果從“右邊”看就是它的弱點，所以就可以成為中小企業行動的籌碼。因為它們看重品牌，不願意放下架子跟你打價格戰，從而損傷它們的品牌形象。這樣對你是輕微的疼痛，對對手來說就是切膚之痛了。這也就是伊萊克斯的前任老總劉小明把伊萊克斯的銷售量作上去了，但自己卻下台的主要原因。因為他把伊萊克斯做成農村人與白領共享的品牌，傷及伊萊克斯的品牌形象。
同時，海爾也深諳此道。海爾為什麼不打價格戰？也是因為海爾是做品牌的，打價格戰只會傷及自身，而且比對手傷得更深。所以中國家電業的歷次價格大戰，海爾都置身事外。
戴爾的迅速成功也是利用了槓桿借力原則，通過利用競爭對手與合作夥伴的關係，巧妙地借力打力，擊敗康柏，迅速成為計算機的最大製造廠商。同樣，戴爾又把這種模式帶到了中國，以此對付聯想等中國電腦巨頭們。因為它知道像康柏、聯想這些電腦巨頭們的最大優勢是他們已經和分銷商多年的合作關係和已經成形的分銷渠道。聯想也認識到了戴爾直銷模式的優勢，但它要想利用直銷模式，降低自己庫存成本，只有兩種選擇：一是放棄自己的合作夥伴，利用直銷，顯然這樣就將競爭引入戴爾的領地，從而違背柔道戰略的第一個原則；二是兩種渠道模式並存，這同樣也將聯想引入了新的陌生領域，風險也是相當大的。在這裡，聯想的合作夥伴就成了它進行渠道變革的最大障礙，也就成了戴爾的競爭籌碼。在此躊躇猶豫之間，可能就會成就了戴爾。
戰略套用
德魯克總結了市場領先企業慣有的五類弱點，利用這些弱點，新人市者可以採用企業家柔道戰略獲得成功。
柔道戰略第二是只顧大客戶，只盯著高額利潤。施樂公司就是這樣，只把目光瞄準肯花大價錢買高性能設備或買大量設備的大客戶，使小客戶對其所提供的服務感到很失望。這給了日本模仿者以可乘之機。
第三是迷信質量。德魯克認為，產品或服務的“質量”不是供給者賦予的，而是由客戶所發掘並願意為之付錢的東西。生產商一般認為一個產品“質量”不好，因為它很難生產，成本很大。其實不然。客戶只給對他們有用、給他們帶來價值的東西付錢。此外，其他東西都不能算“質量”。
20世紀50年代的美國電子製造商認為擁有完美的真空管產品是“優質”的，因為他們花了30年的精力使收音機更複雜、更大、更昂貴。電晶體簡單，不懂技術的工人在裝配線上就可以生產出來，所以沒有質量。但是從消費者的角度來看，電晶體收音機很顯然更“優質”。它的重量很輕，可以隨身攜帶去沙灘或野營。它很少出故障，不要更換真空管，成本大大降低。
第四是企圖通過“高價格”來獲得高利潤。實際上，“高”價格往往招來競爭對手，因為它為競爭者撐起了保護傘。高價只能在想提高股票價格或市盈率時才可偶爾為之。
第五是追求最大化而不追求最佳化，試圖以同一種產品或服務滿足每一個用戶。
以推出一種測試化學反應的分析儀器為例。剛開始時，它的市場有限，僅限於工業實驗室。但是隨後大學實驗室、研究機構和醫院紛紛開始購買這種儀器，但是每一個用戶的需求都有一點不同。於是廠商又增加這個功能來滿足這個客戶，增加那個功能來滿足那個客戶的要求，如此等等，直到本來很簡單的一個儀器變得非常複雜，越變越貴，難於使用，難以維護。這個生產商將確定不疑地成為企業家柔道的犧牲品。新入市者將帶來一種滿足其中一個市場的儀器，如醫院。它不包含醫院用不上的任何多餘功能，但是醫院所需要的每一項功能都有，而且性能比多功能儀器所提供的更好。這個廠商還會向研究實驗室、政府實驗室、工業實驗室等分別提供一種型號的儀器——不用多長時間，這個新廠商就會憑藉為不同用戶專門設計的儀器，一種最佳化而不是最大化的儀器，搶走市場。
操作實務
柔道戰略為什麼有些公司能擊敗強大的對手而有些不能呢？這是每個進取的企業都會遇到的問題。無論你是新成立的公司，還是要進入已被強大先入者所占據的市場的巨頭公司，基本的問題是一樣的：你將如何超越已具有規模、實力和歷史的對手？
答案簡單但有力：成功的挑戰者運用了所謂的“柔道戰略”，避免了對手的全力競爭。柔道戰略避開了與先入強者有利的硬碰硬的較量，利用它們很難迅速轉變戰略的弱點，靠速度、靈活性和創造性取勝。移動、平衡槓桿是柔道戰略的三原則，
柔道開始時，每位參賽者都想去抓對方的衣領或袖子，以便使對手失去平衡。同時，對手也會遵循簡單但違反本能的原則：順著與對方相同而不是相反的方向施力，借勢反而使對手失去平衡。一個柔道高手懂得如何借力順勢保持自己的平衡。
平衡戰略能幫助小公司遭遇大公司時上風。通過“抓住對手”，有經驗的柔道戰略家會找尋機會削弱對手的能力和攻擊欲；如果這沒法做到，那就避免正面交鋒，使對手的攻擊影響最小化。“推拉制衡”通過改變對方的攻擊動能，使之反指向對方而自己更進一步。最後，通過掌握護身倒法，即使有時要面對暫時的失敗，也能保持平衡。
抓住對手
現存的競爭對手是個很大的挑戰，而當對手的資源遠勝於自己時，其嚴峻程度將翻倍。然而，如果你必須與對手交鋒，那么最好“抓住對手”。想清楚了自己想從別人那裡得到什麼，然後決定要抓住什麼——當然，要遠早於對手想到如何對付你。
抓住對手可幫助實現多個目標。越早抓住對手，你就越能在競爭中搶占先機，甚至可以做到不必進行交戰就可以擊敗對手。另外，你也能限制現存或潛在對手的調遣餘地，並從他們付出的代價中獲益。這兩點都能削弱對手的攻擊能力。微軟抓住了蘋果電腦與之合作的案例就很典型。20世紀80年代中期，微軟通過與蘋果合作便攜Macintosh的應用程式，成為蘋果最重要的軟體供應商，在討價還價中占據了很大的主動權。
抓住對手的方式有很多，如果你想避免未來的戰爭，你可以利用你的成功優勢與對方結成合作夥伴，合資企業，或進行股權交易；如果你想限制對方的選擇，削弱對方發展自身能力的動機，就向他們提供產品或服務。許多案例中，抓住對手指的是戰略術語中所謂的“co-opetition”：競爭和合作同時存在。然而，必須牢記的是，這個技巧的真正目的不是為了達到各方多贏，而是為了防禦且鞏固自己的競爭地位。
避免正面交鋒
抓住對手有時足以打消對手想攻擊你的意向，但更常見的是，即使你已盡全力了，對手仍然會攻擊你，一旦這發生了，保持平衡就是個挑戰。你的直覺是要阻止對方的優勢，但作為一個柔道戰略家，最次的是陷入針鋒相對的爭鬥中，而以牙還牙通常會導致爭鬥。
以小搏大時，短兵相接、硬碰硬最易導致失敗。所以，保持自己的初衷、以自己的方式攻擊對方或對攻擊者作出反應，而不是陷入針鋒相對中。Intuit的創始人斯科特·庫克，在十多年前微軟對其的多次攻擊中很好地運用了這一戰略。與微軟硬碰硬是“沒把握的競爭”，他指出“所以我們做運行終端，有策略地追逐對手甚至尚未察覺到的客戶，而不是照搬微軟的所有東西，為發展開闢一條新路。”
在弄清自己將會受到什麼進攻時，必須要仔細研究你的對手，分清楚哪些是有威脅的，哪些僅僅是沒有危險的曇花一現的。儘量移動到你不失初衷而又能應對對方的位置；而當你沒法做出相應應對時，那么就將攻擊引導到你的優勢所在處。
配合對手的移動在許多情形下都可行：例如，你能做到不引起更強烈的反應而移動，或能化解對手的競爭優勢，搶占有利形勢。然而，如果配合對手的反應意味著陷入針鋒相對中，那么千萬要避免，應從自身出發，作出反應。
推拉制衡
前面的兩種技巧幫你保持平衡，使對手的攻擊影響最小化，而推拉制衡則更進一步。通過推拉制衡，結合對手的產品、服務或技術對其進行攻擊，顛覆他的平衡並使他面臨痛苦的選擇：放棄原先的戰略還是眼睜睜地看它失敗。
掌握護身倒法
柔道中，護身倒法指安全摔倒的技巧，儘量少地喪失優勢以便更有效的再次攻擊。也就是說，即使暫時或部分失利，你要暫時屈服而不是抵抗導致冒險失控。
護身倒法是柔道新生要學的第一課。它在柔道戰略中同樣很關鍵。不管你是多出色的戰略專家，你不可能每個回合都贏，然而，輸掉一個回合不見得就會輸掉整場戰爭。通過戰略性收縮，你能保存實力，充足準備，在下次對抗中處於更有利的位置。收縮業務總會遭到公司內部利益群體的抵制。規模稍大的公司，能有組織資源和資金實力化解掉暫時的損失。護身倒法對小公司面臨對手致命攻擊時更重要，但也更難執行，高層領導必須能果斷決定他們要發起爭奪只能暫時收縮，尋找其他戰略。
經典案例
柔道戰略eBay套用抓住對手戰略中，受益無窮，大大降低了網際網路巨頭美國線上－時代華納對其的攻擊危險。在C2C拍賣剛興起時，美國線上不僅是“眼球”和流量的網站領先者，它還比一般的入口網站有著更深更好的客戶關係，它知道運用社區（eBay正在努力建設），它很善於創造目標區域的瀏覽量。所有的這些對eBay而言是極大的威脅。“如果美國線上做了拍賣業務，我們就很難出頭。”麥格·惠特曼說，她於1998年起任eBay的總裁兼CEO。
為了避免這種情況，一開始，eBay就與美國線上保持了密切的關係。1997年秋到1999年春，eBay的高級經理們與美國線上進行了三項成功的交易，每次都將這個潛在對手抓得更緊。eBay在每輪談判中始終堅持一個目標：增加eBay的銷售，將美國線上逐出市場。
在第一輪談判中，美國線上能為eBay帶來巨大的發展機遇，也有使其重創的能力。“如果美國線上出爾反爾，我們會有很大麻煩。”負責這次談判的市場副總監史蒂夫·韋斯利承認，因此，除了利用美國線上擴展eBay外，韋斯利希望能不再依賴美國線上的幫助，或者說阻止來自它的競爭。
然而，eBay當時只有75萬美元的經費。“對美國線上而言，75萬美元僅僅是一次廣告費，”韋斯利後來回憶道，“而從我們的角度來說，75萬美元是個很大的數目——相當於我們預算的一半。當時人們都質疑我是否瘋了。”作為回報，eBay在美國線上網上做了12個月的連結，美國線上授權eBay90天內在兩個小地區作為它的個人拍賣業務的獨家提供商。儘管如此，eBay還是贏得了首次交易。
為了乘勝追擊，1998年3月，eBay又與美國線上進行了一次談判。這次，eBay希望能夠得到美國線上控制範圍內更大區域的更多獨家權力。交易歷經6個月終於達成，eBay在接下來的三年內向美國線上支付1200萬美元，美國線上將eBay加入其網站關鍵字列表中，允許美國線上註冊用戶鍵入“eBay”就能直接連到eBay的網站；另外，eBay還得到為期一年的更多方面業務的獨家代理權。即使那時，eBay的獨家代理權仍不穩固，因為這一回合中，eBay提出的無競爭條款，遭到美國線上的拒絕，這在某種程度上是個危險的預兆，說明美國線上自身可能在考慮進入拍賣領域。儘管有此挫折，惠特曼仍然樂觀。“即使他們也進入這個領域，至少需要6-8個月，而我們已經領先了6-8個月。”
通過前兩項交易，eBay暫時抓住了這個最大的競爭對手，而使它鞏固下來的是第三次交易。1999年3月，eBay和美國線上再次簽約：今後4年，eBay向美國線上支付7500萬美元，以eBay@AOL的聯合品牌名義，作為美國線上全球用戶的獨家拍賣服務提供商和出售廣告。另外，美國線上同意2年內不進入拍賣市場。通過這最近一次的交易，美國線上得到了98％的保證金，而eBay卻最大程度地確保了美國線上只能處於網上拍賣業務的邊線。
儘管eBay通過抓住美國線上避免了它的攻擊，但它沒法做到在所有的競爭中不受到對手攻擊。
非常巧合的是，在這eBay進行首次公開上市的當天，雅虎，當時世界最領先的入口網站，宣布進入個人對個人的拍賣業務。更糟糕的是，雅虎不僅挑戰eBay的整個業務模式，並且提供了全免費的服務，而eBay是向拍賣方收費並從整個交易中收取佣金的。
惠特曼的第一步應對移動是創建一個SWAT團隊，每周一、三、五下午5點到7點碰頭。這個團隊的目標是要分解雅虎的業務，細細分析其方方面面，仔細追蹤雅虎是否獲得了市場份額。他們讓十個人每星期在雅虎網上買賣東西，做出分析報告，指出他們認為的雅虎哪些比eBay好，哪些不如eBay，以及eBay該如何避開它們。
eBay面臨的第一個抉擇是是否要在收費上對雅虎做出反應。“通常免費是很好的主張。”惠特曼說。這一點沒有比網路更能證明的了。以雅虎為首的成千上萬的公司使顧客養成了免費獲得很多東西的習慣——新聞、運動、電郵等等。然而，SWAT團隊研究了雅虎後，發現免費拍賣並非像他們原先所擔心的，必須要進行調整。
事實上，惠特曼相信拍賣收費是eBay繼續成功的因素之一，並相信“收費有助於市場的健康發展，因為人們不會花25美分來拍賣破棉絮。”況且，eBay這樣便宜的收費能保證用戶可以重寫商品說明，更換圖片，撤回不願出售的物件，保證了拍賣商品的高質量。因此，惠特曼堅持eBay的收費策略。另一方面，eBay也做出了一些調整。競爭暴露了eBay的一些缺點，例如雅虎的用圖更彈性化，分類更有效，註冊更簡單，為新手提供拍賣知識等。eBay很快就學習了雅虎的長處。
在非常重要的市場推廣領域，eBay對雅虎做出了積極的回應，進行大眾行銷。避開雅虎網上曝光度的優勢。EBay發現，在交易中集中為賣方和買方提供一個相遇的平台很重要。eBay加強了這方面的努力，做了約150次路演。並終於克服了雅虎的挑戰，每周一、三、五的會議重新變為每周一次。
戰略意義
柔道戰略