愛迪達新老標誌
1972年adidas首次採用“三葉草”這個商標。“三葉草”分別代表奧運精神、也是運動員一直追求的目標—更高、更快、更強。很多的人都認為“三葉草”的設計代表一朵盛開的花,其實原本它代表的是世界地圖,將三個大陸板塊連結在一起,也喻意著愛迪達創辦人阿迪.達斯勒在運動鞋上所縫的三條帶子。
1996年,adidas選擇現代奧運誕生的一百周年開始,來紀念慶祝過往所取得的偉大成就,展望未來。“三葉草”只會出現在經典系列產品上，其他產品全部改用新的“三道槓”商標，代表品牌的優質內涵和未來前景。
愛迪達運動鞋商標三葉草所代表的精神
愛迪達運動鞋是目前最受歡迎的運動鞋品牌之一。 adidas classic 三葉草：三葉草從1972年開始成為愛迪達的標誌，當時所有愛迪達產品都使用這一標誌。三葉草的形狀如同地球立體三維的平面展開，很像一張世界地圖，她象徵著三條紋延伸至全世界。但從1996年開始，三葉草標誌被專門使用於經典系列Original產品。經典系列是選擇愛迪達歷史上最好的產品作為藍本，在對其面料和款式進行略微修改之後重新發布的。阿迪運動鞋整個系列更趨時尚化，產品包括鞋、服裝及包袋等附屬檔案。
三葉草又稱為“苜蓿”是我們隨處可見的葉子，仔細想想，這種品牌的寓意與精神是不是隱含其中？ 三葉草的花語， 一片葉子代表祈求 一片葉子代表希望 一片葉子代表愛情
德國愛迪達公司簡介
愛迪達（adidas）是一間德國運動用品製造商，是Adidas AG的成員公司。愛迪達以其創辦人阿道夫·達斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年於接近紐倫堡的赫佐格奧拉赫（Herzogenaurach）開始生產鞋類產品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。愛迪達的服裝及運動鞋設計通常都可見到3條平行間條，在其標誌上亦可見，3條間條是愛迪達的特色。愛迪達（"Adidas"）以其創辦人阿道夫·達斯勒（Adolf Dassler）的綽號（Adi）加上姓氏（Dassler）的頭三個字母組成。
愛迪達體育用品，一個近百年歷史的運動品牌，自從上世紀二十年代誕生，始終以“領跑者”的姿態佇立於世界體育用品的品牌陣營，且不斷享受著接踵而來的成功喜悅。也就是這樣一個優秀的運動品牌不僅為世界體育事業做出傑出貢獻，同時在他的創新與引導下，世界體育產業經濟及體育用品行業發展才呈現出更多的精彩。但自上世紀七十年代開始，在美國跑步運動熱潮中被新生對手耐克嚴重挫敗後，這種關乎品牌命運的“失落”一直陪伴其走過數十年的艱辛歷程，並被行銷界人士整理成經典失敗案例擺在教學的課堂。
愛迪達的品牌創始人是愛迪達勒，達斯勒是個製鞋匠，還是一位痴迷的業餘田徑運動員。他從1926年開始經商，當時他家裡開了家製造專用輕質跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由於達斯勒兄弟產生家庭矛盾，達斯勒公司一分為二。其中一家叫彪馬的公司歸愛迪達勒的兄弟，另一家就是現在的愛迪達。
1、歷史中的高尚榮譽
愛迪達勒對於愛迪達的意義正如菲爾·奈特對於耐克一樣，但他的影響始終超過後者。他不但是位田徑運動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質和熱衷於創新的企業家和發明家。他傾聽運動員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運動鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“給予運動員們最好的”成為公司的口號。
從一開始，愛迪達就以產品創新為發展動力。愛迪達勒是許多技術突破的始作俑者，共獲得超過700項的專利。在愛迪達，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋……特別是愛迪達的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界盃立下了汗馬功勞。
尤其在達斯勒家族中，阿迪-達斯勒的長子霍斯特達斯勒具有非凡的行銷天賦，他開創性的為愛迪達品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將愛迪達體育用品在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯繫起來。在他的倡導下，愛迪達成為第一個向優秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽定長期提供球鞋、球襪契約的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優秀運動員們腳上穿著愛迪達新推出的產品。最值得追朔是1956年的墨爾本奧運會，當時愛迪達導入附屬品牌——“墨爾本”，推出了改進型的多釘扣運動鞋。在那年，穿愛迪達體育用品的選手打破了33項紀錄，獲得72枚金牌。
1980年，愛迪達體育用品的銷售額達到10億美元。主要產品類別的市場占有率高達70%。公司生產150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠的日產量達到20萬雙。愛迪達的產品在150個國家銷售。
2、歷史中的悲慘命運
上世紀80年代前，愛迪達體育用品在消費者心目中具有非凡的品牌地位，一項當時的調查曾分析：一半以上的美國人均穿過愛迪達的運動鞋，穿愛迪達參加紐約馬拉松比賽的選手從1970年的150人增加到1979年的5000人。然而進入80年代後，愛迪達忽視了慢跑運動在美國這個全球最大的運動產品市場的興起，金字塔底的那部分消費者參加跑步活動的人數激增，愛迪達錯失良機，讓運動新秀耐克抓住時機，最終大獲成功。
這或許是成功者常遇見的問題：為什麼要在陌生領域投資呢？慢跑不是群體性或競技性體育項目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在愛迪達金字塔中的三個層次中。愛迪達也無法與什麼隊伍、俱樂部或組織建立聯繫。
這其中也有些“自傲”的成分。愛迪達的設計師們對設計慢跑者穿的鞋來說是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業水準。雖然他們最終設計出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，於是就給它起了個外號叫“瘸子”。愛迪達的態度和德國汽車公司對日本凌志出現時的反映很相似：好的車是為嚴肅的司機準備的，他們不需要軟座和茶杯托子。
愛迪達最後還是注意到跑步健身運動的熱潮。但當他姍姍來遲推出新產品後，產品的訴求點又不明確，背離了品牌的核心價值。此外，愛迪達體育用品的行銷計畫仍沿用70年代的模式，而耐克已經創造和革新了許多使用的方法。愛迪達出現了品牌問題是不奇怪的，尤其是年輕人認為愛迪達非常保守，雖然好用，但不時髦。
在此期間，耐克開始成為行業的主導者，市場占有率為33%，兩年後達到50%。與耐克相反是，愛迪達的市場占有率急速下降。當然，愛迪達在此時的衰退，還有來自於其內部管理的不足。1978年愛迪達勒去世後，愛迪達失去技術創新的主要動力，1985年霍斯特達斯勒的離世又使愛迪達失去了一位具有品牌遠見的品牌管理者，愛迪達品牌開始動搖。1989年，公司賣給一位備受爭議的法國人——伯納德塔皮爾。塔皮爾的政治抱負超過他的商業興趣。3年後，當他發現自己身陷財務困境時，他把愛迪達的控制權出讓給了法國的一家銀行財團。
這是愛迪達歷史上最慘痛的一幕。1988年到1992年，愛迪達的年銷售額從20億降到17億美元，同期耐克的年銷售額從17億增長至34億美元。 70年代愛迪達還是美國市場的領袖，而1992年的市場占有率只有3%。1991到1992年，在德國，愛迪達最主要的歐洲市場，市場份額從40%降到34%，而耐克從14%增長至18%。同時耐克在歐洲的銷量上升了38%，愛迪達則下降了差不多20%，公司損失一億美元，一直到1993年後才略有改善。
愛迪達防守中國二十年到強攻戰略轉型
1、愛迪達體育用品防守中國市場二十年
愛迪達於1980年開始關注中國體育用品市場，且在國內設立品牌推廣機構。然而在數十年的市場推進中，表現得卻相當克制，在市場占有率上始終不盡人意（能夠產生銷售利潤也是近年的事情）。一個值得注意的細節是：甚至連來自中國本土品牌李寧都更加願意宣稱自己的主要競爭對手是耐克，而非愛迪達。
究其根源，這主要還是取決於愛迪達在中國的二十年發展心態，即還是保持一種觀望與探索中國市場的發展態度，且在耐克品牌的不斷主動出擊之中始終採取戰略性防守。這或許與愛迪達上世紀八十年代落敗耐克的事件有關，但最終降低了愛迪達體育用品在中國市場的反映能力及品牌互動溝通能力，從而不能更深入地為市場競爭服務。
進入中國之初，愛迪達品牌定位及網路建設思路與其在中國的長遠規劃與發展並沒有發生衝突，只是他不能夠象耐克一樣，快速贏得市場主動權，做到市場占有率的迅速提高及利潤的高額增長。毫無疑問，中國快速發展的經濟環境，更會歡迎耐克這樣善於“製造生意機會”的市場挑戰者。
尤其作為耐克在同一時期進入中國市場的愛迪達體育用品品牌，市場占有率不僅遠遠不如耐克，其過於沉穩與冷靜的“貴族”風格，更讓消費者總感覺“高高在於”“可望而不可及”，缺少一種必要的消費親和力。然而，耐克卻能依託不斷更新的叛逆化產品主題及牛仔式品牌形象深入影響與感動中國年輕的消費者（譬如：耐克“數碼人”成為中國消費者最喜愛的時代符號之一）。同時眾多新盛本土品牌均跟進耐克模式，在“牛仔們”的千軍萬馬面前，更增加了愛迪達這一“貴族” 的孤獨感與減少了愛迪達的市場競爭力。
以上是愛迪達體育用品失落中國市場的主要因素。當然，愛迪達在中國能夠堅持近二十年的市場防守，也源於中國當時特殊的市場環境。愛迪達品牌在全球市場定位於高端市場，其每雙運動鞋一般定價均在近千元，甚至千元以上，對於中國普通消費者而言，只是一種奢望。畢竟對於並非整體發達的中國經濟環境，還不允許中國人都能夠掏出一把人民幣去買愛迪達的產品（耐克曾經將產品價格降到大眾價位，意圖擴大市場競爭份額，最終未能成功。中國本土品牌低價策略恰恰迎合了中國消費者）。
同時，愛迪達體育用品的終端網路以特級城市及一級城市為主，在特級市場及一級市場，愛迪達的產品銷售空間十分有限，這除了和還無法買得起或認為沒有必要購買這種產品的消費者外，城市人口消費能力也是一個重要原因。
2、防守後的強攻戰略
愛迪達不再擁有體育用品行業的“第一領跑者”地位，已成不爭之事實。從其堅實的品牌基礎、產品研發能力及市場運作能力來看，愛迪達也不應該始終與耐克存在如此之大的距離。在體育用品市場快速發展的競爭面前，愛迪達如果不能夠化悲痛為動力，不能夠拉近與耐克這一對手的競爭距離，其現有市場地位或許即將不保，同時新盛起來的中國本土品牌及部分國際品牌也開始成為愛迪達另一路隱形殺手。
加之進入二十一世紀的中國體育產業經濟已得到迅猛發展，中國已成為眾多國際品牌市場增長速度最快的市場區域，這種十分現實且具極大發展空間的市場環境已容不得愛迪達繼續失落與沉淪，愛迪達只有主動接受挑戰，才可贏回品牌生機。
對此，2003年愛迪達建立在原有市場基礎上，正式成立新公司統一管理整個華語地區市場工作。當時，愛迪達將中國大陸、香港及台灣地區三大分支機構合併大中華區推廣機構，並將其看待成為愛迪達全球發展的戰略方式之一，也是愛迪達開始實現強攻戰略制定的重要信號。
愛迪達的總體思路是：旨在充分利用亞太地區的發展機遇，促進華語地區市場的優勢互補，加速這一全球性品牌在亞太區的發展。將中國區納入全球戰略的重要核心，改變以往過於保守的做法，從戰略防守轉向戰略主動，且在北京2008年奧運會所帶來的體育產業經濟環境中，擴大市場占有率及品牌滲透率，徹底改變上線品牌耐克的正面攻擊及下線品牌的側面影響，從而以中國華語區為未來發展核心區域帶動亞太區域甚至全球發展。
愛迪達之所以會在大中華區機構統一管理的基礎之上制定以上經營思路，主要是以下幾點市場要素對其十分有利：
首先，隨著中國全民運動的興盛，中國體育產業經濟環境將得到極大改變，相關數據表明：到2010年，中國體育產業的產值可達281.2億元，被認為是僅次於美國最有潛力的體育用品消費市場（日本第三）。毫無疑問，愛迪達如果不能在二十年後的今天快速拿下中國市場，只能預示其全球市場的新一輪失敗。
其次，就是中國北京2008年奧運會的舉辦，將會成為體育用品品牌最佳的品牌推廣時機，他所帶來的不僅僅是在中國區域內的品牌拉動與品牌影響，而是涉及全球市場推廣的急速擴張。
其三，隨著中國體育產業經濟及全民運動的迅猛發展，中國消費者已經自主提高在運動產品方面的消費意識，消費能力在進一步加大，不僅會習慣性的提高購買次數與不斷更換運動產品，運動產品是否優質、是否具備高科技也成為消費者最為重要的選擇標準之一。
最後，對於愛迪達、耐克的這兩大國際運動品牌而言，現實競爭環境中，耐克在全球各市場區域均不斷領先於愛迪達，但想徹底打敗愛迪達，也並非易事，因為愛迪達與全球體育運動及體育產業經濟的關係淵源甚深，與耐克一樣在全球消費者及體育運動領域均擁有著刻骨銘心的品牌印象，均成為體育運動發展的兩大精神信仰。應該說他們之間的競爭更像一場馬拉松競賽，彼此之間始終存在一種相互的追逐，最終的勝利還有待時間考驗。不管其市場現狀怎樣，但愛迪達始終還是位處中國體育用品競爭陣營的前列，其品牌地位與市場影響作用更不容競爭品牌與體育經濟環境所忽視。 當然，愛迪達統一華語區管理只是其制定強攻戰略的信號，真正的品牌動力還在於其強攻戰略執行步驟是否強勁與足夠震憾。
世界的愛迪達，更是中國的愛迪達
了解愛迪達品牌的同仁應該清楚，愛迪達體育用品從來不缺少優秀的高科技產品，因為愛迪達一直視“運動科技”為品牌發展原始動力與根本，這也是愛迪達品牌之所以長期抗戰體育用品市場的重要原因。就如該品牌近些年所研發之a3、T-MAC3、Y-3等技術在產品上的運用，在全球體育用品史上均具有劃時代的意義。
同時，愛迪達又習慣於不斷更新產品技術與提高產品設計能力。譬如：在2004年，愛迪達繼2002所推出之以吸震、導向、傳動“三合一能量管理”為概念推出a3鞋款後，再一次革命性推出具備耐磨、抗溫、吸震的“a3 ULTRA RIDE跑鞋”。同年又推出愛迪達“climacool”系列360度透氣運動鞋。
2005年，愛迪達在全球運動界引起轟動的世界首雙晶片智慧型運動鞋“adidas-1”於4月15日正式登入中國，雖然售價高2680元人民幣，但還是成為眾多運動愛好者力捧的高科技運動產品。今年11月，愛迪達又專門為拳壇傳奇人物穆罕默德阿里而設計出的具備科學含量的時尚運動產品，也已經在中國各專賣店上櫃……除了耐克品牌之外，估計已無法再有哪個品牌有實力與愛迪達相抗衡了。
只是愛迪達在戰略防守階段不能夠基於堅實的產品實力本身，深入提高品牌滲透率。讓中國消費者真切感受到“愛迪達體育用品就在身邊”“愛迪達不僅僅只是運動貴族，更是中國人不可缺少的、優質的運動生活夥伴。”
在愛迪達統一管理華語區經營工作以來，除了不斷推出高科技運動產品外，其在市場推廣層面也已經按此奮鬥目標在中國體育用品行業的上空不斷拋出一顆顆足以帶動行業經濟發展的強攻式炸彈。
1、中國本土化贊助運動
按照愛迪達體育用品的經營戰略，如果說整合相同語種地區的分支機構是其強攻戰略的的標誌內容，那么巨資贊助中國足球則是愛迪達中華區成立後的第一顆炸彈。
由於愛迪達1999年與中國足協所簽定的５年契約將在2004年到期，為了讓其中華區市場發展能夠擁有堅實的本土傳播推廣資源，愛迪達在中華區機構成立之時即提前與中國足協接觸。雖然，耐克品牌此時也積極參與其中，且開出高價吸引中國足協的關注，但愛迪達在對中國足球市場未來幾年的發展趨勢進行全面分析和預測後，最終開出5億元人民幣的價碼將長達6年的贊助契約攬於囊中。同時，阿迪所能獲得的回報也比以前有很大增加，包括 在中國之隊比賽的場地廣告、球衣著作權等。
在這份新協定簽訂之後，且通過近一年時間的市場印證：國家隊的正版球衣、包括外套都已成為阿迪產品銷售的新熱點，尤其愛迪達“獵鷹系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演繹。另外在2004年到2009年期間，中國隊的比賽任務不僅包括了2006年世界盃，更重要的是2008年奧運會，這兩大賽事屆時均將成為愛迪達品牌在中國本土區域的強勢資源。
更令人驚喜的是，事隔不到一年時間，愛迪達又進行了一次創紀錄投入，以2億元人民幣的資金和實物贊助中國國家排球隊，時長五年時間。這個數字是國家排球隊以往接受贊助的數十倍。這也是愛迪達有史以來對排球項目最大規模的一筆。雖然愛迪達也曾贊助過古巴女排，這次對中國排球隊的贊助規模，一舉超過了對古巴隊的贊助。
愛迪達之所以會重金贊助中國排球，這與中國女排長期以來所取得的佳績有一定關係，中國女排的成績是中國大型球類項目中一向是最好的，形象也是非常好，但 “身價”一直不高，長期是“鳳凰賣了個雞價”。尤其隨著中國女排在2003年世界錦標賽上重新奪得世界冠軍，2004年又重新奪回奧運會冠軍，中國排球的身價水漲船高，直線上升。
愛迪達願意扔出數億資金贊助中國運動組織，在其中華區發展史上還屬於一個奇蹟般的推廣運動，筆者也認為這是一個明智之舉，因為要讓中國人尤其年輕人都喜愛和購買愛迪達產品，愛迪達必須讓其金字塔推廣模式實現本土化運作，只有如此才可以感動與親和中國消費者，否則又在自己與消費者之間架起以往“高高在上”“可望而不可及”的品牌消費屏障。
2、中國人制定的“金牌”策略——2008年北京奧運會
愛迪達與奧運會的聯繫歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現過愛迪達體育用品。與可口可樂、VISA卡等其他贊助商不同是，愛迪達體育用品為競賽起到了錦上添花的作用，其新產品、新技術可以幫助一些優秀的運動員獲取優異成績，甚至摘得意想不到的運動項目金牌。1932年第一次穿愛迪達鞋的運動員獲得奧運會金牌。1936年德國舉行的奧運會上，傑西-歐文斯破記錄地一人獲得4枚金牌，令觀眾席上的希特勒大為光火。拍攝了歐文斯穿著愛迪達跑鞋的照片在全世界廣為流傳。
不過，愛迪達所贊助奧運會及其它重要體育賽事的推廣活動一直以來均體現在中國市場以外的其它區域，對中國市場推進只能起到輔助效果。何況中國也未能取得一些象奧運會、世界盃這樣的國際重點賽事，愛迪達沒有其它能力對此進行合理嫁接。一直隨著北京獲得2008年奧運會主辦權的機會來臨，愛迪達才真正感受到即將擁有這份久違的大事件。
2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執行副主席王偉和愛迪達大中華地區總裁桑德琳分別在合作協定書上籤字。愛迪達（蘇州）有限公司和愛迪達-所羅門集團成為北京2008年奧運會第七個合作夥伴。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有工作人員、自願者、技術官員以及參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員屆時將穿著印有“ADIDAS”標誌的體育服飾。贊助總價值13億元。其中的一個戲劇性細節是：此次北京奧運會贊助活動是在愛迪達和中國本土品牌李寧之間展開，李寧開始投入10億元希望取得贊助權，但還是由愛迪達取得最終勝利。
可以肯定的是，奧運會是全球規模最大、最激動人心的體育盛事，2008年首次在中國舉行，這必將為愛迪達提供一個獨一無二的平台，進而在中國乃至整個亞洲樹立愛迪達的品牌形象與業務。毫無疑問，按照愛迪達一貫的行事風格，北京奧運會也將成為其強攻戰略旗下最為核心的推廣戰術。 為了能夠在2008年奧運會前後藉機取得強攻戰略的勝利，愛迪達甚至為此準備了一支包括全球和本地專家的愛迪達專業團隊，專門為北京奧運會工作，目的就是為北京奧運會項目度身定製產品、裝備和科技。
雖然北京奧運會離現在還有兩年時間，但可以預測的是：愛迪達在2007年即將展開專門針對北京奧運會為核心的推廣活動，所有一切的推廣細節將覆蓋中國體育用品市場。
3、強攻中的“親善”戰術
愛迪達為了穩固影響其“金字塔”模式底層的普通體育運動愛好者，一直致力於推動籃球運動的發展，且長期制定青少年推廣計畫——“草根行動”，“街頭籃球賽”就是其中一分支。“街頭籃球賽”引進中國已有6年時間，每年均有十萬餘人參與此次活動，已成為中國年輕籃球愛好者的最喜愛回響的品牌活動之一。目前該活動已經在全球建立起一個完整的體系：每年從城市到國家，再到大區，逐級晉升的賽事體系使全世界的青少年籃球愛好者擁有了交流的平台。
4、網盡漏網之魚——品牌縱深細分與渠道擴張
為了緊密配合愛迪達的強攻戰略執行，近兩年以來，愛迪達在品牌構建方面進行了一次顛覆——將愛迪達品牌分成三大系列，包括愛迪達運動表現系列（以前的“運動無止境”系列），運動傳統系列（以前的經典系列）和運動時尚系列。這一划分從根本上改變傳統的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。愛迪達給予每個系列以自己的標誌，分別定位不同人群，均以獨立品牌形式分別展示於賣場的不同區域，從而實現終端覆蓋。 通過市場印證：由於不同系列產品均代表不同運動風格，愛迪達產品十分深刻地迎合了現今運動愛好者的消費心理，為愛迪達品牌信仰者提供了更廣闊了選購空間。
更值得一提的是，從2004年開始，愛迪達建立於三大系列產品構建基礎上，同時進行了銷售網路的擴張運動。愛迪達嘗試發展關鍵客戶的模式來積極進行銷售網路的擴張，這個模式類似於召集合作夥伴進行加盟連鎖。只是他們的關鍵字在於“合作”而並非僅僅指向“加盟”。據愛迪達公司資料顯示，目前他們在中國的一些關鍵客戶基本上都已經擁有了平均50至300多間的零售店鋪，這些合作夥伴擁有自主的管理、資源和財務，並且在愛迪達的支持下，利用愛迪達的品牌來創建零售商自己的品牌。
也正是愛迪達樂於支持這些關鍵客戶打造自有品牌並且堅信雙方可以達到有效的品牌相互拉動。目前愛迪達與它的中國零售商們以每月新開40間店面的速度進行擴張——而這些都是建立在目前愛迪達53%的產品都是在中國生產這一基礎上。截止2004年底，愛迪達在中國250個城市已經擁有1300多個專賣店，銷量與2003年相比，增長了100％，銷售額達到了14億元人民幣。同時愛迪達還爭取將這個速度一直維持到2008年。到那個時候，阿迪在斯的目標是在中國400座城市內擁有4000間零售店，銷售額超過10億歐元。
強攻戰略的催魂武器——收購銳步
2005年8月份，體育用品行業都在關注一個驚人的訊息，即歐洲最大的體育用品製造商德國愛迪達斥資30餘億歐元收購美國銳步公司，旨在進一步挑戰世界運動品製造業霸主美國耐克公司。
這次收購對愛迪達來說是一個具有戰略意義的里程碑事件，在世界運動商品業的歷史上，讓兩家最具有代表性和知名度的巨頭聯合起來的事情一輩子只會出現一次。至此也可以看出，新愛迪達開始逐鹿中國，撼動耐克霸主地位的戰略構想已然成形。
愛迪達收購銳步的行動，對其中國區域市場推進又能帶來哪些實際利益
利益一：銳步是僅次於耐克、愛迪達的全球第三大運動品製造商，通過多年的市場運作，銳步在中華區已經擁有極強的品牌影響力與市場運營基礎。目前愛迪達在華市場份額為19%，如加上銳步，二者的總份額可迅速超過耐克30%，愛迪達收購銳步，勢必會增強自己同耐克爭奪至關重要的中華區市場的實力。
利益二：對於愛迪達來說，銳步在中國至少擁有一個連耐克都無法企及的市場利器——姚明。姚明與銳步在2003年簽訂了一份終身贊助契約，這是一個愛迪達將“充分利用”的市場機會，更是愛迪達收購銳步在華獲得的最大收益之一。加之，姚明是中國迄今為止在全球最具影響的體壇明星，恰恰在愛迪達品牌的形象代言群體中，缺少一位能夠主動親和與憾動中國消費者的中國明星，這無非為愛迪達實現“世界的愛迪達，更是中國的愛迪達”的中國強攻計畫增加更有份量的籌碼。同時兩大品牌還可以將雙方的明星代言人進行聯手式推廣（大衛貝克漢姆是愛迪達的簽約代言人之一，而艾弗森和姚明則是銳步眾多NBA球星代言人中最著名的兩位）。
利益三：按照體育用品行業的成功經驗，優秀的品牌與產品首先必須在優秀的終端賣場獲得最佳的產品展示效果，從而贏取市場主動權與消費信心。然而，誰能夠有機會進入優秀賣場或獲得最佳的賣場位置，還具體取決於品牌的影響程度與運作實力，雖然單憑愛迪達目前的品牌地位，並不須要太過於擔心此點，但合併後的公司在和零售商談判時將具有更大的說服力，能夠爭取到更多更好的貨架位置。可以預見，中國各城市大型零售賣場即將成為愛迪達的天下。
利益四：自從愛迪達成立大中華區管理機構以來，其市場發展已呈現新的轉機，尤其從2004年開始愛迪達在華發展速度已然快於耐克，愛迪達可以將其在華的一切資源同銳步分享。譬如今後在中國或其它區域簽定新的代言契約時，將處於更加有利的地位，還能從媒體獲得更多的廣告折扣。更可以採用“二合一”的方式更新銷售系統，從而節約運作成本與提高資源利用水平。筆者之所以下此結論，那是因為愛迪達和銳步的市場運營與銷售不一定需要兩套班子來進行操作。同時在產品代工企業和銷售代理商等合作商的選擇與利用上可進行互相滲透。
耐克目前在中國市場乃至全球體育用品市場上領先，但只要新愛迪達把握住中國機會，撼動耐克的霸主地位決非天方夜譚。正因為如此，耐克對於愛迪達在中國的強攻也保持了高度的關注，當然也會改變眾多本土品牌所揚言之“競爭對手只有耐克”的輕敵態度。
阿迪：以奧運為舞台
1928年，當公司創始人阿迪·達斯勒，為參加阿姆斯特丹奧運會的運動員縫製第一雙運動鞋開始，愛迪達的歷史就和奧運會緊密地聯繫到一起了———至少有三次以上的奧運官方供應商資歷，在雅典奧運會上，愛迪達向所有28項運動中的26項提供裝備。事實上，正是奧運會這種國際體育比賽為愛迪達提供了展示產品品質的最佳平台，也正是這一行銷特色成就了後來的愛迪達。
阿迪·達斯勒和他的繼任者們只有一個信念：要為運動員提供最好的產品，從而讓他們成績更好。而像奧運會這種國際性的比賽場地無疑是檢驗產品質量的最好基地。在全球，愛迪達的行銷策略主要採取的是與世界級的體育賽事緊密聯繫的策略，以及與金牌項目團隊和金牌運動員簽訂代言協定，進行品牌的相互拉動的策略。事實上對於體育用品公司來說，奧運會、世界盃、NBA、金牌運動員等等影響力巨大並且聲譽良好的代言方式，本身也就是最好的宣傳形式。儘管愛迪達旗下擁有一批著名的運動員作為代言人，但公司贊助活動的重心卻更偏向於大型的全球體育比賽、體育組織和團隊，如奧運會、歐洲足球錦標賽和世界盃足球賽。這一策略使愛迪達將自己與最激動人心的盛會聯繫在一起。這與偏重於贊助運動員個人的做法所不同的是，後者更大程度上寄希望於運動員的成功和賽場內外的楷模表現。除了世界大賽外，愛迪達還贊助世界各地的國家隊和地區隊。它贊助的隊伍有德國、西班牙和法國等國家足球隊，AC米蘭隊和皇家馬德里隊等足球俱樂部隊，紐約揚基棒球隊和舊金山49人橄欖球隊。球隊是其為數眾多球迷們生活的中心和精神追求所在，這就為球隊贊助商與顧客建立聯繫、向他們推廣品牌提供了獨特的機會。
依靠這一套行銷模式，愛迪達在20世紀60年代和70年代可謂一枝獨秀。
但是，進入70年代，愛迪達沒有意識到平動已經成為一種潮流，還是專注於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，愛迪達的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被耐克取代。
愛迪達的品牌策略
愛迪達品牌技術上不斷創新，成功地藉助奧運會和著名運動員廣告效應以及金字塔型的品牌推廣模式
眾所周知，愛迪達是當今世界著名的體育品牌之一，與耐克、銳步等品牌占據了全球體育用品消費的主要市場份額。愛迪達從1920年創立以來（“ADIDAS”商標註冊於1948年），既有過成功的輝煌，也有過失敗的教訓。這些商戰中的起落，與其品牌的定位和發展策略有著密切的關係。審視愛迪達的發展歷史和品牌經營過程中的得與失，對於我國方興未艾的體育用品產業的發展，無疑具有重要的借鑑價值。
從初創到世界體育用品一流品牌——擴張性的品牌策略頻頻奏效
愛迪達公司初創時，雖然還只是一個作坊式的小企業，但其眼光已瞄準了世界大市場。所以，在公司發展早期，愛迪達就將產品技術創新作為開拓市場、提高品牌知名度的動力。“功能第一”，“給運動員最好的”是公司品牌發展的原則。愛迪達的創始人阿迪·達斯勒不但是位田徑運動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質和熱衷於創新的企業家和發明家，愛迪達運動鞋製作工藝中的許多技術突破都是由他實現的，他先後共獲得700項的專利。同時，阿迪·達斯勒也是世界運動鞋製作領域的開先河者。1920年，阿迪就發明了世界上第一雙訓練用運動鞋，在他領導下的愛迪達誕生了世界上第一雙冰鞋和膠鑄足球釘鞋。愛迪達研製的旋入型釘鞋是個非常革命性的創新，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界盃立下了汗馬功勞。
愛迪達品牌揚名世界始於1936年在其本土德國柏林舉行的奧運會上。此屆奧運會前夕，阿迪找到極為希望奪冠的美國短跑運動員傑西·歐文斯，並向他保證釘鞋對其比賽肯定大有幫助，但當時被歐文斯拒絕了。於是阿迪又建議他可以在賽前訓練中試穿。結果，使用效果使歐文斯如獲至寶，並在正式比賽中使用了愛迪達的釘鞋，結果他連奪四枚金牌震驚了世界。雖然歐文斯本身的實力是毋庸置疑的，但他畢竟在眾多跑鞋中選擇了愛迪達跑鞋參賽。歐文斯的成績令觀眾席上的阿道夫·希特勒大為光火，由於全世界對納粹德國的一致痛恨，拍攝了歐文斯穿著愛迪達跑鞋的奪冠照片在世界各國廣為流傳。在確立世界知名體育用品品牌之後，愛迪達的品牌發展仍與技術革新保持著緊密的聯繫。1956年墨爾本奧運會上，愛迪達推出了一個附屬品牌——“墨爾本”，這個品牌用來命名愛迪達新研製的改進型多釘扣型運動鞋。在那屆奧運會上，穿愛迪達運動鞋的選手共獲得72枚金牌，從而使愛迪達品牌知名度得到了更大的提高。
愛迪達長子霍斯特·達斯勒具有行銷的稟賦，他率先將品牌在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯繫起來。在他的倡導下，愛迪達成為第一個向優秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽訂長期提供球鞋、球襪契約的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優秀運動員們腳上穿著愛迪達的產品。同時，愛迪達積極贊助全球性的體育盛會。由於奧運會在人們心中的崇高地位，使之不僅為最優秀運動員提供大舞台，也為各種項目所使用的運動鞋展現不同功能創造了最好機會。因此，奧運會被愛迪達確定為最理想的贊助對象。愛迪達與可口可樂、Visa卡等其他贊助商不同，愛迪達運動鞋作為一種商品能實質性地融入比賽。同時，愛迪達與奧運選手和比賽的長期合作，使愛迪達得以與奧林匹克運動建立了堅實的聯繫，而其他與體育無關或間歇贊助奧運會的品牌要發展這種關係是十分困難的。
在公司發展過程中，愛迪達採取的是金字塔型的品牌推廣模式，在三個層次產生影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績的運動員，這不僅是出於他們對高性能運動裝備的需要，更在於愛迪達的不斷革新，為選手們發揮高水平給予了技術上實質的支持。其次，愛迪達品牌在那些登上重大比賽領獎台的運動員身上頻頻出現，激發了更多潛在消費者——周末探險者和業餘運動員的需要。在這個層次上，真正能滿足需求的產品和口碑傳播起了關鍵作用。第三，上述運動員的品牌偏好逐漸滲透到一般普通健身者群中，而這卻是一個最大的消費群體。通過這種品牌推廣方式，加之愛迪達已具有的強大市場基礎，其品牌的影響力迅速延伸至與體育運動相關的各個層面。
愛迪達品牌通過技術上不斷創新，成功地藉助奧運會和著名運動員廣告效應以及金字塔型的品牌推廣模式等品牌發展策略，到上世紀60年代和70年代，愛迪達已在體育用品市場具有無可匹敵的優勢，成為世界體育用品一流品牌。
鼎盛之後經營受挫——原品牌策略受到耐克的巨大挑戰
1978年阿迪·達斯勒去世後，愛迪達失去了技術創新的主要動力。1985年霍斯勒·達斯勒的離世使愛迪達失去了一位具有品牌遠見的管理者。1989年之後的3年，愛迪達公司先後賣給了法國商人伯納德·塔皮爾和法國的一家銀行財團，先後兩任新老闆的接手並未給愛迪達公司經營發展注入新的活力。而就在這個時期體育用品消費市場發生的變化，需要愛迪達做出品牌策略上的相應轉變，而遺憾的是愛迪達卻沒有。
進入上世紀80年代後，愛迪達的金字塔品牌推廣模式開始失效。在美國這個全球最大的運動產品市場，金字塔底那部分消費者參加跑步健身的人數激增，耐克抓住時機，大獲成功。儘管愛迪達在跑步項目運動員中頗受青睞，穿愛迪達運動鞋參加紐約馬拉松的選手從1970年的150人增加到1979年的4000人，一項70年代末的調查還顯示有一半以上的美國人曾穿過愛迪達運動鞋。但事業的順利使其忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。愛迪達被成功者常見的想法束縛了——為什麼要在陌生的領域投資呢？此時的愛迪達認為：慢跑不是群體性或競技性運動項目，它和公司熟悉的市場不一樣——慢跑健身者不在愛迪達金字塔模式的三個層次消費群體中。而對於屬於大眾健身的慢跑者群體，愛迪達也無法與什麼隊伍、俱樂部或組織建立聯繫。
愛迪達王國的供應鏈策略
05年8月一條新聞震驚了運動商品行業：歐洲最大的運動品製造商德國愛迪達·所羅門公司3日宣布，它計畫斥資31億歐元收購美國銳步公司，旨在進一步挑戰世界運動品製造業霸主美國耐克公司。銳步是僅次於耐克的美國第二大運動品製造商，全球排名第三，按照協定，銳步將繼續保留自己的品牌，總部仍在美國麻薩諸塞州的坎頓。收購後愛迪達增強自己同耐克爭奪至關重要的美國市場的實力。加之早前，愛迪達擊敗李寧成為北京2008奧運會唯一運動商品類合作夥伴，一個與NIKE規模相當的新的運動商品王國浮出水面。
- 愛迪達的傳奇
致力於創立全球著名的體育品牌的愛迪達·所羅門公司是經營體育運動服飾，鞋類用品，器械類的一家國際知名公司，也是歐洲最大的運動品製造商。目前愛迪達·索羅門集團對其旗下的三大品牌系列做了一個全新的構建——將愛迪達品牌分成三大系列，包括愛迪達運動表現系列(以前的“運動無止境”系列)，運動傳統系列(以前的經典系列)和運動時尚系列，給予每個系列以自己的標誌，分別定位不同人群。這一划分定位從根本上改變了傳統的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。目前主要提供的產品包括：ADIDAS——足球用品，四季各種類型服裝(跑步服，足球服，籃球服等等)；bonfire——滑雪器械和服飾； Erima——足球團隊裝備和用品；MAVIC——腳踏車運動器械：齒輪，變速裝置等。
從1920年製造第一雙運動鞋開始，到1927年的生產廠，再到1972年推出三葉草的商標，愛迪達一直都在運動商品的前沿位置。但確立起領先優勢的還要算1995-1996 年。隨著新標識的推出以及公司在巴黎、法蘭克服上市，愛迪達基本確立了運動商品的王國雛形。
公司在全球市場都有業務。市場劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通過各種方式直接或間接控股，主要分為德國，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區。 ADIDAS通過其遍布全球的附屬公司、批發商、持牌經營商及代理商，使產品差不多在世界每個國家均有出售。它的分公司散布在全球50多個國家，產品銷售到160多個國家和地區，是世界頭號體育用品公司。ADIDAS的產品眾多，最主要一項是足球鞋，每年生產500多個品種28萬餘雙，在150多個國家的體育用品銷售中占據首位。ADIDAS建立了在市場中卓有成就的構架，這包括將所有權與管理權清楚界定；以產品為經營交點；採取集中管理手段，並在歐洲及北美設立設計及發展中心；設立區域銷售附屬公司結構；以及與原分銷商成立合資企業，直接提高市場地位。
- 外包物流保障王國運轉
如果說NIKE的成功是品牌、行銷、物流結合的體現，(下一期會提到)愛迪達在品牌策略並不十分出色的情況下成功緣自對成本的節約。這一點在供應鏈上體現的淋漓盡致。
ADIDAS的物流戰略與NIKE不一樣。NIKE經過長期發展，已建立了良好的物流基礎設施，使用自己的物流系統；ADIDAS經過成本核算，更傾向於外包其物流作業，以期減少運行成本。
早在1996年度中期，在不應影響對顧客的服務水平的條件下，ADIDAS公司更注重對物流成本的控制，經反覆權衡，ADIDAS於1996年決定將其服裝在美國的配送業務外包給UPS全球物流公司承擔；1997年上半年又與CALIBER物流公司合作，將其在美國SPARTANBURG的工廠生產的運動鞋的配送業務外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產生了良好的效益，既大大節省了成本，又提高了物流服務質量，使其產品能迅速送達顧客。
1996年度，ADIDAS繼續調整其銷售渠道，把部分特許權使用人和分銷商變成集團的子公司，由於這一轉變，ADIDAS在1996年度的特許權使用收益略有下降，從1995年的1億德國馬克減少到了0.97億馬克。不過，從餘下的特許權使用人和分銷商處得到的收益還是比1995年增長了8%。
1997年在拉美地區，為實現對ADIDAS品牌的完全控制，預計1998年在地區管理上，會繼續在可行的地區接管ADIDAS產品的配送。
ADIDAS要通過成本控制來努力減少成本。在原SALOMON通過分銷商來銷售產品的國家，改為利用ADIDAS在這些國家的機構進行產品的銷售，從而減少了成本，提高了效率。ADIDAS將使銷售渠道合理化，協調ADIDAS與SALOMON各自的銷售和配送渠道，利用ADIDAS與其零售商的在鞋類產品上強有力的合作，來促進SALOMON的銷售，如SALOMON在滑冰產業類產品的銷售。而TAYLOR MADE在高爾夫球產品零售上的實力也有助於ADIDAS服裝和鞋類的銷售。
1998年在ADIDAS-SALOMON集團範圍內對物流運作進行全面了重組。1998年ADIDAS的戰略重點首先是完成與SALOMON的合併。1998年，新的高爾夫和腳踏車業務機構聚集了TAYLOR MADE的先進設備和ADISAS在服裝及鞋類方面的優秀專家。這兩個機構通過利用現有的銷售渠道，共同進行產品開發，促進了各自的銷售。
在集團重組中，ADIDAS美國高爾夫球公司與TAYLOR MADE的高爾夫球機構合併，並遷到TAYLOR MADE的所在地，加利福尼亞的 CARLSBAD。歐洲地區，在英國成立了專門進行高爾夫球產品銷售和配送的機構，以建立一個基地，更好地為該地區的銷售渠道服務。
戰略重點中，居於其次的就是在日本建立一個全資子公司來接管該地區服裝和鞋類產品的配送業務。ADIDAS原來委託DESCENCE公司承擔日本市場服裝和鞋類產品的銷售及配送，由於與該公司的委託協定於1998年底到期，ADIDAS於是大力興建其配送子公司，以保證日本這一亞洲重要市場。該項工作始於1997年，1998年4月19日，公司正式成立，擁有113名雇員。ADIDAS力圖使該公司成為其滲透亞洲市場的基地。它將在1999年第一季度接管DESCENCE公司原來為ADIDAS承擔的銷售及配送業務。
1999年ADIDAS成本的增長為16%，略高於其淨銷售額的增長，儘管毛利潤有所增加，但成本遞增的狀況從長遠來看，不利於集團的發展。因此，ADIDAS採取了一系列策略來降低成本，提高效率，以適應高效組織的需要。這些策略包括提高供應鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構造和最佳化ADIDAS的組織結構，尤其是市場部；大力利用網際網路來加強與供應商和顧客的聯繫，而不僅是用於銷售和開拓市場。通過這些措施，ADIDAS把其運營成本占銷售額的比例降低2個百分點。
1999年固定資產增加了16%，主要是加大對IT技術的投入，這些投入部分用於節省物流費用。
TAYLOY MADE通過加大對物流、產品開發、製造的投入，99年後三季度的銷售比1998年的水平有大幅度提升。
1999年，ADIDAS在北美面臨了艱難的零售環境。對於運動產品公司來說，由於零售商需要賣掉他們多餘的存貨，而且都有減少新產品訂購的傾向， ADIDAS的契約銷售渠道出現了短期的困難，導致了ADIDAS在北美銷售額的減少。不過，中長期來看，目前的困境會帶來更健康的零售環境，極有可能會刺激運動產品公司的新一輪發展。
ADIDAS在1999年歐洲的銷售額增長了13%，主要是得益於 TAYLOR MADE把其銷售方式從通過獨立的分銷商銷售，轉變成由TAYLOR MADE完全控制的機構來進行。總體開看，愛迪達在1999年調整了市場戰略後，全球收入有大幅度增長，比1998年的99.1億馬克上升了近5億馬克，更為驚人的是它在亞洲區域1999年度實現銷售收入12.8億馬克，比1997年上升了近80%。
從另一組數據也可以看出，阿迪物流策略的調整。1996年，ADIDAS持有位於密西根首府蘭辛美國ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例為46%，98年則上升至63%，99年為61%。
2000年開始，ADIDAS公司為迎接並適應網際網路時代，在電子交易方面實施“三大支柱戰略”。首先，與全球領先的網際網路體育媒體公司 Sportsline.com，以及它在歐洲的子公司Sports.com進行全球性市場聯合，也就是說，與這兩家公司在電子交易領域進行廣泛合作，並通過它們的網址cbs.sportsline.com和sports.com推銷ADIDAS品牌及其產品。這一具有全球效益的合作從美國和歐洲已經滲透到亞洲。這一合作，將使ADIDAS得益於其兩個合作夥伴在電子交易領域中的經驗，使三家公司相互使用對方品牌成為可能，為ADIDAS產品在網上銷售提供了巨大潛力。其次，與一些重要的零售商聯合經營電子交易，作為上述電子交易戰略的重大補充。最後，在自己的網站上推銷自己的產品。為了保障支柱戰略的有效實施，ADIDAS公司對原有的倉庫的改造，在德國建立一個現代化的大型配送中心，為企業在全歐洲和中東的銷售提供配送服務，提高物流配送的效率。
- 擴大網點與結合代工的保障供應鏈戰略
進入新世紀，運動商品企業對成本敏感性越來越高。由於供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化；此外，一種款式的運動鞋的銷售期減少到8-9個月，較以往少了一半以上。以前對代工廠是每半個月下一次訂單，現在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左右。
為了應付這一調整，供應鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產網點。像耐克公司就加緊了在亞洲，另外在南美、澳大利亞、加拿大、義大利、墨西哥、土耳其和美國本土生產廠的布局，根據今年年初公布的《社會責任報告》，耐克共雇用65萬名工人。這次耐克公布的海外生產商名單包括：中國的124家，泰國的73家，韓國的35家，越南的34家，此外，還有亞洲其他地區以及南美、澳大利亞、加拿大、義大利、墨西哥、土耳其等地的工廠。而ADIDAS也是如此，在各地瘋狂布局。這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭時，因為產地多元化，可以很快的將其原向中國訂購的部分產品轉向印尼、越南等國。據西班牙援引印尼貿易部長Marie Elka Pangestu的講話，Adidas與印尼幾家企業的訂單達 1.4億美元，預計轉產到印尼、越南等國的產品數量約占該公司目前在中國產量的20%左右。這樣就直接減少了企業的壓力。
另一方面，Adidas和代工企業研發保持互動以解決這一困境。鞋的研發和生產過程之間是有距離的，鞋樣並不是一經設計後，馬上就可以投入生產，而是必須經過開模、樣鞋製造、成本計算、修改完善等過程。在這個過程中，由於品牌公司只有設計和銷售能力，必須和製造企業保持緊密合作。
而Adidas與他的代工企業寶成在這方面做到了無與倫比。以寶成的東莞的高埠工業園的Adidas研發中心為例。該中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研發中心，鞋品的研發由Adidas的設計人員和該研發中心的人員共同完成，Adidas主要是負責產品設計，而研發中心負責產品生產全過程的各個工藝環節。
產品的開發首先由Adidas公司公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設計和材質，然後研發中心的人負責開發模具，按照要求採購原料，在研發中心的生產廠做出樣鞋。樣鞋開發出來以後，首先要在Adidas內部高層進行審核，提出反饋意見後修改，經過關鍵客戶評價，然後再經過產品最後評價。
在成本核算方面，研發中心可以提出建議，比如設計人員指定的產品品質不好、價格高、交貨期長。在這些情況下，儘管Adidas事先已經指定了材料，也可能根據研發中心提出方案對原設計進行修改。
研發互動使Adidas和寶成有了一個相互嵌入的接口。藉助這個接口，Adidas可以使自己產品的設計方案變為可生產方案；在高埠研發中心的設計成功率已經高達90%以上。這樣保障了Adidas運動商品王國的有效運轉。
