名稱
定義
(Job Redesign)管理者為使工作更有趣、多樣化、挑戰性，必須重新設計或改變各項相關性的工作，以便增加員工的工作質量和生產力。簡介
工作設計就是重新設計員工的工作職責、內容和方式。工作再設計是指重新確定所要完成的具體任務及方法，同時確定該工作如何與其他工作相互聯繫起來的過程。工作再設計在很多情況下是改善員工工作生活質量的工具。工作再設計是為了提高生產力和改進工作質量而對某些具體工作內容和安排的改變。工作再設計涉及用於低增值工作任務管理的自動化、計算機化、內部資源和外部資源等方面。根據不同的方案，工作任務可以被重新設計成為更廣泛、更充實、可交替的方式，並可以提供靈活的工作安排。
思路
工作再設計必須進行整體考慮，在主要設計工作開始前，要考慮組織的環境因素和工作設計本身的因素如工作內容、工作自主、工作難度、信息流程、責任、職權關係、協作要求、與其他人交往建立友誼的機會、集體合作的要求等，設計關注的目標在於績效成果因素（如生產率、員工反應—滿意度、出勤率、離職率）和員工的個人特徵如個人需求、價值觀傾向、個性及學習等。在知識型企業中，考慮工作再設計的思路有：工作輪換（job rotation）——任務轉化、工作擴大化（job enlargement）——橫向擴大工作範圍、工作豐富化（job enrichment）——增加員工工作的自主性與責任感、彈性工作時間（flextime）、工作分擔（job sharing）、壓縮工作周（compressed workweek）、在家辦公（telecommunicating）以及所謂的柔性工作設計。
主要方法
工作再設計的目標一方面是使工作更有效，同時能給員工更多的自我激勵和工作滿意感。工作再設計的主要方法有：1、工作輪換。工作輪換是讓員工從執行一項任務轉向執行另一項任務，從而克服工作的單調感，並提升員工的綜合工作技能。
2、工作擴展。工作擴展是指員工工作的擴大化和豐富化，它又分為縱向擴展和橫向擴展。橫向工作擴展要求員工完成更多種類的工作任務，它改變了員工的工作內容和職責。縱向工作擴展要求員工參與計畫、組織和監控自己的工作，它改變了員工完成任務的方式，從本質上來說，這種工作擴展是一種分權。
3、彈性工時。它是一種允許員工自由選擇工作時間的工作日程安排。除了每天的核心工作任務必須完成以外，員工可以自由決定上下班的時間。研究表明，彈性工時制既可以提高10%左右的工作效率，又可以提高員工的滿意水平。
細節
工作再設計的方式有很多種，比如工作內容多樣化、工作責任豐富化、工作縱向專業化等。無論哪一種形式，都有某些因素很容易被忽略掉，但它們對工作再設計能否成功卻有著非常大的影響。細節一：工資報酬
在進行工作再設計的時候，企業會重點考慮業務流程的運作模式和職能管理等主要因素的最佳化和深化，而其他方面的因素考慮得就會少一些，因為它們對工作再設計的影響並不是顯性的，而這其中最應引起關注的就是工資報酬因素。工資報酬是企業得以吸引優秀勞動力和人才的首要因素，工資報酬也是企業經營運作成本的一個主要方面。企業要想在成本方面超越競爭對手，就必須控制人工成本，就必須限制工資報酬的增長趨勢。
然而，工作再設計會使每一項工作的挑戰加大、價值增大，會對參與每一項工作的人提出更高的素質能力要求，也必然會使員工產生更高的收入預期。這就好像是踩高蹺，兩根木蹺的高度必須一致，如果責任能力這根“木蹺”加高了，收入待遇這根“木蹺”不動，站在“木蹺”上的人肯定是很難平衡的。因此，企業在進行工作再設計的時候，一定不能忽視了工資報酬這個限額指標因素。在這個限額範圍內開展工作再設計，可以在公司不同部門之間逐步推開，也可以優先考慮關鍵性的崗位和表現優異的員工，總之就是要進行適度設計。
細節二：價值觀傾向
既然企業要關注對員工的激勵，必然會考慮員工在過去工作經歷中鍛鍊出來的技能和能力，也會與員工交流，了解員工對工作的看法和想法。公司再根據這些實際的個人因素設計工作的變動方向，是增加複雜性還是增加深度，還是加大責任等。但是，有一個主觀因素是企業可能很少會考慮到的，那就是員工的價值觀傾向。這個因素對於關鍵性的崗位特別是中高層管理職位就至關重要了，因為這個因素是決定員工工作行為的導向。就像企業越來越重視企業文化建設一樣，員工也越來越重視個人的精神需求。員工不僅僅希望通過工作來解決溫飽問題，還希望通過工作能夠發揮個人專長，通過工作能夠實現個人價值，更希望自己所從事工作帶來的主觀感受與自己的價值觀系統相吻合，希望自己能夠在一種平和、快樂的氛圍中安心工作。這種需求往往是企業最難發現、最難把握的，也往往是員工疏於向企業表達的。
細節三：設計的連續性
在實施工作再設計的過程中，有時會因陷入具體的操作而忽略了原來的目標。因此，在進行工作再設計的過程中，要不斷回顧設計目的，要在設計過程中不斷地反思所採取的做法是否能夠保證目標的實現。在這個過程中，有兩個細節是需要引起注意的，其中之一就是針對同一員工要根據其不同工作周期，進行有針對性的工作設計。同企業的生命周期理論相類似，員工在一個企業的工作狀態也有一定的規律變化，即“員工工作周期理論”。員工從進入企業開始，其工作狀態會經歷著由最初的迷茫期——對工作的模糊，到興奮期——對工作的接受、興奮，到發揮期——對工作的熟悉、能力發揮，到挑戰期——對更大挑戰的期待、準備，到厭倦期——最終對工作產生厭倦情緒。這個變化過程，不同的員工有長有短，但其基本規律不變。
面對這樣的工作周期變動，企業也要做好對工作進行連續再設計的思想準備，一旦員工的工作狀態發生了變動，公司就必須採取相應的對策，以延長員工的工作熱情，使員工的工作狀態儘可能地在興奮期、發揮期和挑戰期之間循環。
例如一位人力資源部員工進入公司已有一年，在這一年的時間裡，她的崗位是部門文秘，主要工作是對部門內的文檔進行統一管理，同時協助部門內各專員的工作，工作簡單但雜亂，很容易使人產生厭煩情緒。這個時候，公司就應該根據其能力特徵進行專業化設計，讓她作為招聘專員助理，明確其專業方向。在其掌握了工作要領以後，可以適當延伸其工作深度，增加責任，正式擔任招聘專員。如果公司認為她潛力較大，可以給予其進一步發展的機會，將培訓管理工作加入其工作內容，使其重新進入興奮期。
這樣的連續性工作再設計可以持續地調動員工的工作積極性，儘可能地延長員工的工作熱情。
細節四：引導自主發揮
另一個細節就是要注意引導員工工作積極性的主動發揮，被動激勵起來的積極性，其持續周期是很短暫的。平庸的經理人下跳棋，偉大的經理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣，走法相同，象棋的棋子走法卻各異。偉大的經理人了解而且重視員工的獨特能力，清楚員工的長處和興趣，懂得用什麼樣的方式才能激勵他們。他們知道優秀的員工是不能夠用“領”的，最有效的方式是“導”。因此，在進行工作再設計時，企業的管理者應該儘可能多地了解員工的意願，結合企業的實際情況進行規劃與設計，儘可能地使員工的個人意願與公司的發展目標相吻合。
當然，企業由於業務流程的限制、崗位定額的限制等，不可能完全按照員工的意志設計工作變動軌跡，這個時候企業的管理者就要注意，不能強制性地要求員工接受公司的安排，而是應當很有技巧地引導員工使其接受。當員工不能接受時，企業的管理者也要有意識和決心拒絕員工的不合理要求，確保公司的企業文化氛圍不被破壞。也就是說，作為企業的管理主體，各級管理人員要能夠做到正確引導員工，既要使員工的主觀能動性得以發揮，又要使員工主觀意志的張揚限制在公司文化價值觀的範圍內
