瑪氏公司
瑪氏公司（Mars Inc.）一開始只是家糖果廠，但時至今日，它的分公司與工廠卻早已遍布全世界。瑪氏公司生產與銷售多種商品，從糖果、寵物食品，到加工米，產品行銷全球，顧客遍及100多個國家。瑪氏公司雖然是一跨國企業，但目前仍由家族掌控，並由企業家第三代，約翰、小弗瑞斯特與傑奎琳·瑪氏（John，Forrest Jr.& Jacqueline Mars）負責經營。2002年，《福布斯》（Forbes）雜誌將該公司列為全美第三大私人企業，而家族則名列全球最富有的第21名，淨值高達100億美元。
瑪氏公司的經營項目包括點心類食品（M&Ms朱古力、士力架〈Snickers〉、德芙朱古力〈Dove〉、彩虹糖〈Skittles〉，等等），主食類食品（包裝米、麵團、醬料），寵物食品（偉嘉〈Whiskas〉、寶路〈Pedigree〉和西莎〈Cesar〉），飲料（自動零售機飲料），電子產品（自動支付系統），以及信息科技等。
這家公司是一個非常神秘的企業。它很少接受媒體採訪，也不願意公布財務報表，即使對銀行也不例外。另一點值得注意的是，瑪氏公司是全世界最大的私人企業之一，而且投入許多經費進行全球性的廣告活動，以銷售其產品。
瑪氏發展史
瑪氏公司的發展歷史有兩大主軸，其一是創新，其二是將成功的創新經驗推展到世界各地。這兩個主軸確立了該公司經營的本質，一直到今天。
瑪氏公司於1923年由法蘭克·瑪氏（Frank Mars）創立，而在這之前，曾經歷過多次失敗。在當時，它取名為“Mar-O-Bar”公司。起初生產的是一種同名的糖果，由焦糖、堅果與朱古力混合製成，以及另一種由黃油與乳脂調和而成的東西，叫做“Victorian Butter Cream”。1924年，法蘭克·瑪氏偶然巧遇其兒子弗瑞斯特（Forrest），自從他與第一任妻子艾瑟兒（Ethel）離婚後就再沒有見過這個兒子。弗瑞斯特·瑪氏自己曾說，當時他向父親提議了一種將朱古力麥芽飲料變成可以攜帶的想法，這個產品後來變成“銀河棒”（Milky Way Bar）。這個新的朱古力製品首次上市即深受歡迎，在那時，糖果不易保存，而這項產品由於有朱古力覆蓋在外面，使得糖果棒能維持新鮮度；並且糖果棒的製造成本比較低，但吃起來卻不輸朱古力。這項產品的推出，對於該公司起步衝刺時所需的資金，提供了可觀的挹注。
到1927年，公司名稱改為瑪氏公司，工廠也搬到芝加哥西部，因為那裡的運費只有明尼亞波里斯（Minneapolis）的一半。工廠蓋在一個原來是高爾夫球場的地方，法蘭克·瑪氏將工廠變成一個可供參觀的場所，看起來與附近的高級住宅區非常協調，從外觀上一點也看不出來是工廠。廠內採用自動化設備，就當時而言是非常先進的技術。1930年，法蘭克·瑪氏開發出士力架，而在1932年，又推出3 Musketeers bar，這個新產品使得瑪氏公司成為全美第二大糖果製造商，僅次於赫爾希公司（Hershey’s）。
或許因為之前歷經多次失敗，法蘭克·瑪氏相當滿足於公司的成就，但是其子弗瑞斯特卻一心想要擴張，並經常敦促其父親擴大經營規模。不過弗瑞斯特的這種干預態度，以及一直催促父親到加拿大開拓業務的舉動，卻令其父親法蘭克相當不悅，最後竟將其逐出公司。而法蘭克·瑪氏本人則在一年零三個月後去世，公司由其第二任妻子（也叫艾瑟兒）及其女兒接手。
懷揣5萬美元與父親給的“銀河”的海外銷售權，弗瑞斯特遠征歐洲。帶著對朱古力事業的濃厚興趣，在歐洲，他向許多大師學習，例如他曾在讓·托布勒（Jean Tobler）與亨利·雀巢（Henri Nestlé）的工廠工作。到了1933年，他到英國推出銀河棒。當時的市場已被兩大廠商Cadbury Brothers Ltd.與Rowntree & Co.所壟斷，有鑒於此，他把原先蓋一座大廠的計畫縮減，轉而以一個小型工廠起家。他將所有的家當與心血都投注在公司，以至於他的岳父必須帶著他的太太與小孩回美國以供養他們。弗瑞斯特改良了“銀河”的味道以符合英國人的口味，甚至非常自戀地以瑪氏棒（Mars bar）的名稱上市。瑪氏棒的銷售量一路飄紅，即使弗瑞斯特·瑪氏後來想要推出新糖果棒的企圖沒有成功，但該公司在英國還算是成功的。
由於瑪氏棒已經大受歡迎，所以弗瑞斯特·瑪氏轉而將注意力集中到其他東西。1934年，他買下了Chappel Bros.，一家生產罐裝碎肉的英國狗食工廠。當時並不時興寵物狗與寵物貓專用的食物，它們通常只吃人類的殘羹剩飯。弗瑞斯特·瑪氏由此看到商機，他賣Chappie的罐裝食物，主打的概念是富含營養。在沒有競爭對手的情況下，他很快就成為市場的領導者。
到1939年，瑪氏有限公司已成為英國第三大糖果製造商。弗瑞斯特在布魯塞爾也成立了一家工廠，以負責全歐洲瑪氏棒的銷售。但是，由於“二戰”爆發，英國政府開始對外國人課稅，所以他被迫放棄一切。不過，那時他卻有了一個想法，這個想法後來演變成M&Ms朱古力，同時，當他回到美國，即與赫爾希開始了合作關係。
弗瑞斯特·瑪氏說服了米爾頓·赫爾希（Milton Hershey）的得力助手威廉·莫里（William Murrie），開發一種不會溶化的朱古力。他本人曾經在西班牙內戰期間看到過這種朱古力，並且印象相當深刻。這項投資，瑪氏公司出資80%，而莫里則出資其餘的20%，加上朱古力的製作技術。莫里的兒子布魯斯（Bruce）被派到瑪氏公司來執行這項投資計畫。1941年所推出的產品就是M&Ms，這個名稱所代表的意義就是Mars與Murrie。但是，這項合作不久就生變了，因為布魯斯·莫里發現弗瑞斯特·瑪氏是一個很難共事的人，所以，不久之後，把其股份全數賣給弗瑞斯特。今天，在瑪氏公司或M&Ms的網站上，都完全沒有提到赫爾希協助開發M&Ms朱古力的這件事。
這個朱古力產品，首先針對的是美國軍人，因為它們具有耐高溫而不易溶化的特性。雖然這個主意很不錯，但一開始的銷售情況並不太好。它還是在賺錢，不過比起士力架就差多了。因此，1950年弗瑞斯特·瑪氏聘請廣告公司就M&Ms的銷售進行一項相當仔細的研究。利用市場研究來作為行銷工具，弗瑞斯特可說是鼻祖。他是第一個在糖果業如此做的人，而且事後證明相當成功。研究發現，M&Ms非常吸引小孩子，但小孩子卻沒什麼錢。所以，公司轉而向大人下手。廣告公司想出了一句有名的M&Ms廣告詞：“只溶在口，不溶在手。”（“Melts in your mouth，not in your hands”）這對於父母而言很有吸引力，因為這樣一來，小孩就不會弄得到處髒兮兮的。當電視廣告在收視率很高的節目，例如米老鼠俱樂部插播時，這項產品迅速成為1956年最受歡迎的糖果。
當M&Ms的銷售創下佳績以後，弗瑞斯特·瑪氏開始了另一個新的事業，因為他看到加工米市場出現一項新的加工方法，似乎頗具市場潛力。一家碾米廠的老闆發明了一種“半熟”的加工過程，這樣的程式可以讓穀類變得更營養。弗瑞斯特認為將這種加工過的米，掛上特定品牌加以銷售，售價可以訂得更高，這個想法在當時可說是相當前衛的。但是，不管如何，他還是著手進行這項計畫，而且開始研究加工米的製造技術。最後，他將這種米取名為“本大叔的米”（Uncle Ben’s Rice），這是以碾米廠老闆的名字命名的。1999年，這項米產品為瑪氏企業帶來約4億美元的收入。
雖然截至目前為止，弗瑞斯特·瑪氏的表現極度傲人，但是取得其父親的公司，卻是他面臨的最大挑戰。他認為父親的公司在法律上應該屬於他的，因為是他發明了銀河棒，而且也是他建議父親設立芝加哥工廠的。在法蘭克·瑪氏的第二任妻子艾瑟兒與其女兒帕翠茜婭（Patricia）的掌控下，瑪氏公司的創新不足。艾瑟兒·瑪氏去世之後，一半股權轉給了弗瑞斯特，而由於這個繼承，他與“私生子”威廉·庫本巴哈（William Kruppenbacher），也就是艾瑟兒·瑪氏同父異母的兄弟，進行了一場公司控制權的爭奪戰。弗瑞斯特·瑪氏矢言將工廠技術現代化，並在1953年引進機器製造糖果的技術。到了1959年，由於弗瑞斯特·瑪氏的這項引進，瑪氏公司成為全世界第一的糖衣棒製造商。然而，弗瑞斯特仍然企盼全面掌控公司。
1959年，當庫本巴哈退休之後，帕翠茜婭·瑪氏的丈夫詹姆士·富林明（James Fleming）被任命為總裁與執行長。在他的管理之下，產品品質大幅滑落，因為他對於昂貴的材料，如花生與朱古力等偷斤減兩，因此公司獲利也越來越差。弗瑞斯特·瑪氏最後說服帕翠茜婭將股份轉給他，因而得到80%的股份，而他則提出將自己的公司置於瑪氏旗下作為交換條件。隨後，他又說服其餘股東將股份賣給他，由此最後得以全權掌控瑪氏公司。1964年12月，弗瑞斯特·瑪氏終於身兼瑪氏公司的董事長、總裁與執行長。
在全權掌控公司之後，弗瑞斯特·瑪氏按照其管理風格，對公司的結構進行激烈的變革。他將公司裡面一些不重要的東西全部拿掉：管理階層的用餐室、法國廚子、橡木飾板、藝術收藏品、地毯、變髒的玻璃和專用直升機。他為員工調薪30%，用獎金代替年度津貼，並發給每個員工一張計時卡。這樣大幅的變革也激怒了一些員工。但是品質控制改進了，而且也廢止了詹姆士·富林明的成本削減措施。弗瑞斯特的下一步是，希望通過自行生產朱古力，以達到自給自足。他相信必須控制生產過程中的每一個環節，而直到今天，瑪氏公司仍然未將生產過程的任何一個部分委外。
弗瑞斯特·瑪氏在全面掌控公司之後，進行了許多大刀闊斧的改革，但是他掌權的時間卻只有短短9年。1973年，在69歲時，他退休了，並將經營權交給他的兒子小弗瑞斯特和約翰，以及女兒傑奎琳。通過他們的努力，瑪氏公司成為一個真正全球化的企業。雖然已經交棒，但是弗瑞斯特·瑪氏還是不斷批評指導子女們的表現，並密切監督公司的運作。因此，瑪氏兩兄弟對於公司嚴密監控的程度，比起弗瑞斯特·瑪氏在位時，是有過之而無不及。
其人其事
瑪氏公司的成功，絕大部分應該歸功於弗瑞斯特·瑪氏，包括他的遠見與管理風格。他帶領公司成為全美第二大糖果製造商，而且對於成為全球性的公司也有願景。他管人的方式非常獨特，這可能與其想要成功的衝勁有關。當他還很年輕的時候，他就已儼然有了企業家的精神，那時他以折扣價買進肉品，並賣給柏克萊大學的學生餐廳以獲取利潤。因為賺了太多錢，所以他退掉了他的企管課程。後來，他轉學到耶魯大學去念經濟，而且再一次經營一個小生意作為副業。這一次，他賣廉價領帶給學生，並在學生社團中設了一個攤位。
弗瑞斯特·瑪氏很早就對於如何管理很有興趣，他看了許多知名企業家的書，如福特（Ford）等，而且對於這些人做生意的方法深深著迷，尤其，他特別注意細節。在他擴張事業版圖的過程中，不管是歐洲的瑪氏棒還是狗食，弗瑞斯特·瑪氏對於開創事業遠比管理事業有興趣。他常被引用的一句話是：“我不是一個糖果製造商，我想建造帝國。”1920年代，當他說服父親將生意擴展至加拿大時，即有全球擴張的初步念頭。
在公司里，弗瑞斯特·瑪氏素以對員工要求嚴格，以及對品質要求近乎完美聞名。在接受《華盛頓郵報》記者布萊納（Brenner）的訪問時，許多公司員工都會提到弗瑞斯特·瑪氏的要求有多么嚴格。例如，有一天半夜，他突然打電話給一個員工，要求他將一批M&Ms朱古力從貨架上撤下，因為他買了一包M&Ms之後，發現包裝上“M”中的兩豎（legs）不見了。
關於授權給員工，他也領先時代而行，早在一般企業這么做之前，他就已經開始了。他支付高薪給員工，而且讓每一個工作人員都覺得自己很重要。就某方面而言，每個員工都是一個獨立運作的小工程師，因為他們在工作上被賦予全部的權力，即使那些在工廠生產線的員工也不例外。每一個員工都知道如何維護機器，而且如果產品品質出了什麼問題，員工有義務中止生產線的運作。
弗瑞斯特·瑪氏一直都是一個企業家，即使在1973年交棒之後，他仍然心繫商場，不時涉足此一領域。1980年，他建立了另一家糖果公司，專門生產液狀內餡的朱古力。他以其母親的名字“艾瑟兒”，作為公司的名字。這個事業頗為成功，正如其過去所創立的公司一樣，其管理方式也像他管理瑪氏公司一樣。這家新的公司現在是瑪氏公司旗下的一家子公司。
不過，雖然其管理策略與想法走在時代的尖端，而且也建立了一個跨國的大型企業，但是，相對而言，弗瑞斯特·瑪氏本人卻不那么為人所知。他與他的家人均保留高度的隱私，直到1999年他去世，極少人知道弗瑞斯特·瑪氏其人，這也正是他所希望看到的結果。
五項原則
弗瑞斯特·瑪氏的管理風格是這家公司的根基。今天，他的想法已經正式成為該公司的管理哲學，稱為瑪氏公司的五大原則，這些原則寫在一本手冊上，所有瑪氏公司的辦公室都有這本手冊。此外，這本冊子也被譯成好幾種不同的語言，以供海外的辦公室與工廠使用。這五大原則是：品質（quality）、責任（responsibility）、互利（mutuality）、效率（efficiency），和自由（freedom）。
品質
第一個原則最重要，它是這么說的：“顧客就是我們的老闆，品質是我們該做的事，而物超所值的產品則是我們的目標。”品質控制對於公司而言非常重要。弗瑞斯特·瑪氏定期檢查工廠與辦公室，因為他相信整潔的環境有助於效率的提升，不僅如此，他也期望員工保持高度的整潔。舉個例子，一家在紐澤西的海科斯頓市（Hackettstown）生產M&Ms的工廠，地板每45分鐘要徹底擦洗一次。另一個例子是，每一條士力架上面，要不多不少地擺上15顆花生米，而且朱古力外皮要維持平滑狀態。瑪氏公司也是糖果業中第一家在產品包裝上標示食用期限的廠商，如果產品到期以後仍未售出，公司將禁止零售商繼續出售，以保持產品的新鮮度。此外，“本大叔的米”的每一粒米都用雷射束檢查過。凡此種種，是因為他們認為，“品質，就是代表我們向顧客做出的保證，我們的牌子不會讓他們失望——不管購買幾次，絕不會讓顧客失望”。
整個瑪氏公司的營運都圍繞著一個中心思想，即品質，因為他們認為品質來自“毫不懈怠地重視生產過程中的每個細節”。瑪氏公司對於原料的品質非常重視，它甚至成立一個部門（信息服務部）來監測每一種農作物的收成情形，不管是可可還是花生，並提供公司有關長期供應戰略的建議。事實上，瑪氏公司的工程師想出了種種方法來預測農產品的收成，時至今日，此一部門甚至租借衛星以監控氣候狀態，並聘請最頂尖的統計學家，計算氣候對農產品的影響。這些都是為了維持瑪氏公司產品的品質，並讓公司與消費者雙方都獲益，而這就是第三個原則，即互利或雙贏。
責任
第二個原則指出：“從個人而言，我們要求自己要負起全部的責任；從同事的角度而言，我們支持別人的任務。”這項原則在公司組織結構的特質中就可以明白看出，因為所有員工都被當成獨立的個體，而且每一個員工也同時都是別人的工作夥伴。高層的管理階層並沒有好聽的頭銜，而且，公司的老闆到現在都還繼續打卡上班。在這家公司，員工的地位都一樣，每一個人都只叫名字，只開“非開不可”的會，並認為很炫的簡報只是浪費時間。而且，管理階層沒有秘書，也沒有大辦公室；每個人都自己接電話，自己複印，沒有主管配車，必要時使用公務車。為進一步落實責任的概念，薪水與產品連動：如果利潤增加，薪水就上揚；反之，如果利潤下降，薪水就會縮水。
互利
第三個原則是互利或雙贏，其意為“互利就是利益的互享；唯有利益互享，公司才能永遠存在”。瑪氏公司希望讓所有的人都得到好處，不管是同僚，消費者，或整個社會。例如，他們提供給科威特的商人冷藏用的糖果棒展示櫃，讓這些商店得以長時間展示瑪氏公司的產品，而不用擔心糖果棒會溶化，而其他競爭品牌的產品就只能放在一般冰櫃里。這樣的做法讓店家與瑪氏公司都獲益，因為雙方都能賺錢。這個原則也在公司所執行的質量管理中表露無遺。消費者對於瑪氏產品的品質有信心，而瑪氏公司也持續擁有忠實的顧客群。此外，瑪氏公司也開設了幾個信息視窗，為寵物主人提供相關信息，例如“我的寵物店”（My Pet Stop）提供了有關寵物照顧的信息。甚至整個社會都獲益，因為瑪氏公司也發動了一些募款的活動。
效率
第四個原則，提倡效率，“我們充分利用資源，不浪費任何東西，而且只求做到最好。”在瑪氏公司，效率主要來自生產上的自給自足，所有資源都在其掌控之中。此外，工廠機器都是24小時全天候運作，而且沒有通過品質檢驗的產品都會被丟回去重新攪拌，不浪費任何東西。有關弗瑞斯特·瑪氏提升效率的一個例子是，他想方設法在“本大叔的米”生產過程中的每一個環節引入效率這個概念，尚未加工之前的穀殼被當作燃料，以提供工廠的部分電力，他甚至想辦法將灰燼賣給發電廠與鋼鐵廠。根據該公司所發布的信息，工廠循環利用了53%的加工米生產過程中所使用過的水。員工的桌面也要保持整潔，因為他相信這是提高工作效率的不二法門。
自由
最後一個原則是自由。瑪氏公司相信：“我們需要自由來建設我們的未來；我們需要利潤來確保我們的自由。”這個原則可以從公司如何對待員工中看出。瑪氏公司的員工享有很多自由，而公司的部門則擁有自由決策權。只有當部門犯了嚴重錯誤時，高層管理人員才會介入。事實上，弗瑞斯特·瑪氏經常讓員工自由完成工作——一種自由放任式的管理風格，因為他比較在乎帝國的建立，而不是實際的管理。更廣泛地說，該公司高度隱秘的特質，也使得他們可以享有更多自由，因為他不需對任何股東負責。而這也可以讓那些有長期獲益的投資計畫得以推行，而非讓那種追求短期利潤的投資來左右公司的前途。或許因為如此，瑪氏公司從來沒有負過債。
企業組織
瑪氏公司的組織是一種開放式管理風格下的產物，而這種管理風格，是弗瑞斯特·瑪氏自1964年於父親手中接下公司後就開始實行的。他採取一連串的措施，破除白領與藍領間的階層劃分，以此建構公司組織，例如，取消辦公室隔間與主管用餐區等。瑪氏把每一位員工都視為工作夥伴，不管他們在公司的職位是高是低。公司裡面沒有地位之分，每一個工作人員，包含瑪氏家族的成員，上下班都得打卡。任何工作同仁如果準時出勤，都可以得到10%的獎金。另外，公司並不太鼓勵拘泥於禮數，例如，每一個人都直接以名字稱呼對方。
公司裡面不存在一板一眼的官僚體制，不時興開會與公文，而辦公室內家具的擺放，也反映了一種非官僚的氛圍。公司經理的座位是一種車輪式的安排，四周圍繞著下屬，以鼓勵溝通。當員工需要什麼時，只要直接與經理溝通即可，這可以減少一些繁文縟節。弗瑞斯特·瑪氏提倡開放，而且他相信，在這樣的安排下，每一個人都知道其他人在做什麼，因而有助於效率的提高。
有關公司組織的另一個方面是，公司的組織是扁平式的。公司只分六個級別，其中最高的三個級別分屬瑪氏家族、高層主管與資深經理。此外，這三個級別的人數並不多，這在一個全球性的企業中是很令人訝異的。級別高低與薪酬成正比例，而且是公開的，讓員工明確知道他們在公司中的相對位置如何。此外，這種設計也是為了激勵員工追求更上一層樓。
公司級別只分成六層，也是為了便於讓經理從一個部門調到另一個部門，例如，從M&Ms轉到寶路等。經理也會調往海外部門，或自海外調回美國。這樣的做法，可以使得經理的想法更多元，也可以熟悉瑪氏公司所有的業務。而由於薪水與級別連動，因此，這種輪調製度變得更為可行。
該公司也劃分成七大明確的統籌性功能，即製造、市場、零售、研發、產品與服務、財務（會計）和人事。對應的部門為商業、技術、財務、信息科技（IT）、後勤、製造、市場、人事、研發和零售。這些部門比鄰而居，以便讓彼此知道其他人在做什麼。這個扁平而簡單的組織結構，有助於形成有效率的溝通渠道。
這么龐大的一個公司組織，又有這么大的自由度，表面上看，似乎很難進行有效的監督。幸而，弗瑞斯特·瑪氏成立了一個中央委員會（central committee）來監督公司的運作及所有部門。
瑪氏企業的員工待遇非常具有市場競爭力，這可以提高員工的忠誠度。這來自弗瑞斯特·瑪氏的信念，“要得到最好的，就得付出最多”。因此，獲得瑪氏公司的面試機會，是許多人夢寐以求的，而且據傳，許多瑪氏公司的經理退休時都變成富翁。這種現象也意味著，許多經理都在瑪氏公司一直做到退休為止。
雖然公司的組織設計似乎相當善待員工，但是也存在一些問題。經理雖然具有高薪與高自由度，但是，也有許多人認為難以爬到更高的職位。家族的管理階層似乎只信任少數特定人員，而且，當前掌權的弗瑞斯特·瑪氏的子女們，也不太願意授權，並緊抓著權力不放。因此，許多有企圖心且傑出的主管，多少會有挫折感，甚至跳槽到其他公司，即使待遇縮水也在所不惜。
向全球擴張
瑪氏公司現在是一家跨國企業，在全球47個國家設有分公司，產品行銷全世界。瑪氏公司全球化的企圖心可以追溯到1920年代，那時，弗瑞斯特·瑪氏未能成功說服他的父親到加拿大開展業務。今天，瑪氏公司在全球生產了種類無數的產品，以符合不同國家的不同偏好與需求。
在引介產品至國外市場時，瑪氏公司喜歡搶在競爭者之前先進入市場。前蘇聯開放之初，瑪氏公司是第一個進入其市場的，主要是為了提高產品的曝光率，這樣，在工廠尚未設立之前，就可以累積基本的消費群。事實上，當瑪氏公司設立國外據點時，他們會先派一位資深經理到該地“偵察”，以評估廣告潛力和聘用人員。通常，這位經理在新設據點工作的時間並不長，只是將美國的企業文化引入當地之後就離開了。在實際運作上，美國總公司並不派人到當地進行監督。理論上，國外的部門應該與瑪氏公司一樣，具有美國式的企業文化，但實際上，國外的企業文化卻多少與美國本地有所不同。
瑪氏公司的企業文化，自弗瑞斯特·瑪氏的時代到現在，似乎沒有太大改變，倒是國外的據點，則與美國當地的企業文化有一些出入。海外部門由相同階層的主管全權負責，國外的經理可以提倡其自身的當地文化，但基本的管理原則還是大同小異。海外部門並不特彆強調他們是美國公司，而且他們也聘用了很多當地人。事實上，瑪氏公司法國部門的表現，就好像一家道地的法國公司。此外，除了瑪氏家族有時會到世界各地去視察海外部門之外，通常不會有來自美國總公司的監督者。而除了這些視察之外，海外部門全部由當地的經理全權負責，包括有關創新以及經營等。瑪氏兄弟的這種管理風格，讓外國的企業文化得以成長。以至後來可以發現，瑪氏公司國外部門的企業文化，與美國的風格已有所不同，甚至發展出其自身的文化。
經過翻譯後，瑪氏公司的五個原則也套用於其他國家，海外員工也都遵守這些原則。海外部門也都維持扁平的組織結構，以反映瑪氏公司的管理風格。管理哲學沒有太大改變，因為不管在任何地區，它都採用一種任務導向的文化。事實上，國外的分公司甚至在擺設上也與總公司極為相似。今天，瑪氏公司的海外部門遍及歐洲、前蘇聯、中國、波蘭與澳洲。
瑪氏公司全球化的情況，可以從其產品在全世界受歡迎的程度看出。作為第一家登入俄羅斯的糖果製造商，的確有其好處，因為，“Snickers”（士力架）這個字現在已經收錄於俄文字典裡面，相對的，它在美國的競爭對手赫爾希，在俄羅斯卻連個影子都看不見。瑪氏公司的國際行銷策略也很成功。他們的廣告策略，不管在哪裡都具有很高的相似度，利用相同的主題來進行產品推廣。一個比較特別的例子是，他們利用M&Ms中的“發言糖”（spokescandy）在全世界進行廣告。M&Ms的電視廣告在全世界都很類似，由“發言糖”以當地的語言來說話。為了迎合全球的消費者，在不同的地區都設有網站，並使用當地的文字。
瑪氏公司也通過在全球性的活動中打廣告，以提高品牌知名度。士力架是1994年與1998年世界盃的大會指定糖果。據推測，瑪氏公司花了500萬美元，讓士力架與M&Ms成為1984年奧運會的大會指定點心。他們也贊助了1988年與1992年的奧運會。這樣的廣告策略使得全世界都知道他們的品牌，並有助於他們進入新的市場。此外，瑪氏公司也在合作廠商的網站上做廣告，如華納家庭娛樂（Warner Home Video）與Flipside的網站，即使在網站上不出售任何東西，也可以提高產品的曝光率。此外，瑪氏公司曾經舉辦過一次非常成功的網路廣告活動，以推出M&Ms一種新顏色的朱古力，那次M&Ms網站的點擊人次增加了145%。
由於瑪氏公司在不同的國家採取一致的品牌戰略，因而達到攻略全球版圖的目的。在此之前，瑪氏公司的產品在各地的行銷策略不同，而在不同國家也以不同的名稱銷售。例如，士力架在英國叫做“馬拉松”（Marathon）。這樣的做法不利於全球性廣告活動的進行。在贊助1984年奧運會時，開始了統一品牌的動作，其後，全球各地的名稱與包裝都相同了，廣告也同樣如此。瑪氏公司甚至發起一項活動，“教導”消費者其糖果名稱的正確發音。這些都是全球行銷策略中的一環，目的都是為了提高全球知名度。
另一種擴張全球的方法，是把在某個國家銷售成功的糖果引進另一個市場。不過，這一招並非每次都有效。例如，有一系列的亞洲食品，在澳洲與紐西蘭很受歡迎，但在美國則賣得不好。瑪氏公司的經理所面對的問題是，為什麼一項產品“不應”在另一個國家推出，而非為什麼它“應該”在另一個國家推出。這是因為該公司的基本信念是“轉移最佳經驗”，簡單來說，就是在一個國家行得通，在另一個國家也同樣行得通。今天，瑪氏公司有一些相當暢銷的品牌，而且其中大部分都行銷全球。
由於有這么多暢銷的全球品牌，瑪氏公司當然算是相當成功的，特別這些品牌是名副其實的全球品牌，而且是由“一群國際精英所領導的真正國際化的公司”所發展出來的。
未來展望
今天，瑪氏公司仍然是一家私人企業。《福布斯》雜誌將其列為最大的美國食品相關企業，領先其他食品公司，如口香糖製造商里格利氏（Wrigley’s）和那比斯科（Nabisco），在整個排名中也位列第三，據估計年收入達到1.75億美元。而它至今仍是一個家族企業，由瑪氏家族擔任公司最高領導階層，但就目前看來，第三代似乎沒有人對繼承家業有興趣，因此，未來可能會有接班的問題，因為弗瑞斯特·瑪氏的兒女年紀已越來越大，且看來尚未選好接班人。1999年4月，小弗瑞斯特·瑪氏低調地退休了。他的哥哥約翰·瑪氏目前身兼公司的董事長、總裁和執行長。老董事長弗瑞斯特·瑪氏對於公司的前途越來越憂心。據猜測，他非常擔心他的10個兒女如何劃分所有權與控制權的事，所以他在1992年，以88歲的高齡，與雀巢公司的董事長接觸，商談有關企業併購的事。
值得注意的是，瑪氏公司已漸漸失去優勢，因為他們擔心企業文化不合，故不願買下其他規模較小的公司。公司的資深主管證實，該公司“不買也不賣，而只建造”。這樣的做法則使得赫爾希在美國越來越茁壯。赫爾希已經買下一些小型的家族經營的糖果廠，例如北美之葉（Leaf North America）、亨利·赫德公司（Henry Heide Inc.）和友好冰淇淋公司（Friendly Ice Cream Corp.）。此外，它也買下了海外合資企業的股權，包括在墨西哥與瑞典等國。因此，赫爾希現在已經超越瑪氏公司，成為全美最大的糖果製造商。瑪氏最近的併購行動，是買下德芙（DoveBar International Inc.），以及56.4%的法國寵物食品公司皇室之犬（Royal Canin SA）股權。而取得後者，事後證明是正確的決策，因為這項收購，每年為公司帶來3.6億美元的銷售額。但是，這樣的併購似乎並不常見，最近一次是瑪氏的子公司Effem Mexico SA de CV與墨西哥的Grupo Matre合資，專門生產糖果以供應西班牙市場。在競爭對手積極擴張之際，瑪氏公司卻已經被遠遠拋在後頭了。
此外，瑪氏家族的個人偏好也相當程度地決定了新產品的推出。例如，由於家族成員在英國長大，因此不喜歡花生醬，所以在瑪氏公司的產品線上，極少有花生醬的相關產品，而其中最受歡迎的花生醬口味的M&Ms，熟知內情的人卻指出，瑪氏兄弟對於其銷售情況卻非常不滿意。相對的，瑪氏家族愛吃榛果，並想方設法推出一些榛果產品，不過，這些產品卻不符合美國人的口味。在瑪氏公司的競爭對手不斷進行產品創新之際，這樣的現象值得警惕。由於瑪氏家族不贊成某些產品的推出，這樣的做法多少損害了公司的競爭力。
此外，瑪氏兄弟保守被動的特質，也造成了一些行銷上的失策。例如，1976年，兩兄弟把M&Ms中紅色的部分拿掉，因為當時在一些紅色食用色素中發現致癌物。該公司並沒有使用這種有問題的色素，不過瑪氏兄弟還是把紅色M&Ms拿掉，這個決策不僅錯誤，而且也無法讓消費者重拾信心。經過長達10年的時間，M&Ms才重新將紅色部分放回去。
通過全球的廣告活動，以及嗅覺敏銳的行銷手法，使得現在的瑪氏公司成為一家跨國企業，而且是糖果製造業中最大的廠商。出身低微的瑪氏公司家族企業，歷經兩代的刻苦奮發，成果有目共睹。至於未來公司的命運會如何，則可能要留待管理階層退休，下一代接班時，才能分曉，不過前提是，第三代真的願意接班。
福布斯全球富豪榜上榜人物
1. 沃倫.巴菲特(Warren Buffett，美國)，淨資產620億美元
2. 卡洛斯.斯利姆.赫魯(Carlos Slim Helu，墨西哥) ，淨資產600億美元
3. 比爾.蓋茨(Bill Gates，美國)，淨資產580億美元
4. 拉什米.米塔爾(Lakshmi Mittal，印度)，淨資產450億美元
5.穆凱什.阿姆巴尼(Mukesh Ambani，印度)，淨資產430億美元
6. 阿尼爾.阿姆巴尼(Anil Ambani，印度)，淨資產420億美元
7. 英瓦爾.坎普拉德家族(Ingvar Kamprad，瑞典)，淨資產310億美元
8. KP-辛格(KP Singh，印度)，淨資產300億美元
9. 奧萊格.德里帕斯卡(Oleg Deripaska，俄羅斯)，淨資產280億美元
10 卡爾.阿爾布里特(Karl Albrecht，德國)，270億美元
