庫瑪·貝拉本人庫瑪的財富也如火箭般的上升：在繼承家業以前，他還是一個剛剛從倫敦商學院畢業的MBA學生，現在他已進入全球40歲以下的十大富豪，個人資產估計逾13億美元。他也贏得了素來有崇拜企業家傳統的印度社會的景仰，印度最有影響力的商業雜誌 《今日商業》 稱他為“全印度最有魅力的商人”。庫瑪·貝拉福布斯排名第140位、身價達44億美元的億萬富翁，掌管著價值80億美元的資產，公司市值達140億美元，稱其是“印度的李嘉誠”一點兒也不為過。
基本介紹
庫瑪·貝拉的座駕貝拉是臨危受命，8年前，他的父親在51歲時去世，當時的貝拉只有28歲，儘管是著名的倫敦商學院的優等畢業生，初出茅廬的貝拉還是被人批評為軟弱和害羞，並缺乏他父親那樣的商業敏銳和進取精神。但是8年過去了，貝拉向世人證明，他有能力統御這個資產達到80億美元的龐然大物，生產效率和利潤率都提高了，而且以生產為導向的舊的管理體制被價值導向體系取代，資產回報率、利潤率和增長是三個被貝拉強調的關鍵字。
個人能力
產品上任後，貝拉首先用經濟增值體系（economic value－added model）替代了公司原有的基於成本管理的投資回報體系，改原來單純的成本式管理為同時強調利潤、資產生產率以及增長率。藉助該系統，集團下面的每個公司都可以計算在某特定產量下的生產成本、銷售成本，以及在該種情況下的利潤。
打破公司根深蒂固的舊傳統並不容易，貝拉為此進行了一系列配套的變革。給公司引入360度全方位反饋體系，對管理人員的行為進行評價，貝拉甚至允許經理人對他的領導風格進行質疑。舊的人才體系也改變了，貝拉請來了美國的Hay集團為其進行職位體系設計。貝拉還特別注重對整個組織的把脈，經常用一種工作幸福指數的評測體系來判斷員工是否對組織滿意，診斷組織是否在健康運轉。
最受爭議的是貝拉打破了舊的退休政策。以前，貝拉集團所有的員工沒有退休年齡限制，他們可以一直幹下去，而貝拉上任後則要求所有人都要在60歲退休，包括自己。325名高層管理人員為此離開了崗位，取而代之的是190名年輕骨幹。公司職員的平均年齡從49歲下降到了39歲。“庫瑪·貝拉認為長期優勢將來自不斷的隊伍重組，並將越來越多能跳出“盒子”思考的人吸收進來。”
“庫瑪·貝拉要把從父親手中接過的公司變為自己的公司。”曾經被指責太害羞的他在改革開始後曾經這樣堅定地對媒體坦承。公司內部員工對他管理風格的評價大多是“他更善於授權，他的風格是團隊導向的”。
貝拉認為：“對於這樣大的一個企業，總會有事情發生，要保留一些，剔除一些。這是一個持續的過程。”
經營理念
交流會除了在內部進行改革，對外的增長策略也變得更加積極，這一次，貝拉開始要做更大的事業。過去，貝拉更注重從當前業務中攫取價值，而不是投資做更大的生意，現在貝拉就是要通過投資併購取得增長。
在貝拉看來，印度經濟發展過程中最需要的是提供基礎設施的行業，而非殖民時代占主角的種植業。於是，他開足馬力，開始了他所向披靡的收購之旅。貝拉在本土收購了印度最大的建築公司L＆T的水泥業務，這使得旗下的Grasim公司成為亞洲最大的水泥廠之一。集團的旗艦公司Hindalco收購了Arch Rival Indal公司，從而一舉成為最大的鋁業公司。這也是當時印度歷史上最大規模的收購。2006年6月，貝拉再次收購了加拿大最大的BPO公司Minacs Worldwide Inc，收購價達到1.25億美元，集團的BOP業務也從印度本土的第15名上升到第3名。僅2005年一年，貝拉花在併購上的資金就達到了3.3億美元。
貝拉又剛剛對澳大利亞的兩個礦產進行了投資，在中國遼寧，貝拉集團有一座生產碳黑的工廠，最近又剛剛在中國收購了湖北經緯化纖有限公司的粘膠短纖廠，並計畫在2007年年底前將產量擴大至每年6萬噸。新的投資目的地還包括埃及。“國際化是尋求增長的順理成章的一個選擇，這更是生意的要求，而不是為了國際化而國際化。這是庫瑪·貝拉的商業哲學。”貝拉說。
貝拉的策略能奏效的原因是集團有充足的現金。在過去8年中，貝拉收購了8個公司，但是從來沒有向資本市場融過一分錢，而是靠集團內部以及其他形式的資金周轉。商業報導[biz.icxo.com]貝拉通過Grasim、Hindalco和Indian Rayon三家下屬公司，一共籌措了7.65億美元資金。但在貝拉自己看來，四個重要因素將決定他的新增長戰略是否能取得成功：規模、效率、現金流管理和人的素質及發展。其中人的因素是最重要的。
“處於一個節點上，現在是時機去抓住潮流，並把集團帶入未來。當世界變成一個市場時，增長不是選擇，而是必須。機會永遠都會在，關鍵是能否把握住。”過去5年，國內收入增長率是22％，海外業務達到了30％。
事業發展
庫瑪·貝拉的住所庫瑪·貝拉上任後的轉型可以說基本結束了，庫瑪·貝拉也很滿意結果。不過當今商業環境的特點是全球化、自由化和技術化，其結果是持續的攪動（churn）、競爭和變化。在這樣一個充滿壓力的環境下，逐漸演變是不夠的，組織必須不斷轉型，不是一次或者兩次，而必須是持續的。從寬泛的角度來說，最重要的任務就是不斷讓組織在轉型中找到自己的定位。
轉型就是將雄心轉變為現實，將缺點轉變為機會。這完全是和勇氣。對庫瑪·貝拉來說，轉型就是將人的創造力和不屈不撓的精神結合在一起、讓新的事情發生並創造出價值的結果。
公司的異質性很重要，公司中異質的人多，不好管理，但能給公司帶來變化。你需要投手（fast bowlers）、接球手（Wicket keepers）、代擊球手（板球術語）、鏇轉投球手（spinners）加在一起才能贏得比賽。因此僱傭公司外面的人，僱傭有不同能力、有不同視角的人都對公司有好處。當然前提是他們不影響公司的核心價值觀。
另外一個收穫是：現在每個公司都強調速度,而試圖不讓事情走得太快，發現有時候耐心反而能更快地帶來結果。組織中不同的部門、不同的人對變革的反應是不同的，因此期望轉型在所有部門和每個員工身上都以同樣的速度進行是不現實的。
領導者必須要把M＆A落實成功，重點是讓兩個組織變成一個無縫的組織（No Seams），通過併購走到一起的公司並不是簡單地將財務報表合併在一起，或者是分銷渠道合併在一起。真正要合併的是他們的心和想法，是價值觀和文化。這個過程很慢，很不確定，也很重要。很多管理者也注意到了這一點，但不幸的是，他們並不重視這一點，也沒有為此而失眠。併購中“軟”的一方面被忽視了。
特別是大企業的併購，它會立即帶來巨大的市場機會，但伴隨而來的是低效率。在上世紀八九十年代，很多進行了併購的大企業都不得不進行數次痛苦的轉型。
人很重要，你可以有最前瞻性的戰略，但除非你有一個充滿激情和責任感的團隊，否則就無法將願景變為現實。雖然是家族企業，但是家族擁有，而不是家族控制。
一個管理者常犯的錯誤是，他們總是關注那些明星員工、那些他們認為有潛質的員工，但庫瑪·貝拉認為最普通的員工也應該被關注。因為是他們每天、每月、每季度通過自己普通的工作幫助你完成企業的目標。庫瑪·貝拉給你舉個例子，人的身體裡大部分——70％都是水，對於人來說最關鍵的就是水，企業也一樣，企業中70％都是普通員工，他們是遵守規則的人，他們不像某些關鍵崗位上的人對企業的貢獻這么明顯，但沒有他們，你的夢想就無法實現。因忽視他們對企業的危害就像身體缺水一樣。
看到越來越多的跨國企業，這些企業的業務跨越不同的大洲，要管理這樣的一個多元文化的環境，領導者要有全球化的能力，這還不僅僅是語言，尊重並學習當地文化、歷史，並理解這些因素是如何對當地經濟產生影響的，這是庫瑪·貝拉所學到的。
管理之道
庫瑪·貝拉來到中國在庫瑪·貝拉職業生涯的早期，庫瑪·貝拉認為管理是一門科學，但當你職位越來越高，就會有越來越多的藝術成分摻加進來。一些新人可能會用一些現代的方法和工具來挑戰公司里的那些老人，就像是代溝。庫瑪·貝拉的意見是，要想成功，就必須尊重那些高級管理者的經驗和知識。
中國很大，經濟發展很快、很成功，製造業很強大，產品很有競爭力，但中國還應該增加它的透明度。可惜的是庫瑪·貝拉還沒有去過，庫瑪·貝拉一定要去看看。很多人也許不同意，庫瑪·貝拉認為印度也可以依靠低成本和中國競爭，但是首先要讓員工有責任感，忠誠並擁有激情。
理解成功到底是什麼以及如何衡量成功對每個人都很重要，太多的人用設計好的指標來定義成功，比如收入、聲望，或者是否在為一個著名機構工作。庫瑪·貝拉認為最關鍵的是從你出生到現在，你在你的生命歷程中到底走了多遠，如果你使用這個標準，也許你會發現，你已經走得很遠、經歷了很多，這就是成功，也許成功並不是那些以為想要的某些東西，最重要的是快樂。
