多樣性管理

多樣性管理（Diversity Management）多樣性管理已經作為一個寬泛的術語被廣泛地接受了，它指一種旨在提高組織使用不同類型人力資源的管理實踐。這是因為現在企業人員的性別、種族、宗教、年齡、文化、專業領域和其他許多個人特徵越來越多元化。一種固定模式的管理方式已經不合時宜，所以多樣性管理才應運而生。由於認識到組織成員的多樣性，許多著名公司在20世紀80年代末就開始開展“多樣性管理”運動。

簡介

多樣性管理運動由此擴散開來，到現在還是一項主要的人力資源管理活動

多樣性管理運動由此擴散開來，到現在還是一項主要的人力資源管理活動。把這些方法用於有效地管理多樣性的例子包括： 非傳統的工作安排，如工作分享、彈性上班制和遠程辦公；旨在減少刻板印象、偏向和偏見，提高文化敏感和在多元文化環境中發展工作人際技能的教育和培訓項目； 為改善對員工的建設性反饋、輔導員輔導關係和進人非正式網路的通路而設計的職業管理項目； 還有新的員工福利，如延長雙親休假和可靠的職業援助。

這些項目常在已經積極嘗試減少歧視和向大批員工提供平等機會的組織中實施。在一些有大量在國外工作的移居國外者的組織中也實施這樣的項目。

隨著勞動力的日益多樣化，工作中會出現很多微妙的文化差異。在這樣的形勢下，為了提高自己的管理能力，首先要了解自己的行為及其文化特點。社會學家卡洛·沃德、馬克·扎納以及約瑟夫·庫伯三人所完成的一項研究生動地說明了關於工作中的文化基礎問題，這項研究發表於1974年的《社會心理學實驗》雜誌上。反響較大的幾例歧視案，多是對一些大企業的不公正用工提出訴訟，譴責這些企業存在著種族歧視。這說明，同1974年所做的考察一樣，工作中的歧視依舊普遍存在。大多數專家都同意，為了提高管理多樣性的能力，第一步就是更好地理解自己的文化基礎——不管是有意識的還是下意識的。只有這樣，才能避免產生不公正對待別人的行為。

流程

多樣性管理示意圖

1、評估組織現在的狀態 首先，需要分析組織現在的人力資源管理實踐，以了解當前的管理制度是鼓勵還是限制多樣性，並決定未來發展的方向。具體需要回答下列一些問題：組織中員工的背景是什麼以及多樣性在組織中的分布情況如何；有多樣性背景的員工工作時是合作緊密還是根據職位、等級層次或地理位置隔離成同質的亞團體；人們的背景與他們的態度和行為如何聯繫在一起；亞團體的員工是否對他們的合作者或他們受到的監督報告有不同程度的滿意度；離職的模式在不同團體的員工中是否不同；職業活動性在不同的亞團體之間是否不同。

2、設立目標 接下來是設立目標，並對組織要實現的重要的多樣性維度進行排序。這些目標可能包括：承擔社會和法律責任，吸引和留住合格勞動力，推動團隊工作，在分散的和不同的工作單元之間創造合作，跨越組織和他的市場之間的界限。組織的首要目標將會影響到必需的多樣性管理的類型。法律責任是因違反了法定義務或契約義務，或不當行使法律權利、權力所產生的，由行為人承擔的不利後果。就其性質而言，法律關係可以分為法律上的功利關係和法律上的道義關係，與此相適應，法律責任方式也可以分為補償性方式和制裁性方式。法律責任首先表示一種因違反法律上的義務（包括違約等）關係而形成的責任關係，它是以法律義務的存在為前提的。法律責任還表示為一種責任方式，即承擔不利後果。法律責任具有內在邏輯性，即存在前因與後果的邏輯關係。法律責任的追究是由國家強制力實施或者潛在保證的。

3、研究達成目標的影響因素。這主要包括顧客、變革努力的界限和資源三個方面。

4、進行多樣性管理改革。

方式

多樣性管理示意圖

常規的經營管理是管理上慣用的方式。尤其是科班出身的，嚴格按照管理學中所講的計畫、組織、領導、控制四大職能進行日常管理和項目跟進。但有些非常規的辦法，會收到意想不到的效果。典型的人物形象是《大染坊》中的陳壽亭，“江湖”招數層出不窮，讓人防不勝防。

常規的做法都有認識，不如一起研究下非常規的管理經營，還是先聽一個故事吧。聽同事們經常說起江門郵政一管理速遞業務的領導，為獲得競爭對手的信息，花錢雇上幾個摩的跟著對手的汽車四處轉，並很快獲得一手客戶資料。當彼此偶然見面時，此領導準確的說出他們的起貨、落貨時間和品種，令對手驚嘆不已。同時達到了預期的效果。常規的宣傳和優質的服務唱戲，私下也充分利用了資源進行公關，其實正是非常規的做法幫了大忙。

大的行銷項目的開始都是先計畫後執行的，但有些管理者傾向於先執行、後計畫、再推廣。比如一個項目的開始，有的組織者會事先制定詳盡的計畫，有組織、有目的的進行市場推廣，力爭做到各地方全面開花。而另一些管理者會先到市場中撈一桶金，然後再進行推廣。其實兩種方式各有好處，先計畫可以一次性對市場進行清掃，各單位按照組織的預期進行工作；先執行則能抓緊時間搶奪市場，總結經驗，但要求反覆衝擊市場，需要更多的精力投入。報刊業務是典型的執行要求較高的郵政業務。事先的計畫只能在大的方向上給於一定的指引，但在具體的操作上，對行銷人員要求很高，只有不停的深入市場，才能發現問題，進行總結。反之，將會受到現實的衝擊。

選擇

多樣性管理方式的選擇要因人而異

在正規化較高的企業，嚴格的規章制度容不得員工的一絲馬虎。在有的企業中，領導者要的是結果，而不願過多留意過程的好壞。這就好比風格迥異的籃球教練，一個要求隊員們按照本人的意圖進行站位、跑動，甚至手上的防守動作也要按照教練的標準。另一種教練則讓隊員領會自己的意圖，球場上因時而變，隊員的主動權很大。

具體方式的選擇要因人而異，在具體的操作中，要看基層人員的性格而定。有嚴格的等級觀念的下屬，要給他們制定詳盡的計畫，並按進度執行；有較強權利慾的職員，則要給他們一定的自由和個人發揮空間，當然人們都是要尋求相同的效果。

全局性的管理是使各組成部分有機的結合起來，形成1+1>2的狀態；重視局部的管理是使每一部分都精雕細琢，是每一組成部分大於1，最後達到1+1>2。還是籃球教練的例子，全局性較強的教練從第一場比賽開始就想著整個賽季的結果，並在決定未來對抗名單中細細研究，並有意識的讓球。而另一種教練會用盡全力，在球場上賺盡一切便宜，直到賽季的結束。

管理上的劃分沒有嚴格的界限，但要看經營活動的重要程度。形形色色的小活動，人們要大局上進行把握、統籌；大的行銷項目，則需要人們集中精力搞生產。因為大活動的專攻，不但是局部管理的一部分，而且直接影響著全局任務的完成。比如速遞的中秋行銷活動、報刊大收訂、賀卡活動等都是局部決定全局的行銷活動。管理上沒有對與錯的區分，只有適合與不適合的分別。結合實際、因人而異的管理，才是適合企業的管理方法。

評點

多樣性管理的實施在各個組織內都有所不同，因此管理者必須在工作中摸索，以逐步達到多樣性的管理。當然，改革的過程會有動搖，特別是變革代理人、監督人、下屬和合作者意識到他們本身、他們所在的企業文化和組織的基礎人力資源管理系統需要變革時。

一些動搖可能對變革的過程有利，但太多的動搖就可能使這個過程急剎車般停止。為了避免這一點，管理者們應該仔細診斷組織的情境和戰略上最重要的多樣性類型，在發動變革前儘可能多地學習多樣性和同質性的潛在的成本和收益，與將會受到變革過程影響的人緊密合作，把個人和系統作為一個整體來監控變革，還要在需要的時候作一些調整。