公司概述
國電雲南電力有限公司國電雲南分公司是中國國電集團公司在滇分支管理機構。於2004年5月31日掛牌成立，代表中國國電集團公司履行其對在滇的國電小龍潭發電廠、國電大寨水力發電廠、國電六郎洞水力發電廠等3個內部核算電廠和國電宣威發電有限責任公司、國電陽宗海發電在限公司、國電迪慶香格里拉發電有限責任公司、國電開遠發電有限公司、國電阿墨江發電有限公司等5個控股公司的管理職能以及其在滇的電源開發和發展職責。
國電雲南電力有限公司是中國國電集團公司在滇的全資子公司，於2008年12月23日正式組建，是中國國電集團公司以法人投資的方式設立的有限責任公司，與國電雲南分公司並行運行。
主要從事電源、熱源、煤炭、水資源的開發、投資、建設、經營和管理，組織電力（熱力）生產和銷售等業務。對所屬全資的國電小龍潭發電廠、國電大寨水力發電廠、國電六郎洞水力發電廠、國電德宏福榕大盈江水電開發公司、國電斯得河水電廠、國電羅平煤業有限公司和控股的國電宣威發電有限責任公司、國電陽宗海發電在限公司、國電迪慶香格里拉發電有限責任公司、國電開遠發電有限公司、國電阿墨江發電有限公司的有關國有資產和國有股權行使出資人權利，依法進行經營、管理和監督，並承擔相應的安全生產和資產保值增值責任。
截止2009年末，國電雲南電力有限公司有在冊員工4057人，離退休職工3382人，可控發電容量387.05萬千瓦,占雲南電網統調容量的15.76%,2009年全年完成發電量194.42億千瓦時,占雲南電網統調電量的20.41%,在雲南電網中承擔著主力發電作用。近年來，公司按照中國國電集團公司“解放思想、改革創新、科學發展、構建和諧”的指導方針和“轉型企業、挖掘潛力、提高質量、創造一流”的中心任務，制定了“1655”的發展戰略，以發展引領轉型，以轉型促進發展，努力建設中國國電集團公司的一流分（子）公司，為促進雲南社會經濟的發展，構建“和諧雲南”做出了積極貢獻。
機構設定
辦公室和監察審計部、人力資源部和政治工部、計畫經營部、財務產權部、安全生產部、規劃建設部、羅平煤電一體化項目籌建處、金沙江水電開發項目籌建處、新能源電力開發項目籌建處、煤業開發辦公室。
公司方針
核心理念
企業核心價值觀：嚴格、高效、正義、和諧
企業精神：永無止境、創造一流
企業願景：家園·舞台·夢
職業道德觀：誠信盡責、忠誠敬業
戰略理念
指導方針：解放思想、改革創新、科學發展、構建和諧
中心任務：轉型企業、挖掘潛力、提高質量、創造一流
戰略目標：以大力發展新能源引領轉型、建設一流綜合性電力集團
管理理念
安全理念：安全第一、生命至上
人才理念：人人能成才、個個有舞台
責任理念：職責對等、獎懲並重
廉潔理念：廉潔從業、乾淨做事
文化理念
忠誠集團、造福雲南、厚報股東、幸福員工
其現狀分析
國電雲南電力有限公司一、外部環境分析。
1、巨觀環境（PEST分析）。
（1）改革開放以來出現的三次經濟下滑，中央都採取果斷措施，及時化解危機。
（2）保持經濟平穩較快發展具有較多積極因素和有利條件。經過改革開放30年來的管理實踐，整個國家巨觀調控水平顯著提高、物質基礎較為雄厚、外匯儲備充足、糧食連續多年實現增產，為經濟平穩較快發展積聚了有利條件。
（3）對當前經濟運行趨勢的基本判斷。綜合各方面的情況來看，2008～2009年經濟成長速度的減緩屬於經濟成長調整性波動，出現所謂下行拐點的證據尚不充分。據中共中央黨校有關專家分析，中國經濟仍然可以在15年內保持9%左右的高速增長。
2、中國電力行業改革走勢分析。
（1）電力行業的特徵。從供應鏈角度上來講，電力行業的供應鏈主要經過生產、分銷(、零售、消費這四個環節，具備及時生產系統（JIT）的特徵。影響發電行業盈利的核心因素是成本與銷售電價，其次才是發電量、機組利用小時等。
（2）電力改革的方向：根據2007年底國務院發布的《關於“十一五”深化電力體制改革的實施意見》，確定了電力體制改革的終極目的，是要實現電力的市場化，充分發揮市場在電力資源配置中的基礎作用，促進電力的可持續發展。
（3）在強勁的內在需求支撐下，中國發電裝機有很大的發展空間。2008年底，中央出台了4萬億元的經濟刺激計畫，也及10大產業振興規劃、增殖稅轉型等一系列措施和方案，隨著刺激措施的實施及效應的顯現，經濟運行出現初步企穩跡象，並呈現一定幅度的回升態勢。10年以來，中國的電力增速與經濟成長的平均彈性係數為1.1。但按照1.1的經驗數據以及人均1千瓦的國際平均水平，到2020年之前，電源建設還有8~9億千瓦的發展空間。
（4）“十二五”電力規劃，選擇“適度過剩”的電力需求是必然。1998年亞洲金融危機以後，1998年、1999年電力需求特別弱，隨之而來的電力規劃就特別保守，導致2002年之後電力短缺問題出現。現在由美國次級貸引起的世界金融危機，與10年前的境況十分相像，為避免重蹈覆轍，在即將進行的“十二五”規劃中，把“適度過剩”的電力需求作為關鍵因素是必然選擇。
3、雲南電力市場分析。
（1）發電市場概況。截至2008年底，雲南省發電裝機容量為2578萬千瓦。其中：水力發電裝機容量1566.2萬千瓦，占全省裝機容量60.7%；火力發電裝機容量1001萬千瓦，占全省裝機容量38.8%；風力發電裝機7.8萬千瓦，垃圾發電裝機3萬千瓦。
（2）雲南水能資源情況。雲南是中國水能資源最豐富的省份之一，全省86.17%水能資源蘊藏於金沙江、瀾滄江、怒江三大水系，水電資源理論蘊藏量為1.03億kW，經濟可開發水電站裝機容量9795萬千瓦，居全國第二，且經濟技術指標優越，可開發的條件因地緣優勢而得天獨厚，具有明顯的開發競爭優勢。
（3）從波特五力分析模型，分析雲南電力發電市場競爭格局。
新進入者的威脅：威脅大小取決於進入壁壘的高度。由於國家在發電側引入競爭機制，目前除了五大發電集團以外，諸如華睿集團、宏達集團等民營企業也紛紛進入雲南電力市場，爭奪雲南發電這個“大蛋糕”，新進入者的威脅不斷增大。
供應商的議價能力：在國家能源發展政策及歷史的原因，水力發電以其清潔環保、度電成本低等原因而具備較強的議價競爭優勢。購買商的議價能力：在國家主導電價的原則下，用電客戶幾乎沒有議價能力。替代產品的威脅：用電作為加熱能源是時代發展的必然的、主流的選擇，因此燃氣、煤炭等替代品的威脅很小。同業競爭者的競爭強度：由於競爭者增多，以及戰略性的考慮，目前雲南的發電市場競爭十分激烈，特別是在“三江”水電開發上，已經到了“白熱化”的狀態，遠遠超過雲南電力市場整體水平處於“成長期”的特徵。
（4）經營環境與競爭優勢環境分析。經營環境又稱為任務環境，主要包括市場分析和競爭地位、融資者、勞動力市場狀況等因素。競爭性定位及競爭對手分析。正確找到自己最直接的那一群競爭對手，即戰略群組，分析目的在於幫助企業建立自己的競爭優勢。當前雲南發電市場的開發主體主要有：華能集團、三峽開發公司、華電集團、大唐集團、魯能集團、國投集團、北京華睿集團等，並已經在雲南水電資源上“磨刀霍霍向豬羊”，國電集團通過加強銀企合作，創新融資方式，分別與建設銀行、中保集團等簽訂了合作協定，截至2008年６月底，授信額度增加到3214億元，有力的支持了企業戰略實施。國電雲南電力公司作為國電集團公司的下屬子公司，作為大型企業，由於具備抵押條件、支付記錄等良好的貸款條件，是能夠成功獲取足額資金來源。
國電雲南公司是是國電集團公司在滇分支管理機構。企業有著良好信譽，有助於吸引和留住有價值的員工；同時，就業形勢十分嚴峻，企業可以在勞動力市場上僱傭到合適的人員，但對執行企業某些戰略所需要的專業技術人員的可獲得性受到威脅。
4、中國—東協自由貿易區建設引起的國際經營化分析。
（1）由於地理環境，傳統文化，民族風俗，邊貿交往的長期歷史沿革影響及其區位優勢的特色體現，決定了東協與雲南之間的相互融通、滲透、磨合的“姊妹情”紐帶關係，這為雲南提供了天賜良機的大好發展機遇。
（2）根據云南省參與中國—東協自由貿易區建設的行動計畫，開展了對湄公河開發的綜合援助計畫，提出了中國、寮國等6國領導人11個項目，總額達10億美元的湄公河開發計畫，並簽署了《政府間電力貿易協定》等重要檔案。這為國內電力企業的跨國化經營，提供了較好的商機與政策環境。同時，在國際經營環境中面臨很大的挑戰，如：與子公司之間的交流更加困難；法律環境的日益複雜。同時也面臨著所有權風險、經營風險、轉移風險等政治風險。
二、內部因素分析。
1、內部資源分析。目前國電雲南公司全區域總裝機373.53萬千瓦，其中：火電340萬千瓦，水電33.53萬千瓦，可控發電裝機占雲南電網統調容量1960萬千瓦的19.06%，水火電比例為9∶91。另有水電70萬KW、風電4.95萬KW正在開發。2008年完成發電量155.21億度，占雲南統調電網電量的20.3%，在雲南電網發電市場中，暫時處於領先位置，為雲南經濟的發展做出了積極貢獻。
截止2008年年末，國電雲南公司資產總額78億元，資產負債率為77.5%。在職員工4293人，離退休、退職人員2393人。國電雲南公司2003~2007年累計實現利潤9.37億元，2008年受電煤價格上漲等多種因素共同影響，虧損3.82億元。
2、企業能力分析。
能力來源於對企業資源的整合。國電雲南公司經過多年的管理實踐與管理創新，具備了較強的生產管理能力、行銷能力、組織管理能力等企業能力。
3、核心競爭力分析。通過分析，國電雲南公司具有以下核心能力：①戰略預見力、②行銷能力、③外部整合能力、④生產能力等。擁有以下核心資源：①遍及雲南省6個地州8座發電廠房、②多種融資渠道、③具有優秀的梯級人才隊伍等。
但遺憾的是，體現在雲南省最大的特點——“三江水電”資源上，卻沒有我們的優勢存在。缺少大水電資源，從戰略上考慮，這就是我們的軟肋，是我們最大的短板，是我們發展道路上致命的弱點。
關於發展戰略的制定
國電雲南電力有限公司1、企業評估（SWOT分析）
當前，國電雲南公司有以下特點：具備了取得重要競爭優勢的積極因素或獨特能力優勢。如：電力企業管理的專業知識及成功經驗、銷售狀況突出的業績、目前發電第一的市場地位、較大的企業規模、較為合理的企業治理結構、較為豐富的財務資源、較為完整的人才隊伍、央企較高的形象或聲譽等等。承受著限制企業發展的劣勢。如：當前的能力不足、戰略資源的匱乏、資本金的缺乏、優秀人才的短缺等等。
迎來了隨著企業外部環境的改變而產生的有利於企業的機會。機會也是一種趨勢，如：雲南省提出培育水電第二大支柱產業；中國與東協合作深化所導致國際化經營的出現；2008年世界金融危機不斷改善的經濟因素等。面臨著企業外部環境的改變而產生的不利於企業的威脅。如：在貫徹落實科學發展觀的大背景下，節能減排任務益加重；競爭對手的不斷強大；不斷加劇的電力市場競爭環境等。
2、戰略目標的確定。
國電雲南公司作為中央駐滇企業、作為雲南國民經濟的脊樑,首要的使命在於為社會創造巨大的物質財富、為股東提供持續穩定的回報；同時也要切實履行“共和國長子”的社會責任。因此，必須做大、做強，確保雲南電力市場“五分天下有其一”，即：華能、三峽開發公司、國電、華電、大唐。
3、戰略選擇。
（1）、差距分析。差距分析是比較一個企業的最終目標與預期業績之間的差距，並確定可以填補差距的方法。
（2）、巨觀環境與經營戰略差距。
要素關鍵性趨勢戰略一致性經濟將在15年內保持9%的速度一致社會和文化教育質量的提高以及大眾對工作的態度一致人口統計預計緩慢增長不一致2.3.1.2行業環境與經營戰略差距。行業環境強度具體要素戰略一致性新進入者的威脅高整個行業的高增長一致行業對手高高增長不一致替代品低小量的替代品一致。
（3）行業競爭對手與經營戰略差距。競爭對手財務表現市場地位技術性能w公司滿意14%一般x公司非常滿意目前還沒有機組投產優越y公司滿意8%一般z公司滿意13%一般2.3.1.4企業層面的差距分析方法。企業戰略企業能力是否存在差距？實施多元化戰企業僅有部分小水電存在差距穩定的利潤增長速度在過去7年內，累計實現利潤9.37億；存在差距2.3.2戰略選擇。在經過SWOT等分析的基礎上，結合雲南公司資源和能力沒有得到充分發揮的實際、“大水電”資源的重要戰略地位，本人認為：國電雲南公司在中長期內必須實行企業戰略轉型、實行企業多元化戰略（相關多元化戰略），把“大水電”作為重要的戰略資源來開發。
主要有以下原因：①國電雲南公司當前管理層開拓創新的精神面貌與敢為人先的性格特徵。目前雖然在雲南占據市場第一的位置，但公司的成長性、吸引力、競爭優勢正在逐漸下降。②當前雲南公司火電機組結構大，且單機多為30萬機組，不具備設備技術優勢，同時經營成本升高、經營風險加大、經營壓力增大。③當前公司的水電裝機過於薄弱且為小機組，在現有市場中持續經營並不能繼續占據市場第一的目標。④基於公司開發雲南水電資源的“後發”，以及中國—東協深化合作的商機。
同時，實行企業多元化具有分散風險、獲得高利潤機會等諸多優點。
（4）、戰略評估。①戰略適宜性。公司實行多元化戰略，充分利用了企業的優點，戰略在很大程度上解決了辨別出的難題，戰略是與企業的目標一致，是對周圍相關的事件及趨勢做出適當的、積極的反應。②戰略可行性。實行該戰略對於國電雲南公司來說，資金支持問題不大、企業的績效水平可以得到較大提高、市場地位可以得到鞏固、通過組織調整，可以確保管理層和經營層必要的能力。③戰略可接受性。企業多元化戰略的實施是符合國家產業政策、符合雲南省產業發展規劃、符合國電集團公司發展的需要；同時，戰略的實施將帶來較高的投資回報，並且可以較好的改善企業的資本結構。
其發展戰略的實施
國電雲南電力有限公司一、戰略實施宣傳。
1、我們的戰略必須取得國電集團領導層的支持，以求得政策傾斜與高度關注與支持。
2、必須有效幫助員工正確理解和把握企業戰略轉型的目標和內涵、舉措和要求。高度重視對公司戰略的宣傳，讓全體幹部員工充分認識到實施多元化發展戰略、實施大水電開發對於公司未來的戰略重要性，統一大家的思想，全力推動公司戰略的實施。
二、戰略實施中領導層的重要性。
“團結全體員工，激發奉獻精神”，必須要高度領導層架構的重要性，建立所有者構成董事會、董事會聘任高層管理人員的科學領導架構。領導要清楚認識到正處在危機中，要運用“望梅止渴”的聰明才智，以“得及前源”來鼓舞士氣，必須提供對未來的展望、必須實施戰略轉型。
三、整合資源與組織調整、管理變革。
1、為適應企業戰略的變化，必須對企業組織結構進行相應調整、必須對企業資源進行整合、必須對進行企業管理變革。當前國電雲南電力有限公司的註冊成立，對於雲南區域的發展構建了一個優良的平台，對於雲南區域的發展是一個良好的契機。但職能型層次式組織結構，機構臃腫、人員繁多、嚴重影響辦事效率，不適合公司多元化發展戰略的實施。
2、為適應新形勢的需要，必須建立一種新型組織結構：“H”型控股集團結構。“H”型控股集團結構，是指總（母）公司不直接從事某種實際的生產經營活動，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股權。建立“H”型控股集團結構，公司總部可以將風險分散到多個企業中、可以負擔很少的管理費用（人員少）、可以對下屬企業的投資具有決定權。同時，被控股公司可以從國電雲南公司取得較便宜的投資成本；這是一個“雙向互動”的“雙贏”模式。通過控股集權化，實現公司整體效益的最大化，同時提高留存收益比例，以保證在最大力度下支持大水電開發的資金需要。同時，以央企“國字號”員工的員工分享的共同信念和價值為基礎，全面打造使命型企業。
3、為適應進軍東協的需要，應該設立專門的東協事業部。開發東協電力市場，是我們大水電戰略的重要組成部分。目前，國電雲南公司在雲南的獨立性或反應能力，相對全球協作而言，具有明顯的優先性，東協的利益相對較小。因此，應設立專門的東協事業部來管理境外即將產生的發電項目。
四、戰略實施中的人力資源配合。當前，應該對公司現有的員工資源進行深入分析，針對即將開發的大水電資源，估計公司未來的人才需求，並能估算人才供需之間的缺口。同時，做好招聘、培訓、再發展等計畫，以最大限度的消除人才缺口。在反映出企業的價值觀和信念的基礎上，建立科學的評估和獎勵機制，做到“制度留人、待遇留人、事業留人”。
五、在戰略實施中的行銷計畫。
1、戰略實施中要加強行銷價格策略的研究。
①通過利用需求、彈性和成本信息使利潤最大化；②要能夠滿足投資的目標回報率；③要能夠實現目標市場份額。
2、戰略實施中要加強用電市場的研究，要成分認識“西電東送”戰略、開拓省外市場是實現雲南電力銷售增長的關鍵。①積極配合相關部門採取措施，保證“西電東送”戰略的順利實施，把雲南的水電資源優勢轉化為經濟優勢；②加快外送通道建設，創造外送條件；③加強東南亞的電力市場的調查研究，積極參與研究、制定雲電外送的對策。
相關問題
國電雲南電力有限公司一、關於金沙江上游開發。
1、金沙江日冕電站的建設，國務院由於種種原因未批准金沙江上游流域綜合規劃，水利部水規總院也未安排金沙江日冕電站初步（預）可行性報告（2380m水位），導致電站沒有辦法實質性啟動。但經過公司領導與雲南、四川、西藏等地方政府多次溝通協調，取得了“達成共識，大力支持”的巨大成果。於此同時，在決策層的正確決策下，項目工作組也在涉及工程建設征地建設的雲南迪慶州、四川甘孜州等地完成了預可研階段實物指標25%抽樣調查工作，取得局部的突破性進展。
當前，應該在日冕電站進場公路的建設上下功夫。根據長江委設計院的初步研究提出的3種方案，應該儘早選定方案，並提出初步設計方案。結合國家正在擴大內需、加快農村公路建設、建設社會主義新農村的實際，可以派人與雲南省交通廳、迪慶州政府協商，通過簽訂協定方式，委託政府按我們提出的標準先期投資建設進場公路。待電站工程項目成功核准後，我方按工程總造價加成、並考慮一定的維護費用，一次或分次支付給政府，並計入工程建設成本。如果項目成功，政府得到了較大的經濟補償，我們則履行了“開發一座電站、造福一方百姓、帶動一方經濟”的諾言、降低了風險；如果項目不成功，則地方修公路也是要修的，政府也不會有多大的怨言。這是一個“政企合作”、“雙贏”的良好形式，雙方也是可以接受的。成功的合作，可以開創具有中國特色的企業與政府OEM合作方式，具有重要的管理創新意義。
2、在工程建設中，移民是關鍵。嚴格按照“尊重民意、移民先行、可持續發展、有序建設、陽光補償、統分結合、合理分擔、兩級負責、輿論引導、協作配合”十大原則做好移民搬遷安置工作，並借鑑“16118”政策，即“立足長效補償機制，實行六種安置並舉，建立產業發展資金，享受統一後期扶持，採取八種移民安置措施”，制訂具體的操作辦法，加大宣傳力度，以人為本，全面完成移民安置工作。
3、水電項目由於“無燃料”的成本優勢、人工成本較低的優勢，經營風險比較小，可以考慮在政策範圍內降低資本金、提高財務風險，使經營風險（低）與財務風險（高）的“乘積”效應—總風險（槓桿）處在一個適中的位置。當然，如果資金充足，則可以採用“雙低”的方式，從而承擔較低的總體風險，風險與收益匹配，則以只能帶來較低的收益。
4、最終以日冕電站的成功建設，形成流域開發的母體，滾動開發金沙江上遊河段王大龍、奔子欄（托頂）等電站。
5、密切關注金沙江中游金安橋電站的動向，深入研究金安橋電站的問題，加強滲透、擇機進入、形成合作，以擴大我公司在金沙江流域的“蛋糕”。
二、關於怒江流域水電站開發。
1、怒江中下游水電規劃“一庫四級電站”是一個適度開發的方案，但國務院、溫家寶總理仍然決定“暫緩開發”。仍而，華電進入怒江已經有7載，並已經投入為數不小的資金，“緩建”的形勢對於其十分不利。我們應該抓住這一難得的時機，以推進貢山縣城搬遷為突破口，加強我公司在怒江水電開發上的“話語權”。“咬定青山不放鬆”。
2、緊緊抓住怒江州境內成功收購1到2箇中小水電這一契機，加強對收購電站的改組、改造，建設堅固的“堡壘”與“觀察哨”，以此為據點，輻射流域、影響周邊。
3、怒江中下游水電規劃“一庫四級電站”勘察設計工作已經有一定深度。作為戰略考慮，我們必須適時擇機對光坡、岩桑樹、石頭寨等電站進行勘察設計工作，以確保在某些項目上搶得“先機”。
三、關於東協水電市場開發。
中國與東協的合作深化，給了國電雲南公司以開拓境外市場的良好機遇。以水為“媒介”的瀾滄江——湄公河、怒江——薩爾溫江流域人民，通過水利與電力建設，正在成為支持、維繫雲南與東南亞各國開展經濟、貿易、旅遊、科技合作和國際友好往來的重要紐帶。當前應該積極推進潘蒙電站的建設。同時，要將政治風險降到最低程度，採取的措施有：①在正式投資前進行詳細的風險評估；②引入合作對象一起開發水電項目，以分散公司的投資風險；③實施“本土化”策略，並與當地政府建立良好關係，以尋求政治支持；④與當地企業開展相關的、多層次的合作，以提高項目的可承接性，加大公司在當地的社會影響力，打造知名企業。
四、關於中小水電併購。
加快中小水電資源，可以對新進入者設定更為有效的壁壘、實現企業的多元化、可以在一定程度上獲取規模經濟、獲取一定的資源。對於公司短期內改善資產結構、提高利潤是很有好處的。因此，應該加大行銷、經營、財務、管理協等方面的協同效應，避免併購失敗。同時，加強注資改造、改組，使其在短期內發揮資金優勢，以支持國電雲南公司大水電開發的資金支持。由於大、小水電資源的“同質性”。待大水電資源上馬後或者資產價值回升到正常水平以上時，可以考慮“溢價出售”，實現小水電市場的“激流勇退”。
五、關於火電開發。
火電由於受燃料成本的影響，加之人工成本較高，經營風險較高，再加之“慣性”確定資本金比例，財務風險高，造成承擔的風險很高。加之國家環保政策的重壓，火電企業已經是舉步維堅。因此，必須促進公司推行後向一體化發展，加強對煤炭資源、對燃料的控制；同時，也應該加大對直供電力的研究，力爭控制一定用電市場，走前向一體化道路，以降低經營風險；同時，最大程度的提高資本金比例，降低財務風險，從而降低企業的總風險。
所獲榮譽
國電雲南電力有限公司國電雲南電力有限公司喜獲集團“2010年集團信息化工作先進單位”
雲南省政府2004年度突出貢獻獎2005
集團公司國電二級獎狀2005
集團公司煤電價格聯動先進單位2005
雲南省政府2005年度突出貢獻獎2006
集團公司復員退伍軍人安置先進單位2006
雲南省政府復員退伍軍人安置先進單位2006
雲南省委、省政府扶貧先進集體2007
雲南省人民政府退役士兵安置工作先進單位2007
雲南省委宣傳部迎十七大文藝展演銅獎2007
雲南省總工會工會工作目標考核先進單位（二等獎）2007
雲南省政府雲南省百戶優強工業企業2008
中國國電集團公司資產分布（一）
| 中國國電集團公司是經國務院批准，於2002年12月29日成立的以發電為主的綜合性電力集團，主要從事電源的開發、投資、建設、經營和管理，組織電力（熱力）生產和銷售；從事煤炭、發電設施、新能源、交通、高新技術、環保產業、技術服務、信息諮詢等電力業務相關的投資、建設、經營和管理；從事國內外投融資業務，自主開展外貿流通經營、國際合作、對外工程承包和對外勞務合作等業務。2010年，公司入選世界500強企業。 |
