啤酒遊戲

啤酒遊戲

啤酒遊戲是1960年代,MIT 的 Sloan 管理學院所發展出來的一種類似「大富翁」的策略遊戲。在遊戲裡,有三種角色來扮演,為情人啤酒製造商,啤酒批發商,零售商.三個個體之間,透過訂單、送貨來溝通。每次玩這個遊戲,相同的危機還是一再發生,得到的悲慘結果也幾乎一樣:下游零售商、中游批發商、上游製造商,起初都嚴重缺貨,後來卻嚴重積貨.在啤酒遊戲中,參與者本來有能力消除老是發生在極端的不穩定局面,然而,他們沒有這么做,因為他們不明白,造成這種不穩定局面的始作俑者恰恰是他們自己。啤酒遊戲告訴大家解決問題的關鍵槓桿作用往往來自於新的思考方式。

背景

啤酒遊戲,是 1960 年代,MIT 的 Sloan 管理學院所發展出來的一種類似「大富翁」的策略遊戲。 Sloan 管理學院的學生們,各種年齡、國籍、行業背景都有,有些人甚至早就經手這類的產/配銷系統業務。然而,每次玩這個遊戲,相同的危機還是一再發生,得到的悲慘結果也幾乎一樣:下游零售商、中游批發商、上游製造商,起初都嚴重缺貨,後來卻嚴重積貨,然而,消費者的需求變動,卻也只有第二周那一次而已!如果成千成萬、來自不同背景的人參加遊戲,卻都產生類似的結果,其中原因必定超乎個人因素之上。這些原因必定藏在遊戲本身的結構裡面。

啤酒遊戲

在這遊戲裡,有三種角色可讓你來扮演。從產/配銷的上游到下游體系,依序為:
1.「情人啤酒」製造商
2.啤酒批發商
3.零售商
這三個個體之間,透過訂單/送貨來溝通。也就是說,下游向上游下訂單,上游則向下游供貨。
遊戲是這樣進行的:由一群人,分別扮演製造商、批發商和零售商三種角色,彼此只能透過訂單/送貨程式來溝通。各個角色擁有獨立自主權,可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。至於終端消費者,則由遊戲自動來扮演。而且,只有零售商才能直接面對消費者。

零售商的常態

1、銷售、庫存、進貨
2、訂貨時間約為4周
3、每次訂貨4箱啤酒
安分守己的零售商
首先,先假設你扮演的是零售商這個角色。你是個安分守己的零售商,店裡賣了許多貨品,啤酒是其中一項頗有利潤的營業項目。平均來說,每一個禮拜,上游批發商的送貨員都會過來送貨一次,順便接收一次訂單。你這個禮拜下的訂單,通常要隔 4 個禮拜才會送來。
「情人啤酒」是其中一個銷量頗固定的品牌。雖然這品牌的廠商似乎沒做什麼促銷動作,但相當規律的,每周總會固定賣掉約 4 箱的情人啤酒。顧客多半是 20 來歲的年輕人。
為了確保隨時都有足夠的情人啤酒可賣,你嘗試把庫存量保持在 12 箱。所以,每周訂貨時,你已把「訂 4 箱情人啤酒」視為反射動作。
為了方便起見,我把進貨、訂貨、售出、原本庫存量、結餘庫存量這五項數字,用圖形來表示。接下來,就讓我們來看看啤酒遊戲的進行,零售商如何應對客戶的購買行為、上游的進貨行為。
零售商 1-6周
第一周:風平浪靜。第一周,一如往常,賣出 4 箱、進貨 4 箱、結餘 12 箱。所以你也一如往常,向批發商訂貨 4 箱。
第二周:多賣了 4 箱。第二周比較奇怪,情人啤酒突然多賣了 4 箱,變成 8 箱。因此,店裡庫存就只剩下 8 箱。雖然你不知道為什麼會突然多賣了 4 箱,也許只是有人舉辦宴會、多買了一些啤酒吧!為了讓庫存量恢復到 12 箱,你這個禮拜向批發商多訂了 4 箱,也就是訂了 8 箱。
第三周:還是一樣。這一周跟上一周一樣,還是賣出了 8 箱。批發商的送貨員來了,送來的情人啤酒數量,正是 4 周前向他所訂的 4 箱。現在,情人啤酒的庫存量只剩 4 箱了。如果下個禮拜銷售量還是這樣的話,下個禮拜結束時,就要零庫存了!為了趕快補足庫存,你本來打算只訂 8 箱;但是,怕銷售量會再上升,為了安全起見,你多訂了一點,訂了 12 箱。
第四周:原來如此
這一周,還是跟上一周一樣,賣了 8 箱情人啤酒。有一天,你抽空問了一下買情人啤酒的客人,才知道:原來在第二周時,有個合唱團的新專輯的主打歌里,結尾是一句「我喝下最後一口情人啤酒,投向太陽」的歌詞。可能因為這樣,所以銷售量就變多了。「奇怪,如果這是啤酒製造商或批發商的促銷手段,為什麼他們沒先通知我一聲呢?」這一周進貨量為 5 箱,嗯,批發商也開始反應我增加的訂單了。你預期銷售量可能還會上升,而且庫存也只剩下 1 箱了。所以,這一次一口氣訂了 16 箱。
第五周:庫存沒了......本周,還是賣了 8 箱。進貨 7 箱,表示上游批發商真的開始回響了。不過,庫存變 0 了。望著空空的貨架,你決定跟上周一樣,訂 16 箱, 以免落得「流行啤酒沒貨」的窘狀,影響商譽。
第六周:開始欠貨。真慘!本周只到了 6 箱情人啤酒而已。還是有 8 箱啤酒的顧客需求量,但庫存已然耗盡。你只好跟兩位預約的老顧客說:下次一有貨,一定先通知你們......望著空空的貨架,想著:要是還有貨,不知道可以多賺多少筆呀......真可惜......好像在方圓百里裡頭,只有你這一家才有賣情人啤酒。而且,照顧客預約的情況看來,搶手程度好象還會增加;以前可從來沒有人會預約的......。本來想再多訂一點,但,一想到前幾周多下的訂單,可能就快送過來了。於是,你抑制住衝動,還是維持原狀:訂了 16 箱。希望本周欠 2 箱的慘狀能趕快解決掉。
零售商 7-9周
第七周:依舊。這一周,還是只進貨五箱。五箱情人啤酒,剛把其中兩箱賣給上周預約的顧客,不到兩天,剩下的又賣完了。更慘的是,有五位顧客留下他們的連絡資料,希望你一有貨就通知他們。結果,本周欠了 5 箱貨。你另外訂了 16 箱,並禱告說下周會真正開始大量到貨。
第八周:火大。還是只進貨 5 箱。火大了!「該不會是製造商的生產線還沒趕上增加的需求量吧!真是的!反應這么慢!本周,你訂了 24 箱,以免欠貨量越來越大,生意不用做下去了。
第九周?先別急,讓我們換個角色,看看批發商的情況。

批發商

安分守己的批發商。你是個安分守己的批發商。你代理了許多品牌的啤酒,情人啤酒也是其中之一。比較特別的是:你是本地的情人啤酒獨家代理商。你本周向製造商下的訂單,通常約 4 周會送過來。因為情人啤酒銷售量一向很穩定,每周銷給零售商的總數量都差不多是 4 卡車的量,所以,你固定每周向製造商訂 4 卡車的情人啤酒,維持 12 卡車的庫存。
第一~二周:一如往常。第一周,風平浪靜,所以,你還是向製造商訂 4 卡車啤酒。
第二周,有一兩個零售商多訂了一點情人啤酒,不過,總的來算,總訂單數量還是一樣。所以,你還是向製造商訂 4 卡車啤酒。
第三周:小波動。好象多一點的零售商多下一點訂單了,所以,你多銷出 2 卡車的情人啤酒,庫存也減少了 2 卡車的量。為了恢復原先所維持的庫存量,你向製造商多訂了 2 卡車,也就是訂了 6 卡車的情人啤酒。
第四~六周:持續暢銷。第四到第六周,情人啤酒的銷售量似乎越來越好,使零售商給的訂單越來越多。但是,上游製造商給的貨還沒增加,沒辦法同時滿足所有零售商的需求,所以,只能一邊給他們比平常多一點點的情人啤酒,一邊向製造商下多一點的訂單。等到製造商送過來多一點的數量,才能把零售商給的訂單消化光吧。
第六周某一天,你偶然聽到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼,恍然大悟!可能這種暢銷趨勢還會持續好一陣子......。
第六周結束,庫存量變負的了,總共積欠了 8 卡車的數量。真慘!趕緊向製造商下 20 卡車的訂單!
第八周:越來越慘。零售商的訂單持續增加,製造商的進貨卻還沒反應過來。對零售商積欠的數量也一直增加,到 -40 了。你開始著急了。打電話和製造商聯絡,赫然發現他們居然兩個禮拜前(也就是第六周)才增加生產量!「我的天!他們真是反應遲鈍!我要怎么跟下游零售商交代呢?只好先比照上個禮拜的數量給他們了......」從零售商傳過來的訂單越來越多看起來,情人啤酒的銷售成績似乎真的一直成長,一咬牙,把向製造商下的訂單提高到 30,但願能趕快把積欠訂單消化掉。
批發商 9-17周
第九~十三周。訂單持續增加、存貨持續赤字、進貨緩慢增加。 總之:持續惡化!可憐的你,開始增加流連在附設酒吧的時間了,因為你開始害怕接聽零售商打來的抱怨催貨電話了。顯然的,情人啤酒製造商也跟你有一樣的逃避想法,因為你也開始找不太到他們的負責人員。
第十四~十五周,進貨終於大量增加了,積欠數字也終於可以開始減少了。這時,零售商送來的訂單也減少了,你想,可能是這兩周送給他們的貨,讓他們可以少訂一點了吧!
第十六周,到第十六周,你幾乎已收到前幾周所下的訂單的數量:55 卡車量。望著成堆的啤酒箱,你想,這些東東很快就可以賣出去了,終於可以痛痛快快的大賺一筆。可是,零售商送過來的訂單,怎么一個個都變成 0 了呢?怎么搞的?前幾周,他們不都一直嚷嚷著要多一點啤酒嗎?怎么我一有足夠的貨,他們卻都不要了? 一股寒意湧上心頭,你趕緊取消向製造商發出的訂單。
第十七周,製造商送來 60 卡車的情人啤酒,但零售商仍然沒再下訂單。上周的 55 卡車量,加上這禮拜的 60 卡車量,真糟糕!堆積如山了!可惡!那首情人啤酒歌不是還正流行嗎?怎么這些零售店都不再要求進貨了?再不過來訂貨,你要把那些該死的零售商打入第十八層地獄!......之後,零售商還是沒再下訂單。該死的製造商,卻仍然一直送來 60 卡車的情人啤酒。可惡的製造商!幹嘛還一直送貨進來?
製造商 6周后
安分守己的製造商
你剛被這家啤酒製造商雇來做為配銷及行銷主管。 情人啤酒是其中一項產品,從製造到出貨,約要花上 2 周的時間。它的品質不錯,但行銷不太出色,公司希望你能加強行銷。
第六周:訂單急遽上升。不知怎么的,就任才 6 個禮拜,情人啤酒的訂單突然急遽上升。運氣真好!怎料到一首帶有「情人啤酒」字眼的流行歌曲,剛好在你上任時就冒出來,更想不到的是,它還會讓訂單猛然變得那么多!真是無心插柳柳成蔭呀!呵呵。因為從製造到完成共需約 2 周的時間,所以你趕快增加生產線。
第七~十六周:成為英雄。訂單持續增加,但生產線才剛擴大一點,庫存量又有限,很快的,就耗光了。於是,你又擴大生產線,希望能趕快消化訂單。 此時,你已成為公司里的英雄。廠長也開始給員工獎勵,以鼓勵他們加班,並考慮招募新的幫手。 訂單不斷增加,你已開始盤算自己的年終獎金會增加多少。不過,產量仍然趕不及訂購量。直到第十六周,才真正趕上未交的積欠數量。
第十七周,生產量趕上了,但,怎么批發商送來的訂單變少了?
第十八周,奇怪,他們怎么都不訂了?有些訂單還可以看出打個大叉叉的刪除痕跡......
第十九周,訂單還是 0,可是,生產好象開始過剩了...... 你戰戰兢兢的向主管提出解釋:也許是斷續(discontinuity)現象吧、 「可能是消費者需求暴起暴落......」。但幾個禮拜過去了,情況依舊,面對堆積如山的過剩生產量,你嘆口氣,準備遞上辭呈......。

檢討

真的是「客戶需求暴起暴落」嗎?啤酒遊戲源自 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理學院,成千上萬的各式各樣背景的學員、經理人都實驗過,得到的悲慘結果也幾乎一樣:下游零售商、中游批發商、上游製造商,起初都嚴重缺貨,後來卻嚴重積貨。這位配銷行銷主管推測原因是「客戶需求暴起暴落」。他的推測是正確的嗎?如果仔細看看客戶的購買行為,可發現:只有在第二周購買量變成 8 箱,爾後就一直維持 8 箱的購買量。自第二周起,購買量一直穩定不變,並沒有所謂的「客戶需求暴起暴落」現象。那么,問題出在哪裡呢?該怪罪誰?零售商起初怪罪批發商不快點增加進貨,到了後來,卻抱怨批發商進過多的貨讓他們庫存自第 16 周起開始暴增,所以不再訂貨。
批發商一方面怪罪下游零售商,一開始時拚命增加訂單,到第 16 周卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游製造商,一開始一直缺貨,第 17 周起卻一直進太多的貨。 製造商也怪批發商一會兒要太多貨、到後來卻不再要任何貨。只好推測是「客戶需求暴起暴落」導致......
但是,從這三個產配銷角色里,我們看到,每個人都在自己的崗位上,以自己的理性,盡力做好行動與判斷決策。那么,到底該怪誰?
結構影響行為
從這個啤酒遊戲的教訓,可知:結構會影響系統的總合行為。不同的人,置身於相似的結構當中,傾向於產生類似的結果。但是,參與系統的各個份子,常常只見樹而不見林,只能針對眼中所見的 local 信息,做 local 的最佳決策。不幸的,每個人的 local 最佳決策,不見得會導致整個系統的 global 最佳決策。像啤酒遊戲裡頭,不管是下游零售商、中游批發商、上游製造商,每個人都在自己的崗位上、對自己所能接觸的 local 信息,做出最符合本身預期的善意、果決、最佳決策,但結局卻是...能怪罪任何一個份子嗎?
經濟學裡,有一個「存貨加速器理論」(inventory accelerator theory),正是用來解釋這種「需求小幅上揚,卻導致庫存過度增加,進而引起滯銷和不景氣」現象的商業景氣循環理論。
缺乏這種全面觀照的角度,就無法跳脫這種結構所囿限的個體行為。
歷史是會重演的
美國介入越戰,越陷越深;蘇聯介入阿富汗內戰,越陷越深;這兩者不正具有類似的結構嗎?參與份子不也是在自己本份內盡力做好自己的事嗎?結局卻變成...冷戰時期美蘇之間的軍備競賽、近年來海峽兩岸的軍備競賽、近年來海峽兩岸的外交攻防戰,不也是類似的結構嗎?
如果不能跳出 local 視野,綜觀全局,那么,各份子的理性決策,可能還是不要的好。 當局者迷
結構不僅只是「外在」的環境及條件限制;有時候,參與者自身的傾向也是系統結構的一部份。像啤酒遊戲裡頭,各份子的理性,都是「儘可能做好自己份內的事」;越戰的雙方、軍備競賽的雙方、外交攻防戰的雙方,莫不是儘自己的本份。經濟學的基本假設:「各經濟體的份子都是理性個體」,也直接間接影響整個經濟學體系的構成。
個體與整體之間
在具有 dynamic complexity 的系統下,只注意細節、不觀照全局的話,會導致意想不到的後果。前面舉的許多例子,都是缺乏這種全面觀照能力的產物。小小的擾動,竟會導致《混沌》所提的「蝴蝶效應」。「個體經濟學」的最佳作為,卻不見得為「總體經濟學」所喜。 結構的反思
回過頭來,看看我們慣常面對的 GA、生命遊戲、傳統自動機、細胞自動機.....,看到其中的各種「變化」、「演化」、「x級相變」,不要沾沾自喜以為:這就是大自然的真實、生命的真實、物理的真實、人生的真實......。我們還得綜觀全局,看看:是不是這些人造的系統結構,影響了它所能呈現出來的行為?改變一下這些系統結構,是不是就有全新的行為產生? 多做這些反思,才能讓計算機仿真出來的演化世界,更趨進真實,也更反應真實。

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