國際化
國際化人才，是既具備全球的視野、先進的知識，也具備較強的創新能力、溝通能力和國際競爭能力，能在參與經濟全球化進程中做出積極貢獻的人才，他們是企業參與國際競爭與合作的重要保證和核心優勢。國際化人才儲備，有兩個層面的含義：其一是本土人才的國際化；其二是引進國際人才。隨著經濟全球化的提速，從政府到企業對國際化人才的關鍵作用有了深刻的認識，我國人才戰略也具有了利用“兩個市場，兩種資源”的戰略導向。但人才戰略的有效實施離不開持續的驅動力源泉和不斷提升的戰略實施過程，在這兩方面社會的認識還普遍存在著一些誤區。 我國國際化人才儲備戰略實施的兩個誤區 誤區一：國際化人才儲備戰略實施的目的和模式誤區。對於企業來說，國際化人才儲備的目的是為企業“走出去”或“走進來”的戰略服務，講究的是國際化人才與企業發展的適應性。因此，無論是滿足國際化需求的本土人才或是引進的海外高級人才，只要能夠符合企業國際化戰略的需要，都可以成為企業的人才儲備。 國際化人才儲備進程，政府引導是一個主要方面，但需要兩個互動的配合。第一個互動是“政府——社會——企業”的互動。存在的政府直接推動企業的國際化人才儲備模式，容易導致政府管制與政府行為錯位，不利於企業自覺與企業自為。事實上，國外的人才智力輸出大多是社會中介組織的行為，社會參與不僅意味著成本優勢，還意味著“政府——社會——企業”共同參與的協同治理過程的形成。第二個互動是“經濟——文化——綜合環境”的互動。經濟是基礎，但經濟發展不能促進文化繁榮與環境改善，就如中東地區的沙烏地阿拉伯，即使人均GDP水平高，也難以成為真正的國際化人才匯集的中心。因此，經濟國際化導向必須轉化為文化國際化導向與綜合環境的國際化導向，這樣才能全面、可持續地締造一個持久的人才國際化環境，形成“政府——社會——企業”與“經濟——文化——綜合環境”共同推動國際化人才儲備的進程。 誤區二：國際化人才儲備戰略的驅動力導向誤區。當前很多對於國際化人才培養的探討具有片面性， 一些觀點認為，企業是國際化人才培養和儲備的關鍵，企業應該重視人才引進、人事管理和人才培養。另一些觀點則強調，良好的城市經濟、文化、政治環境才是吸引人才、留住人才的土壤。其實，這兩種觀點並不矛盾，國際化人才儲備戰略的實現有賴於企業和城市共同承擔。兩者分別從微觀和巨觀兩個層面為國際化的人才成長提供了給養。 從微觀角度看，企業首先要明確自身獨特的發展戰略和企業文化，將企業戰略與本企業的人力資源戰略結合起來，有的放矢地進行人才資源規劃。在明確了人才戰略之後，進一步完善人才招聘、評估、培訓、提拔、激勵等一系列人力資源管理制度。先規劃，後規定，從而實現企業國際化人才儲備戰略與企業國際化人才培養和儲備措施的統一。
備庫特點
1、人才庫廣納賢才
知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其它方面的材料，如履歷、在企業中的職位、個人發展計畫、業績總結。
2、模擬測試
一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。據稱，這是一項複雜的科學分析，離不開心理專家的參與。
3、制訂關鍵職位接班人計畫
最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關鍵性職位制定接班計畫，以免在最後一刻才採取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其 “戰略職位”進行綜合考察，並會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據人員流動原則，領導幹部每4年至5年就要更換崗位。
4、逐漸擺脫對獵頭公司的依賴
過去流行的是各企業為尋找到寶貴的人才，往往求助於一些獵頭公司、招聘事務所，各類事務所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由於這個過程通常都會持續幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33％交給事務所，而且往往最終選擇的“優秀候選人”很難在今後的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方面的投入是值得的。現在越來越多的大公司寧願在自家的人才庫里尋找適當的候選人。
5、青睞全面人才
人才是公司成敗的關鍵，是公司的優勢所在，這已是一致共識。因此人才庫瞄準的人才，特別是管理人才更要業務好、能力強、有豐富的經驗。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克·漢利說，“今天，企業的價值取決於它的人才。我們的優勢在於很早就明白了這一點”。麥可·佩奇公司經理亨利·迪蒙也認為：我們已進入人才時代。人們看到，隨著新興企業的建立，必須有一個好的領導班子。
在全球化經濟中，領導幹部的素質是至關重要的。要想成為各大公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。拉塞爾·雷諾茲同仁公司的布魯諾·班托說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才幹”。
6、著力發現和培養公司內部人才
總的說來，各個公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的。DRH公司的讓－多米尼克·佩雷解釋說，“我們大多數領導幹部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的台階。誠然，各大公司都已放棄了終身職業的想法，但它們依然相信長期用人的好處。大部分公司認為，企業幹部經過培訓和工作鍛鍊，隨著在企業中不斷積累經驗，他們也越來越有能力。
人才儲備這種逐步成熟的過程也是讓他們接受企業文化的最佳方法。普華會計事務所人力資源和開發部的讓—埃馬紐埃爾·孔布解釋說，“我們的大多數合作夥伴都是在這種結構中經過10年至15年的時間發展壯大起來的，這可使他們充分了解我們的行業，貼近我們的文化”，因此公司有一大批長期穩定的人才才能保持住和合作夥伴的關係。儘管各企業更偏愛內部提拔，但它們也會到市場上尋找一些領導人，以便堵塞“崗位漏洞”，但更主要的是尋找專家——他們了解技術和組織機構的快速變化，他們能不斷更新知識來占領新市場或投身電子貿易領域。
隨著發展、合併和收購，不少企業還重新調整了自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。
影響因素
人員配備是一個系統的邏輯過程，這個過程受組織內外許多因素的影響。
一般地，組織內部的影響因素主要有：組織目標；任務；技術特點；組織結構、組織所僱傭的人員種類；組織風氣；組織內部對人員的供求狀況、報酬制度，以及各種人事政策等等。
外部影響因素則主要包括社會文化教育水平，處事態度，經濟條件，直接影響人員配備工作的一些法令或條例，以及組織外部對主管人員的供求情況等。
儲備途徑
1．內部培養
內部人才培養包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面。
內部晉升——通過內部晉升，可以把組織發展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業共同獲得發展，增加員工尤其是優秀員工對企業的忠誠度。譬如A公司的行銷組織體系包括行銷副總、區域經理、辦事處主任，業務代表等幾個層次，隨著華南市場的開發列入公司計畫，公司總部可以調任某些業績較好的區域經理或副經理甚至某些優秀的辦事處主任負責華南地區的市場開發同時一些表現優異的業務代表也可以被提升到辦事處主任的崗位上來。
工作內容設計——員工工作內容設計的合適與否直接關係到內部人才培養的質量。在一個運作良好的人力資源體系中，人才培養不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經理人員都應擔負起人才培養的重任，同時把人才培養的效果作為對他們業績考核的重要依據。各級經理人員應針對本部門人員的不同特徵和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容，並進行持續的跟蹤考核，根據考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養制度，對員工進行有針對性的人力資源開發，可以使優秀員工在實際工作鍛鍊中快速成長起來。
2．招聘
從外部招聘新員工。招聘應該是有一定預見性的，而不是出現人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規的招聘會、報紙廣告等進行：也可以建立人才信息庫，通過對企業內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。
3．培訓
由於市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進行不斷的系統的培訓。否則，不但新員工不能適應新崗位的工作，而且即使是公司的骨幹員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發展，採取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。
