概述
20世紀90年代以來，隨著知識經濟的崛起和信息技術的迅猛發展，使世界進入了以知識為基礎的經濟時代。知識經濟時代呼喚知識管理，而知識管理又需要管理的知識。因此對人性的假設又有了新的發展，即提出了“創新人”（或稱“學習人”）的假設。“創新人”的假設的主要代表人物有德魯克、哈默、彼德·聖潔等。德魯克在《九十年代的管理》和《21世紀管理的挑戰》等書中都強調了創新的重要性，強調現代管理者必須成為變革的領導者，必須學會使現有組織具有創新能力，如果不能學會創新，其後果相當嚴重。提出
哈默和錢皮在《公司再造》一書中提出要對公司的整個運作過程進行根本性的重新思考，並加以徹底的變革，從而使公司的實績有“顯著”的長進。他們強調公司再造必須以人為中心，發揮“領頭人”、“流程主管”和“再造總協調”的重要作用，以發動一場巨大的變革行動。彼德·聖潔在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中，提出了學習型組織的理念，指出作為學習型組織的成員應該具有系統思考、超越自我、改善心智模式、建立共同願景和團隊學習的五項修煉技能。這種思想是一種全新的富有變革精神的管理思想，其中“系統思考”體現了管理的系統和動態的變革觀，力圖“從任何局部的蛛絲馬跡中看到整體的變動”；“超越自我”反映了新的價值觀和利益觀：不是不要個人利益，而是要有更遠大的目標，要從長期和整合全局的整體利益出發；“改善心智模式”要求員工在分析事物時，需要把已有的心智模式作為基礎，要不斷反思和探詢他人的心智模式；“建立共同願景”要變革傳統的目標管理，建立融合每個人利益的共同願景；“團隊學習”是指要運用深度會談來發展員工和團體的合作關係，使個人的力量能通過集體實現。
管理方式
“創新人”假設即在這種“人是學習創新人”的人性假設前提下，把對“人”的管理從簡單的“資源管理”轉向複雜的“資本管理”，加大人力資本的投資，以增強組織的學習為核心，以提高群體智商和創造力為目的，通過培訓和教育等手段來培養瀰漫於整個組織的學習氣氛，提高員工的整體素質，使員工不但能勤奮工作，而且能充分發揮其潛力和創造性的思維能力，實現人與工作的真正融合，使員工活出生命意義，自我超越，不斷創新，使人力資本的價值進一步提升，為企業創造更多的價值，從而使企業具有持續學習和創新的能力、具有高於個人績效總和的綜合績效，使企業成為能持續發展的組織。也即建立起以共同願景為基礎，以團隊學習為特徵，對顧客負責的扁平化的橫向網路管理系統——“學習型組織”以代替傳統的以等級為基礎，以權力為特徵，對上級負責的垂直型縱向線性的管理系統。
“創新人”假設及其相應的管理方式是對傳統管理學的人性假設和管理方式的突破，它消除了組織目標和個人目標、管理者與被管理者的對立，這是因為創新將使組織和個人實現雙贏。
原則和措施
1、管理職能：為員工創新提供條件管理的主要職能不再是組織生產，提高生產率、創造利潤，而是創造條件使全體員工（包括管理者）創新能力發揮出來。管理者的主要角色不是一位控制者、領導者和激勵者，而是參與者和創造者。他們不僅為被管理者創新能力的發揮創造條件，努力減少和消除他們在創新過程中遇到的障礙，而且自身也在追求創新。
管理者一方面要通過企業文化、組織氣氛的改造，激發創新思想，樹立創新觀念，塑造一個人人談創新，個個想創新，處處在創新的組織氛圍，把組織內部一切創新都納入自覺的、有意識的軌道，使創新成為全體員工的自覺活動。另一方面，管理者自身也要創新。管理者本身要有強烈的創新意識，掌握創新思維規律。一個管理人員，如果沒有自己的創新，就不可能為組織成員創造最好的創新環境。在管理活動中有許多新問題需要管理者創造性地處理，管理者只有主動探求新的管理方式和方法，才能適應內外環境的變化，為組織發展注入活力。
2、管理體制：現代科學創新體制
組織創新階段需要有全新的管理體制，具體包括管理方式、決策方式和組織結構的變革等。
從管理方式來看應採取有利創新的集成管理方式。傳統的管理方式是組織利用自身的資源，實現最佳的組合來參與競爭。這種管理方式不利於組織成員創新思維的產生，而會使組織走向封閉，缺乏應變能力，從而難以在瞬息萬變的競爭環境中取勝。在資訊時代，組織管理方式必須是開放性、創新性的。集成管理就是這樣一種新的管理方式。它以組織內外各種資源為要素，以創新機制為動力，通過對各種管理手段和文化手段的綜合集成，把集成後的思想和觀念創造性地運用於管理實踐。集成管理不僅強調人、財、物等硬資源，更為重視的是信息、知識、經驗思想等軟資源，通過軟硬資源的綜合、最佳化來達到產生創新思想的目的。集成管理具有開放性、兼容性，它是一種參與管理的新形式。它通過先進的計算機技術，使組織結構網路化，為每個成員充分表達自己的新思想提供了機會。
3、激勵方式：內在激勵與外在激勵相結合
外在激勵對激發員工的創新熱情是必不可少的，但內在激勵所起的作用則更強烈更持久。因此應把兩種激勵方式結合起來。通過大力宣傳來塑造有利創新的組織氣氛。利用各種媒介，幫助員工樹立信息觀念、效率觀念、競爭觀念，特別是樹立創新觀念，來激發每個人的創新熱情。對組織成員的創新思想和創新成果給予獎勵，會給他們的創新動機起強化作用。獎勵應該物質與精神相結合。物質的如獎金、晉升、實物獎勵、提供生活條件等，這都屬於人的基本需求。精神獎勵如對於成果的認可、記功命名、表彰、授予稱號等等能滿足人們的尊重需要。獎勵方式多種多樣，可依據人們取得的成績和不同需求選擇採用不同的獎勵方式。當然，最有效最持久的激勵方式還是提高員工的創新能力。創新是員工的最高需求，當員工看到自己的創新成果時，會產生極大的滿足感。從而產生繼續創新的動力。所以管理者最佳的激勵方法是為員工創新提供條件，發揮他們的創新能力。
4、評估系統：以社會效益為中心
創新評估是組織中創新過程的最後環節，是指經過一段時期的相對穩定運行後對創新成果進行評價和總結的一系列活動，是促進組織成員進行新一輪更高層次創新的創新的又一起點。正確的評估將對組織成員產生巨大激勵作用。
管理創新階段的評估系統有如下特點：
一要以社會效益為中心。傳統的評估系統都是以生產率和利潤為中心，這是和傳統組織目標相一致的。在管理的最高階段，管理者應把組織目標置於社會大系統中進行考慮，其最終目的是為了社會利益。因此，在對某個創新成果進行評價時，關鍵是看它的社會效益。
二要短期評估與長期評估相結合。因為創新成果的作用具有持續性，在對它進行評估的時候就不可能對它產生的社會效益進行完整全面的一次性評價，因此，必須建立短期評估和長期評估相結合的評估體系，以便在它產生的效益充分顯示的時候，能對它作更客觀的評價。
三要技術指標與人文指標相結合。一個創新成果產生的效益有一部分是可以用技術指標進行測量、估算，可以數位化的，（如某種新工藝的創新對生產率的影響）。而有一部分是不能用數量來估算的，只能用人文指標進行論證（如某種新的思考問題的方式）。這就要求在評估體系參與人中既要有專業領域的技術專家，又要有人文科學家，這才能保證對創新成果的評估更全面客觀。
