OEM
目錄
什麼是OEM
OEM的發展歷程
OEM的發展前景
什麼是OEM
OEM是Original Equipment Manufacture(原始設備製造商)的縮寫，它是指一種"代工生產"方式，其含義是生產者不直接生產產品，而是利用自己掌握的"關鍵的核心技術"，負責設計和開發、控制銷售"渠道"，具體的加工任務交給別的企業去做的方式。這種方式是在電子產業大量發展起來以後才在世界範圍內逐步生成的一種普遍現象，微軟、IBM等國際上的主要大企業均採用這種方式。
簡單點就是說比如IBM的顯示器實際上是在AOC的工廠里生產出來的，就是說AOC是IBM的OEM廠商。
OEM的發展歷程
（一）、國內的許多企業由於過度追求市場，盲目上馬專案，而當專案完工時卻發現企業生産能力過剩了，此時爲外資企業從事貼牌生産可以保證企業充分開工，解決了設備閒置和員工就業問題，爲企業帶來了利潤。因此，不論是企業還是政府都對此表示歡迎。
（二）、可以避免企業的盲目競爭：國內的企業一般規模較小，沒有能力同國外的大企業在國際市場上同場競技，成爲他們的OEM後，就成爲他們的供應商，避免與國外大企業過早展開競爭，爲企業生存爭取到時間和精力。企業剛成立時就要求它背負起民族工業的重擔是不切實際的，會加重企業決策的艱巨性，給一定的時間讓它在市場上磨練是企業儘快成長的捷徑。格蘭仕原是外企的OEM，經過了幾年的發展，在國內已經成爲生産微波爐的知名企業。而如果格蘭仕從一開始就同外國企業進行競爭，那麽也許今天留下的就不是成功的典範了。
（三）、規避市場風險：企業主要從事OEM生産，設計和銷售都由外方負責，可以減少市場風險對國內企業的衝擊力，使企業有機會擴大生産規模，實現規模經濟，爲企業的後續發展積蓄力量。同時，成爲外方的OEM使企業接觸到國際通行的遊戲規則，促進了國內企業生産經營的規範化。
二
正因爲從事OEM生産有著以上種種的益處，無論企業還是政府都表示了極大的興趣，這也進一步促進了OEM的隊伍的壯大：國外知名企業每次選擇OEM都會在業界掀起浪潮。但是，從80年代至今已有20幾年了，人們也逐步認識到了單純從事OEM生産對企業長期發展有著隱性的，更深的傷害：
（一）、一個好的學生不等於一個好的老師，企業從事多年的OEM生産之後，有可能對市場失去了應有的敏銳性：設計和銷售都與自己無關──事不關己，高高掛起。而市場始終是企業經營的風向標，一個忽視了市場的企業必將受到市場的嚴懲──被淘汰。
（二）、品牌之爭=市場之爭=利潤之爭，品牌是企業競爭的關鍵，也是企業存在價值在軟性指標上的最高體現。一個長期從事OEM生産的企業，如果滿足於現狀，失去了開發自己品牌的興趣，那麽這個企業的發展前景將是不容樂觀的。
（三）、供應鏈的一般形式是供應商──生産商──銷售商，供應商對生産商有較高的制約力；而在有OEM的供應鏈中，雖然，國內企業是處於供應商的地位，但是由於一方面競爭成爲供應商的企業衆多，另一方面供應商的設計由外資廠商提供，鏈條變成了外資企業（提供設計圖紙）──OEM（生産）──外資企業生産──銷售的模式，身爲OEM一方的企業的産、供、銷基本上控制在對方手中，失去了經營的自主權。
（四）、由於技術這一關鍵生産要素控制在對方手中，使得企業只能從事低附加值生産，利潤中的70%-80%被對方收入囊中。“人在屋檐下，不得不低頭”國內企業在與外方合作時失去了爭取有利地位的資本，無論合作還是競爭都是不公平的。而且，技術是第一生産力，也是企業乃至國家競爭的實質，沒有掌握核心技術對企業而言，即使有較大的利潤都是不安全的，有隨時被淘汰的危險。
三
對OEM的發展前景是衆說紛紲，見仁見智。歸結一下，有以下幾種：
（一）、最佳結局：企業在從事OEM的同時也積極從事産品的開發和市場銷售渠道的探索，最終創出自己的品牌，使自己的産品和品牌得到國內外消費者的信任，所謂“媳婦熬成婆”即如是。如，格蘭仕、海爾、聯想等國內外知名企業。但是這對企業的管理、研發和戰略眼光提出了很高的要求；
（二）、次優結局：1、中上者：擁有了技術，技術始終是企業決勝的根本。企業在從事OEM的過程中逐步掌握了對方的技術，爲我所用，並進行自我研發，從而跳出OEM供應鏈條，成爲裁判；2、中下者：控制了銷售渠道，多爲外方産品在國內的銷售渠道。最了解中國市場的始終是中國的企業，國內企業利用爲外方生産原件的機會，了解産品銷售市場及銷售渠道的拓建，最終實現對銷售渠道的控制。
（三）、最差結局：企業被外方控制，失去經營自主權，最終成爲外方的下屬企業之一，甚至被淘汰。利潤最大化始終是企業經營的目標。當國內企業生産落後於行業平均生産水平時，外方在比較成本與機會之後，或選擇兼併了該企業，或另外選擇合作夥伴。無論哪種都是國內企業所不願得到的。
四
拿破崙的名言：不想當將軍的士兵不是好士兵。如何避免被淘汰的命運乃至與對方競爭，對國內的企業而言，應該：
（一）、正確認識外方的優勢和自己的劣勢，做到如衆多學者所言的“乾中學”：在從事OEM的同時學習對方的經營管理方式、理念。首先要承認自己的不足，外資知名企業大多在經過了幾十年甚至是上百年的發展，其經營模式和經營理念優勢明顯，不可能要求國內的企業一成立就與他們站在同一起跑線上、與他們展開競爭。但是，國內企業並不是完全沒有機會──在爲這些企業從事OEM生産的同時國內的企業可以學習經營運作方式，用先進的理念武裝自己，最終爲自己爭取到市場機會──“師夷長技以制夷”。格蘭仕在爲外方進行OEM生産時，逐步掌握技術、市場，終成爲外資企業在國內外都無法忽視的一個強有力的競爭對手。
（二）、學會“三條腿”走路：兩條腿再加一根拐杖──研發+生産+銷售並舉。研發的關鍵在於人才。中國教育體制培養了許多一大批的人才，隨著國內經濟大發展，許多留學生紛紛回國，爲企業提供的不可多得的人才資源，國內的企業必須打蠃這場決定未來的人才爭奪戰；同時要放眼國外，積極引進優秀人才爲我所用。中國的勞動力成本優勢明顯，13億的人口提供的勞動力市場不僅廣闊而且廉價，立足國內、放眼國外，迅速占領國內市場是企業制勝的關鍵。還有，中國消費市場廣闊，爲外方企業所虎視眈眈，國內的企業應當利用本土作戰的優勢，積極搶占熟悉的國內市場──具備了人力資源、成本優勢、和市場優勢──可謂“天時、地利、人和”三者皆有，此時市場強者舍我取誰?
OEM落戶中國至今，爲中國經濟的發展帶來了巨大的效益，其功績不可磨滅；但是，在經過了20幾年的發展之後，這些知名外資企業的OEM們更應該積極尋找適合自己長久發展的道路，永遠做OEM不是一個企業乃至一個國家所積極追求的。
（一）、國內的許多企業由於過度追求市場，盲目上馬專案，而當專案完工時卻發現企業生産能力過剩了，此時爲外資企業從事貼牌生産可以保證企業充分開工，解決了設備閒置和員工就業問題，爲企業帶來了利潤。因此，不論是企業還是政府都對此表示歡迎。
（二）、可以避免企業的盲目競爭：國內的企業一般規模較小，沒有能力同國外的大企業在國際市場上同場競技，成爲他們的OEM後，就成爲他們的供應商，避免與國外大企業過早展開競爭，爲企業生存爭取到時間和精力。企業剛成立時就要求它背負起民族工業的重擔是不切實際的，會加重企業決策的艱巨性，給一定的時間讓它在市場上磨練是企業儘快成長的捷徑。格蘭仕原是外企的OEM，經過了幾年的發展，在國內已經成爲生産微波爐的知名企業。而如果格蘭仕從一開始就同外國企業進行競爭，那麽也許今天留下的就不是成功的典範了。
（三）、規避市場風險：企業主要從事OEM生産，設計和銷售都由外方負責，可以減少市場風險對國內企業的衝擊力，使企業有機會擴大生産規模，實現規模經濟，爲企業的後續發展積蓄力量。同時，成爲外方的OEM使企業接觸到國際通行的遊戲規則，促進了國內企業生産經營的規範化。
二
正因爲從事OEM生産有著以上種種的益處，無論企業還是政府都表示了極大的興趣，這也進一步促進了OEM的隊伍的壯大：國外知名企業每次選擇OEM都會在業界掀起浪潮。但是，從80年代至今已有20幾年了，人們也逐步認識到了單純從事OEM生産對企業長期發展有著隱性的，更深的傷害：
（一）、一個好的學生不等於一個好的老師，企業從事多年的OEM生産之後，有可能對市場失去了應有的敏銳性：設計和銷售都與自己無關──事不關己，高高掛起。而市場始終是企業經營的風向標，一個忽視了市場的企業必將受到市場的嚴懲──被淘汰。
（二）、品牌之爭=市場之爭=利潤之爭，品牌是企業競爭的關鍵，也是企業存在價值在軟性指標上的最高體現。一個長期從事OEM生産的企業，如果滿足於現狀，失去了開發自己品牌的興趣，那麽這個企業的發展前景將是不容樂觀的。
（三）、供應鏈的一般形式是供應商──生産商──銷售商，供應商對生産商有較高的制約力；而在有OEM的供應鏈中，雖然，國內企業是處於供應商的地位，但是由於一方面競爭成爲供應商的企業衆多，另一方面供應商的設計由外資廠商提供，鏈條變成了外資企業（提供設計圖紙）──OEM（生産）──外資企業生産──銷售的模式，身爲OEM一方的企業的産、供、銷基本上控制在對方手中，失去了經營的自主權。
（四）、由於技術這一關鍵生産要素控制在對方手中，使得企業只能從事低附加值生産，利潤中的70%-80%被對方收入囊中。“人在屋檐下，不得不低頭”國內企業在與外方合作時失去了爭取有利地位的資本，無論合作還是競爭都是不公平的。而且，技術是第一生産力，也是企業乃至國家競爭的實質，沒有掌握核心技術對企業而言，即使有較大的利潤都是不安全的，有隨時被淘汰的危險。
三
OEM的發展前景
（一）、最佳結局：企業在從事OEM的同時也積極從事産品的開發和市場銷售渠道的探索，最終創出自己的品牌，使自己的産品和品牌得到國內外消費者的信任，所謂“媳婦熬成婆”即如是。如，格蘭仕、海爾、聯想等國內外知名企業。但是這對企業的管理、研發和戰略眼光提出了很高的要求；
（二）、次優結局：1、中上者：擁有了技術，技術始終是企業決勝的根本。企業在從事OEM的過程中逐步掌握了對方的技術，爲我所用，並進行自我研發，從而跳出OEM供應鏈條，成爲裁判；2、中下者：控制了銷售渠道，多爲外方産品在國內的銷售渠道。最了解中國市場的始終是中國的企業，國內企業利用爲外方生産原件的機會，了解産品銷售市場及銷售渠道的拓建，最終實現對銷售渠道的控制。
（三）、最差結局：企業被外方控制，失去經營自主權，最終成爲外方的下屬企業之一，甚至被淘汰。利潤最大化始終是企業經營的目標。當國內企業生産落後於行業平均生産水平時，外方在比較成本與機會之後，或選擇兼併了該企業，或另外選擇合作夥伴。無論哪種都是國內企業所不願得到的。
四
拿破崙的名言：不想當將軍的士兵不是好士兵。如何避免被淘汰的命運乃至與對方競爭，對國內的企業而言，應該：
（一）、正確認識外方的優勢和自己的劣勢，做到如衆多學者所言的“乾中學”：在從事OEM的同時學習對方的經營管理方式、理念。首先要承認自己的不足，外資知名企業大多在經過了幾十年甚至是上百年的發展，其經營模式和經營理念優勢明顯，不可能要求國內的企業一成立就與他們站在同一起跑線上、與他們展開競爭。但是，國內企業並不是完全沒有機會──在爲這些企業從事OEM生産的同時國內的企業可以學習經營運作方式，用先進的理念武裝自己，最終爲自己爭取到市場機會──“師夷長技以制夷”。格蘭仕在爲外方進行OEM生産時，逐步掌握技術、市場，終成爲外資企業在國內外都無法忽視的一個強有力的競爭對手。
（二）、學會“三條腿”走路：兩條腿再加一根拐杖──研發+生産+銷售並舉。研發的關鍵在於人才。中國教育體制培養了許多一大批的人才，隨著國內經濟大發展，許多留學生紛紛回國，爲企業提供的不可多得的人才資源，國內的企業必須打蠃這場決定未來的人才爭奪戰；同時要放眼國外，積極引進優秀人才爲我所用。中國的勞動力成本優勢明顯，13億的人口提供的勞動力市場不僅廣闊而且廉價，立足國內、放眼國外，迅速占領國內市場是企業制勝的關鍵。還有，中國消費市場廣闊，爲外方企業所虎視眈眈，國內的企業應當利用本土作戰的優勢，積極搶占熟悉的國內市場──具備了人力資源、成本優勢、和市場優勢──可謂“天時、地利、人和”三者皆有，此時市場強者舍我取誰?
OEM落戶中國至今，爲中國經濟的發展帶來了巨大的效益，其功績不可磨滅；但是，在經過了20幾年的發展之後，這些知名外資企業的OEM們更應該積極尋找適合自己長久發展的道路，永遠做OEM不是一個企業乃至一個國家所積極追求的。
