編輯推薦
展示BCG四十多年戰略思想精髓，闡述卓有成效的企業競爭優勢原理。
內容簡介
大競爭日益激烈的21世紀，企業思想取得競爭優勢，必須回答以下3個主要問題：
向什麼人、提供什麼價值來贏得勝利（價值創造）？
建立什麼樣的盈利機制（業務結構）？
如何保持競爭優勢（競爭關鍵因素）？
當我們仔細思考以上問題時，會發現：企業的競爭優勢由價值創造和業務結構構成，並由競爭關鍵因素做支撐。如果企業不能保持已建立的競爭優勢，就無法形成真正的優勢，也就無法制定真正的競爭戰略。
掌握六大戰備思想將幫助企業輕鬆制定競爭戰略！
本書是波士頓諮詢公司（BCG）四十多年戰略思想的集大成之作。本書結合豐富的案例和大量的圖表，從價值創造、業務結構和競爭關鍵因素三個角度，介紹了股東價值、客戶價值、價值鏈、產品組合管理、經驗曲線和基於時間的競爭等戰略思想的基本原理及具體戰略的制定技巧。本書濃縮了BCG諮詢顧問們獨有的各種戰略理念，具有很高的參考價值和很強的實際可操作性。靈活掌握並運用這些理念，將幫助企業在競爭中占據優勢地位並取勝。
作者簡介
水越豐，波士頓諮詢公司日本代表，資深合伙人兼董事總經理。畢業於東大學經濟學系，斯坦福商學院MBA。
曾任職於新日本制鐵株式會社。2003年負責成立BCG名古屋辦公室（現為日本中西部辦公室），並擔任該辦公室的首任負責人。是BCG全球高科技與通信專項組核心成員，BCG全球信息技術專項組核心成員，BCG全球運營專項組亞洲及大洋洲地區負責人。
他以企業戰略和組織層面為研究中心，參與了通信、高科技、醫藥、金融、信息系統和娛樂等多個行業的諮詢項目。
目錄
第1章 競爭優勢的6種視角：21世紀的競爭戰略
戰略與競爭優勢
競爭優勢的6種視角
21世紀企業的競爭優勢
第2章 股東價值：價值管理
價值管理
TBR的計算方法
價值投資組合的運用方法
基於價值管理的一線現場改革
第3章 客戶價值：市場區隔
什麼是戰略性市場區隔？
市場區隔
市場區隔的案例
市場區隔與一對一行銷、客戶關係管理的關係
基於市場區隔的戰略構建
第4章 價值鏈：解構
價值鏈的競爭
什麼是解構？
解構的案例
基於解構的戰略構建
第5章 業務結構：產品組合管理
業務結構的組合
什麼是PPM？
PPM案例
佳能的案例
關於“瘦狗”業務的討論
PPM與SBU
PPM與現金流
業務結構與總部機能
第6章 成本優勢：經驗曲線
作為競爭關鍵因素的成本
什麼是經驗曲線？
成本結構變化的規律
基於成本的規模效應與經驗效應
經驗曲線的製作方法
基於經驗曲線的戰略構建
第7章 時間優勢：基於時間的競爭
作為競爭關鍵因素的時間
什麼是基於時間的競爭？
基於時間的競爭案例
基於時間的競爭的戰略構建
決策速度與競爭優勢
書摘插圖
第1章 競爭優勢的6種視角：21世紀的競爭戰略
戰略與競爭優勢
從“順勢而為”的管理向“獨一無二”的管理轉變
迄今為止，日本企業的管理戰略可以說是“順勢而為”的戰略。也就是說，企業隨大流地制定和其他企業一樣的戰略，然後通過不斷改善一線現場的工作順利地發展下去。這種“順勢而為”的管理有兩個成立條件：①市場要不斷增長。只要市場增長，企業隨著市場增長的勢頭也能獲得成長。②要有允許企業共存的環境。實際上，在日本，到現在為止僅電器製造商就有好幾家，而城市銀行也超過了10家。在這種狀態下，各企業共存並發展到了今天。雖然最近這種共存的環境已不復存在，企業的合併與整合盛行，但是，在原來的日本，企業發展的前提是各企業在共存的同時能夠獲得發展。金融業的“護送船隊方式”。就是其中最具代表性的例子。作為企業的“主要銀行”，這些在“護送船隊方式”控制下的金融機構支撐了與其有緊密關係的企業群的發展。而這種做法能夠存在的原因，只能用市場增長來解釋。總之，只要確保市場增長，任何企業都能不斷追求規模經濟，所以企業只需採取“順勢而為”的管理即可。
然而，市場的增長早在20年前就已經停止。現今，如果企業僅僅追求規模效果，已經無法在市場上獲勝。而日本政府的保護也已捉襟見肘。因此，受市場環境變化的影響，企業必須改變舊有的管理模式，從“順勢而為”的管理向“獨一無二”的管理轉變。如今我們已經進入這樣的時代：只要企業不明確其獨一無二的優勢，便會在競爭中落敗。這樣一來，允許多家企業共存的環境便不復存在了。如果企業不能占據領先的第一名或第二名，便會在競爭中處於被動挨打的局面。
如今，在日本，連過去支撐經濟高速增長、被稱為“產業之米”的鋼鐵業，也只有行業老大、老二才能倖存下來。鋼鐵業在1974年創下日本史上最高的粗鋼產量記錄後，在此後的30年間，日本國內需求再也沒有增長。儘管如此，鋼鐵企業依然是日本的代表性大企業，人才和薪水都仍保持頂級水準。然而，連30年間一直都是衰退產業、6家大公司（JFE成立後，便只有5家）持續共存的鋼鐵業也已經進入了無法共存的時代。行業前兩位的公司與其他公司之間的盈利差距明顯，落後的公司為了生存而拚命苦戰。因此，缺乏戰略的各公司共存已是明日黃花。
在可以共存的“順勢而為”的管理時代，重要的是不落後。許多企業“相應”地採取了不落後的策略。
然而，“獨一無二”的管理則要求突出自己的特點。正如爭奪奧運會參賽權一樣，運動員不能僅把目標定在獲取名次上，必須獲得冠軍。如果只有一人可以參加奧運會的話，那么運動員只有一個選擇：獲得冠軍。正如參加不了奧運會就是失敗一樣，運動員獲得第二名也同樣是失敗。運動員只要進入前十名即可的比賽，與無論如何都必須獲得金牌的比賽，兩者的競爭方法是不同的。意在奪冠的運動員在某處開始衝刺，從第一集團中突然衝出來，挑釁對手，憑藉這種跑法而一決勝負。今天，企業也處在與此類似的環境中，想方設法避免落後，拚命與對手展開競爭。即使企業以前認為有風險的地方，也要努力挑戰，為占據壓倒性的競爭優勢而一決勝負。如果不做就不能生存，那么企業只有一條路：做。
由此，企業必須制定作戰方案：怎樣才能擁有壓倒性的優勢。這種作戰方案，或者反映這種方案的框架，就是“戰略”。
在“順勢而為”的管理時代，企業只要和別的企業一樣就行，所以企業並不需要競爭戰略。因此，從某種意義上講，沒有競爭戰略就是一種戰略。因此，過去的日本企業缺乏深入尋求戰略的意識，可以說這具有一定的合理性。然而，到了今天，在所有企業都宣稱要成為領先企業的時代，企業就必須認真考慮競爭戰略了。
當然，日本企業在數十年前已把“成為領先企業”、“確立其他企業沒有的優勢”之類的說法作為企業的口號。事實上，如果我們登錄一些企業的網站，就能看到其主頁上的“企業基本戰略”，以及這些企業大力宣揚的這些口號。每家企業的口號都很類似。如果我們隱去企業的名字而只讓人們看這些口號並詢問“這是哪家企業”的話，那么，得到正確答案的可能性基本上為零。這表明，很多企業僅僅是在口頭上空喊口號而已。
