第一步：問題描述
1 明確企業要解決的基本問題
2 具體的、有內容的描述問題
3 清楚列示問題涉及的各方面信息
第二步：問題的分解
1 為何要進行分解
a 分解是提出假設的基礎
- 提出假設
- 蒐集資料
- 分析論證假設
- 完成諮詢報告
b 理清思路
- 分解區分
- 設定優先順序
2 問題分解的原則
a 內容是不是全面充分？
b 分解後的要素是不是相互獨立？
3 問題分解的方法
a 不斷提出假設，不斷進行修正
- 尋寶遊戲
b 探尋產生問題的深層次原因
- 追根溯源
- 多問幾個為什麼
c 使用樹狀圖分解描述問題
- 魚骨圖：
- 原因分析
- 從問題開始逐步分解
- 使用推理假設邏輯樹解決問題
- 樹的結束點即是原因
- 問題圖：
- 假設判斷
- 提出假設
- 尋找論據
- 證明或否決
- 邏輯圖：
- 判斷相關原因
- 提出可用“是”或“否”回答之問題
- 按邏輯排序，找出相關事實
- 形成各種選擇
4 對問題的各種因素取捨分析
a 用20/80法則發現關鍵驅動因素
b 不斷進行頭腦風暴法（Brainstorming）
第三步：問題的規劃
1 規劃中應清楚列示的環節
- a問題的描述
- b問題的假設
- c問題的分析
- d分析問題所要的資料來源
- e對問題各部分的分工和計畫
- f最終提交的報告
2 制定相應的行動計畫
第四步：信息的整理
1、 資料的編輯檢驗
a、 檢查資料完整性
- 分析來源
- 交叉核對
b、 核實記錄的描述的清晰性
c、 排除或改正錯誤
d、 確認符合資料收集的統一格式
2、 資料整理分類
a、 按時間分類
- 表明趨勢變化速度
- 隨機和周期性波動
b、 按部門分類
- 檢查各部門存在問題
- 以及各部門間的聯繫
c、 按責任分類
- 判斷具體問題的責任承擔者
d、 按結構/過程分類
- 確定局部變革如何影響整體
- 對具全局影響的個別單位採取行動
e、 按影響因素分類
- 考察影響問題各因素間的關係
第五步：分析和論證
1、 分析論證的原則
a、 以假設為前提，事實為依據，結構化論證
b、 儘可能簡化分析
c、 要充分利用團隊力量
d、 對困難要有心理準備
e、 不要害怕創新
2、 分析論證的方法
a、 因果分析
- 不要把問題的結果當成原因
- 尋找主要原因
- 一果多因與一因多果
b、 比例分析
- 分析因素間存在定性關係
- 此關係可用比例度量
- 必須與標準或已知情況比較
c、 標桿比較
- 確定進行標桿比較的問題
- 尋找最佳等級的競爭對手
- 收集標桿數據
- 比較分析自身與標桿企業的差距
- 制定縮小差距的方案
d、 趨勢分析
- 關注發展趨勢
- 未來不是過去趨勢的延伸
- 德爾菲法
e、 模型分析
- 體現諮詢公司實力和特色
- 以大量知識和項目經驗為基礎
- 專有的、差別化的分析方法
第六步：建議的提出
1、 總結問題分析的結果
2、 根據結果建立論點
按照結構化方式組織論點
3、 推出解決方案的建議
針對問題的關鍵因素制定行動方案
第七步：方案的表達
使用大量的圖形（表）清楚生動的表達
1、 對問題進行描述——描述問題的性質與內容
a、 歷史對比圖
b、 柱狀圖
c、 餅狀圖
d、 散點圖
2、 問題分解過程中——描述導致問題的各種原因
a、 樹狀圖
b、 魚骨圖
3、 問題分解之後——進一步分析不同因素間的相對重要性，判斷哪些是解決問題的關鍵因素
4、 問題的分析論述——用一些模型圖說明問題
本條目在以下條目中被提及
- CSP模型
- GE矩陣
- QFD法
- ROS/RMS矩陣
- V矩陣
- 人才模型
- 企業價值關聯分析模型
- 企業競爭力九力分析模型
- 利益相關者分析
- 華信惠悅人力資本指數
- 變革五因素
- 基本競爭戰略
- 安索夫矩陣
- 崗位價值評估
- 服務金三角
- 波士頓矩陣
- 波特五力分析模型
- 波特競爭戰略輪盤模型
- 環境不確定性分析
- 瑞定的學習模型
- 麥肯錫7S模型
