麥肯錫七步成詩法

麥肯錫七步成詩法

管理企業的一種方法,廣泛套用於現代企業的企業管理中。

基本信息

第一步:問題描述

1 明確企業要解決的基本問題

2 具體的、有內容的描述問題

3 清楚列示問題涉及的各方面信息

第二步:問題的分解

1 為何要進行分解

a 分解是提出假設的基礎

  • 提出假設
  • 蒐集資料
  • 分析論證假設
  • 完成諮詢報告

b 理清思路

  • 分解區分
  • 設定優先順序

2 問題分解的原則

a 內容是不是全面充分?

b 分解後的要素是不是相互獨立?

3 問題分解的方法

a 不斷提出假設,不斷進行修正

  • 尋寶遊戲

b 探尋產生問題的深層次原因

  • 追根溯源
  • 多問幾個為什麼

c 使用樹狀圖分解描述問題

  • 魚骨圖
    • 原因分析
    • 從問題開始逐步分解
    • 使用推理假設邏輯樹解決問題
    • 樹的結束點即是原因
  • 問題圖
    • 假設判斷
    • 提出假設
    • 尋找論據
    • 證明或否決
  • 邏輯圖
    • 判斷相關原因
    • 提出可用“是”或“否”回答之問題
    • 按邏輯排序,找出相關事實
    • 形成各種選擇

4 對問題的各種因素取捨分析

a 用20/80法則發現關鍵驅動因素

b 不斷進行頭腦風暴法(Brainstorming)

第三步:問題的規劃

1 規劃中應清楚列示的環節

  • a問題的描述
  • b問題的假設
  • c問題的分析
  • d分析問題所要的資料來源
  • e對問題各部分的分工和計畫
  • f最終提交的報告

2 制定相應的行動計畫

第四步:信息的整理

1、 資料的編輯檢驗

a、 檢查資料完整性

  • 分析來源
  • 交叉核對

b、 核實記錄的描述的清晰性

c、 排除或改正錯誤

d、 確認符合資料收集的統一格式

2、 資料整理分類

a、 按時間分類

  • 表明趨勢變化速度
  • 隨機和周期性波動

b、 按部門分類

  • 檢查各部門存在問題
  • 以及各部門間的聯繫

c、 按責任分類

  • 判斷具體問題的責任承擔者

d、 按結構/過程分類

  • 確定局部變革如何影響整體
  • 對具全局影響的個別單位採取行動

e、 按影響因素分類

  • 考察影響問題各因素間的關係

第五步:分析和論證

1、 分析論證的原則

a、 以假設為前提,事實為依據,結構化論證

b、 儘可能簡化分析

c、 要充分利用團隊力量

d、 對困難要有心理準備

e、 不要害怕創新

2、 分析論證的方法

a、 因果分析

  • 不要把問題的結果當成原因
  • 尋找主要原因
  • 一果多因與一因多果

b、 比例分析

  • 分析因素間存在定性關係
  • 此關係可用比例度量
  • 必須與標準或已知情況比較

c、 標桿比較

  • 確定進行標桿比較的問題
  • 尋找最佳等級的競爭對手
  • 收集標桿數據
  • 比較分析自身與標桿企業的差距
  • 制定縮小差距的方案

d、 趨勢分析

  • 關注發展趨勢
  • 未來不是過去趨勢的延伸
  • 德爾菲法

e、 模型分析

  • 體現諮詢公司實力和特色
  • 以大量知識和項目經驗為基礎
  • 專有的、差別化的分析方法

第六步:建議的提出

1、 總結問題分析的結果

2、 根據結果建立論點

按照結構化方式組織論點

3、 推出解決方案的建議

針對問題的關鍵因素制定行動方案

第七步:方案的表達

使用大量的圖形(表)清楚生動的表達

1、 對問題進行描述——描述問題的性質與內容

a、 歷史對比圖

b、 柱狀圖

c、 餅狀圖

d、 散點圖

2、 問題分解過程中——描述導致問題的各種原因

a、 樹狀圖

b、 魚骨圖

3、 問題分解之後——進一步分析不同因素間的相對重要性,判斷哪些是解決問題的關鍵因素

4、 問題的分析論述——用一些模型圖說明問題

本條目在以下條目中被提及

  • CSP模型
  • GE矩陣
  • QFD法
  • ROS/RMS矩陣
  • V矩陣
  • 人才模型
  • 企業價值關聯分析模型
  • 企業競爭力九力分析模型
  • 利益相關者分析
  • 華信惠悅人力資本指數
  • 變革五因素
  • 基本競爭戰略
  • 安索夫矩陣
  • 崗位價值評估
  • 服務金三角
  • 波士頓矩陣
  • 波特五力分析模型
  • 波特競爭戰略輪盤模型
  • 環境不確定性分析
  • 瑞定的學習模型
  • 麥肯錫7S模型

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