第一步:問題描述
1 明確企業要解決的基本問題
2 具體的、有內容的描述問題
3 清楚列示問題涉及的各方面信息
第二步:問題的分解
1 為何要進行分解
a 分解是提出假設的基礎
- 提出假設
- 蒐集資料
- 分析論證假設
- 完成諮詢報告
b 理清思路
- 分解區分
- 設定優先順序
2 問題分解的原則
a 內容是不是全面充分?
b 分解後的要素是不是相互獨立?
3 問題分解的方法
a 不斷提出假設,不斷進行修正
- 尋寶遊戲
b 探尋產生問題的深層次原因
- 追根溯源
- 多問幾個為什麼
c 使用樹狀圖分解描述問題
- 魚骨圖:
- 原因分析
- 從問題開始逐步分解
- 使用推理假設邏輯樹解決問題
- 樹的結束點即是原因
- 問題圖:
- 假設判斷
- 提出假設
- 尋找論據
- 證明或否決
- 邏輯圖:
- 判斷相關原因
- 提出可用“是”或“否”回答之問題
- 按邏輯排序,找出相關事實
- 形成各種選擇
4 對問題的各種因素取捨分析
a 用20/80法則發現關鍵驅動因素
b 不斷進行頭腦風暴法(Brainstorming)
第三步:問題的規劃
1 規劃中應清楚列示的環節
- a問題的描述
- b問題的假設
- c問題的分析
- d分析問題所要的資料來源
- e對問題各部分的分工和計畫
- f最終提交的報告
2 制定相應的行動計畫
第四步:信息的整理
1、 資料的編輯檢驗
a、 檢查資料完整性
- 分析來源
- 交叉核對
b、 核實記錄的描述的清晰性
c、 排除或改正錯誤
d、 確認符合資料收集的統一格式
2、 資料整理分類
a、 按時間分類
- 表明趨勢變化速度
- 隨機和周期性波動
b、 按部門分類
- 檢查各部門存在問題
- 以及各部門間的聯繫
c、 按責任分類
- 判斷具體問題的責任承擔者
d、 按結構/過程分類
- 確定局部變革如何影響整體
- 對具全局影響的個別單位採取行動
e、 按影響因素分類
- 考察影響問題各因素間的關係
第五步:分析和論證
1、 分析論證的原則
a、 以假設為前提,事實為依據,結構化論證
b、 儘可能簡化分析
c、 要充分利用團隊力量
d、 對困難要有心理準備
e、 不要害怕創新
2、 分析論證的方法
a、 因果分析
- 不要把問題的結果當成原因
- 尋找主要原因
- 一果多因與一因多果
b、 比例分析
- 分析因素間存在定性關係
- 此關係可用比例度量
- 必須與標準或已知情況比較
c、 標桿比較
- 確定進行標桿比較的問題
- 尋找最佳等級的競爭對手
- 收集標桿數據
- 比較分析自身與標桿企業的差距
- 制定縮小差距的方案
d、 趨勢分析
- 關注發展趨勢
- 未來不是過去趨勢的延伸
- 德爾菲法
e、 模型分析
- 體現諮詢公司實力和特色
- 以大量知識和項目經驗為基礎
- 專有的、差別化的分析方法
第六步:建議的提出
1、 總結問題分析的結果
2、 根據結果建立論點
按照結構化方式組織論點
3、 推出解決方案的建議
針對問題的關鍵因素制定行動方案
第七步:方案的表達
使用大量的圖形(表)清楚生動的表達
1、 對問題進行描述——描述問題的性質與內容
a、 歷史對比圖
b、 柱狀圖
c、 餅狀圖
d、 散點圖
2、 問題分解過程中——描述導致問題的各種原因
a、 樹狀圖
b、 魚骨圖
3、 問題分解之後——進一步分析不同因素間的相對重要性,判斷哪些是解決問題的關鍵因素
4、 問題的分析論述——用一些模型圖說明問題
本條目在以下條目中被提及
- CSP模型
- GE矩陣
- QFD法
- ROS/RMS矩陣
- V矩陣
- 人才模型
- 企業價值關聯分析模型
- 企業競爭力九力分析模型
- 利益相關者分析
- 華信惠悅人力資本指數
- 變革五因素
- 基本競爭戰略
- 安索夫矩陣
- 崗位價值評估
- 服務金三角
- 波士頓矩陣
- 波特五力分析模型
- 波特競爭戰略輪盤模型
- 環境不確定性分析
- 瑞定的學習模型
- 麥肯錫7S模型