圖書信息
出版社: 東方出版社; 第1版 (2008年7月1日)
叢書名: 管理顧問叢書
精裝: 2652頁
正文語種: 簡體中文
開本: 16
ISBN: 9787506033800
條形碼: 9787506033800
尺寸: 25.6 x 24.6 x 20.2 cm
重量: 6 Kg
作者簡介
作者：(阿根廷)費洛迪 (Claudio Fernandez Araoz) (英國)弗朗西斯·麥肯納利 IBM中國商業價值研究院 譯者：劉芳 謝逸群
費洛迪，史丹福大學商學院MBA，畢業後任麥肯錫公司的高級經理，目前是全球最頂級的高級人才尋訪和諮詢公司億康先達國際（Egorl Zehnder Intemational）的全球執行委員會成員。
在服務於億康先達國際的21年間，費洛迪完成了300多個高管尋訪項目，面試了全球2萬多名經理人。多年來他和《情商》一書的作者丹尼爾·戈爾曼合作開展了多個研究和出版項目，對著名經理人傑克·韋爾奇的新書《贏》（Winning）亦有貢獻。
弗朗西斯·麥肯納利（Franci sMclnerney），北河開發項目（NorthRiver Ventures）總指揮，生於英國，長於加拿大，並在多倫多大學完成經濟學學業。北方商業信息（NorthernBusiness lnformation）的副總經理。以經營諮詢公司和北河開發項目起家。直到現在。在此期間的30年裡，麥肯納利一直給日本企業做顧問。以“日本通”著稱。
其主要作品有：《日本的弱點》、《高明的企業》、《速度經營革命》等。
內容簡介
《過冬大智慧》：管理顧問叢書。書名：《第三次經營革命-ECR式經營方式:方法與步驟》。《第三次經營革命-ECR式經營方式:方法與步驟》主要敘述了先驅者寶潔的改革軌跡及其全力以赴實行ECR的改革實況。在困境中寶潔開始的大改革漸漸擴大為整個行業的革命，從而開創了一個新的經營模式的時代，《第三次經營革命-ECR式經營方式:方法與步驟》將從經營學的角度對這一過程進行描述。
解讀寶潔經營改革的真實狀況就等於解讀美國日雜百貨業復興的秘密，而講述美國日雜百貨業的復興也就等於講述在變化的時代整個行業共通的經營方式。
因為包括寶潔在內的美國日雜百貨業曾經面臨的困境與今日發生在中國的巨變形成鮮明的對比。而寶潔的改革則象徵著為應對這種巨變所應採取的對策。
書名：《開放性成長-商業大趨勢:從價值鏈到價值網路》
《開放性成長-商業大趨勢:從價值鏈到價值網路》以一些令人清醒的市場現實為開端，然後提供了一系列的原則來指引你適應這個新型的、具有可變性的市場環境。
開放性成長模式不僅僅發生在未來，它也發生在當下！
書名：《走出松下幸之助》
2000年6月，當中村邦夫坐上松下電器總經理的位置之時，他就意識到，世界範圍內的激烈競爭使松下進行改革的時間已經所剩無幾，他必須在5年內完成格斯特納在IBM10年所完成的事情——是收穫輝煌的成功還是被打倒的慘敗——中村邦夫一開始就是一個風險的製造者和承擔者。
在1987年去美國就任的時候，中村已經領悟到，要想重振松下，必須對企業的個別部門進行重建，必須對系列企業進行分公司化，必須對董事會進行徹底改革。
中村自己曾這樣說道：“如果沒有在美國的那段經歷，我可能不會當上松下的總經理，也不會著手進行改革。”
書名：《才經(Great People Decisions)》
人才是組織的核心。對組織的領導人來說，尋才、選才、育才、用才和成才絕對是其最重要的一項任務——就像傑克·韋爾奇所言，每個領導人首先應是一個人力資源專家。
但對絕大多數人來說，人才決策既艱難，又費時，而且風險極高。一方面人人都意識到人才決策的重要性，另一方面又缺乏系統而實用的教育、培訓和資源。《才經》一書恰恰填補了這個空白。
《才經》一書為各類組織的領導人、企業人力資源經理和其他職業經理人提供了一個系統、完整的理論框架和一套實用的、具有可操作性的工具。“才經”雖然難念，但並不是不可琢磨的，而是可以被學習和掌握的。
《才經》一書涉及從哪裡尋找人才、如何甄選人才、如何培育人才以及如何激勵人才等各個方面，適合於組織中的各級領導人和職業經理人參考。不論你是正在創建自己團隊的企業家、正在招聘職業經理人的總裁或總經理，還是正在選擇企業CEO的董事會成員，《才經》都會對你大有幫助。
書名：《洞察中國——創新.整合與協作:中國企業跨越式發展之路》
IBM商業價值研究院是IBM重要的智慧資產。IBM商業價值研究院是IBM企業諮詢服務業務的下屬機構，與IBM企業諮詢服務顧問和IBM行業專家進行著緊密的合作。這種合作，使得IBM商業價值研究院的前沿研究能夠來於實踐，高於實踐，從而與企業發展的方向和運作緊密吻合，為企業提供實際意義和戰略意義兼備的建議和建言。
目錄
《第三次經營革命-ECR式經營方式:方法與步驟》目錄：
序章
P&G公司
驚人的高效經營
苦惱的歷程
第1章 當商業結構發生變化時——從美國日雜百貨業中學習變革理論
第一節 ECR式理念廣泛的運用
第二節 變革理論
第一階段: 合作經營的改革
第二階段：擴大至整個行業的改革
第三階段：新的競爭
第2章 變化的時代——案例：世紀年代的美國日雜百貨業
第一節 內部危機
低效率的舊構造
追求部分最佳的時期
日本的追求“部分最佳”
弊病的苗頭
出現弊病
第二節 來自外部的威脅
零售商的苦惱
正在發生變化的消費者
新零售模式的興起
威脅的象徵——沃爾瑪
P&G的苦惱
苦惱的年
ECR式理念的萌芽
第3章 合作的經營改革——案例：P&G的經營改革
第一節 ECR式經營
走向ECR式經營的必然性
改革經營體制
所謂合作
ECR式經營體制
ECR式經營體制規定個別企業的戰略
ECR式經營體制強化顧客戰略
ECR式經營：P&G的公式
第二節 P&G：經營體制的改革
大膽、心細地進行改革
改革的第一步——CRP物流系統（ 物流合作 ）
改革的第二步——產品類別管理系統（ 商流合作 ）
產品類別管理的定位
合作的顧客應對理念
改革的真髓——價值定價系統
訂單、物流、賬單（Order、Shipping&Billing，OSB）系統 價值定價
改革的基石——自律機制
OGSM中孕育的ECR式改革理念
在OGSM中孕育的行動理念
第三節 P&G：戰略、組織的強化
組織改革和戰略的強化
合作改革成功的關鍵：客戶團隊
將來的部署：再度強化起點（品牌）
將品牌團隊戰略化
回到競爭的起點
最終的全球化
經營體制的全球化
組織結構和顧客應對的全球化
甦醒的企業活力
有價值的企業
新約P&G方針
挑戰
第4章 改革的擴大——案例：ECR
第一節 ECR的誕生
ECR之父——David Jenkins出場
ECR的領導者們
第二節 ECR成功的秘訣
Win-Win的合作理念
供應鏈合作的定義
Win-Win的關係
最佳實踐方法
最佳實踐方法
四個“E”
兩個觀點
現在的潮流
ECR運營組織——強大的秘密
自發性
諮詢公司的參加
ECR的導火索
數值目標——億美元
假想敵沃爾瑪
第三節 ECR合作工具
自律機制工具
ECR記分卡
ABC
供應管理工具
EDI
CRP（連續自動補貨系統）
產品類別管理
戰略單元
產品類別管理合作夥伴
產品類別管理的八個步驟
決策支持系統Decision Suppart System，DSS
第5章 新的競爭——案例：現在的美國日雜百貨業（零售商、批發商）
第一節 新的競爭
競爭對手
慘遭淘汰的弱者
第二節 零售商——消失的採購大軍
淘汰的開始
產品類別管理的滲透
必然的發展趨勢——產品類別管理
採購人員謝幕，新人登場
起步的艱辛
進一步發展，新的競爭
進一步發展的體制
新的競爭
第三節 批發商——苦惱的抉擇
危及生存的集約化
加速發展的集約化
高效經營
起步的艱辛
選單定價
產品類別管理
苦惱的現狀
ECR戰術
第6章 改革的進一步擴大
ECR：流通經營的全球標準化
零售商的全球化
ECR的全球化
ECR在其他行業的套用
加速發展的信息技術
新零售模式：網上店鋪
外部網式EDI的擴張
ERP軟體的擴大套用
終章 加油！日本企業
給日本企業敲響警鐘
加油！日本
補記 P&G總裁德克?雅格談ECR式經營理論
簡略語一覽
結束語
《開放性成長-商業大趨勢:從價值鏈到價值網路》目錄：
第一章 獲得增長的是利潤，而不就僅僅是收入
第二章 商品化市場的界定
第三章 所有的一切都涉及組建
第四章 創建商業組建
第五章 以端對端地方式整合商業組建
第六章 擴展你的成長空間
第七章 改變你的成本結構
第八章 從願景到結果：領導的過程
第九章 實現可量化的生產率增長
第十章 組建商業模型的實際套用
第十一章 贏得協作優勢：為創意經濟建立創意企業
結章節附注解
《走出松下幸之助》目錄：
前言
第一部分 天亮前
第一章 落後的松下
20世紀90年代，日美之間“彼此的差距”
松下存在的主要問題
籠罩著整個組織的閉塞感
自立再生可能嗎？
20世紀末松下的課題
第二章 中村邦夫的足跡
40多歲時去美國
看到了優先順序
改革的草案《數碼革命》
服務產生了收益
FF式石油溫風機事件的考驗
升起改革的狼煙
第二部分 基本理論
第三章 足球理論
“足球經營”的出發點
以“摩爾時間”為基準的經營判斷
指標簡單來說有兩個
現金化的速度有助於創造價值
企業調查的要點
確認自己公司所屬的範圍
足球指標和摩爾時間
兩極化不可避免
第三部分 V字復活
第四章 改革概要
剩下的時間已不多
同時進行的課題
重新審視利潤結構
經營團隊的再激活
以高層可以自己直接支持的體制為目標
改革的組織結構：“創生21世紀”“躍進21世紀”
組織的合理化：領域公司制
2001年，災難之年
利用危機放了一把火
應該留下的問題是什麼？
不能退卻只能前進
分公司的合併與重組
……
第五章 成長基礎的改革與培養
第六章 品牌的改革與產品的重組
第七章 改革成果的驗證與剩下的課題
第四部分 啟程
第八章 明日的松下
致謝
《才經(Great People Decisions)》目錄：
前言：才經——成敗攸關的抉擇
第一章 才經：你的必修課
職業成功的公式
一個哈佛榮譽校友的故事
成功的經理人有哪些特徵
“才”事無小事
你也能念的“才經”
令人驚嘆的專家們
“才”事不能授權
要知道看什麼指標
逐漸精通
多學一點大有助益
人人都可以是“才經”專家
一大悖論
從成功到幸福
第二章 才經：企業組織的核心資產
什麼造就了成功
幾個關鍵因素
向韋爾奇請教
公司失敗之路
差強人意的才經記錄
從“頭兒”做起
量化人才決策的收益
全球化背景下的人才決策
從新創企業到併購交易
從董事會到車間
從大企業到小公司
從過去到未來
世界上最受尊崇的企業
展望未來的人才決策
我學到了什麼
第三章 才經是本難念的經
你的勝算不大
評估的困難
心理偏見和情緒陷阱
錯誤激勵與利益衝突
第四章 何時需要改變
何時會發生改變
為何應當改變
盡人事，聽天命
了解管理層現狀
採取適當措施
抵制變革的因素
直面現實
實施變革
第五章 考察哪些指標
兩難的取捨
智商重要嗎？
經驗重要嗎？
性格呢？
情商的力量
能力特徵是基礎
經理人的必備素質
設定目標
我從失敗中學習
做出選擇
不同文化中的成功和失敗
情商為何重要？
情商的底線
人才培養的窘境
發現潛力
價值觀有多重要？
團隊還是個人？
稍作小結
如何得到答案
分清主次
清晰定義你的需求
恪守規則
第六章 從哪裡發現人才
外部人士還是內部人士？
平均數問題
創新類比
人才標桿對比的必要性
何時停止尋找？
對方要什麼？
尋找內部候選人
找工作的秘訣
弱聯繫的優勢
尋找外部候選人
從零開始
世界這么小，尋薦作用大
兩個電話就夠了
何時自己搞定？
何時尋求專業性協助？
第七章 如何評估人才
掌握才經的最佳時機
評估實務
謊言、欺詐與醜聞
瞬間判斷
糟糕的面試
從相關經驗到能力特徵
成功的面試
傳授面試技能
解讀細微表情
評估技術的未來
一個更好的方法：HOT-SHOT
第三方背景調查的重要性
如何做好第三方調查
選擇選擇者
需要幾輪評估？
廚子太多煮壞湯
集體面試
決策團隊
決策階段的最佳實務
直覺與理性
我的失敗案例
建立組織優勢
第八章 如何吸引和激勵人才
站在候選人的立場考慮
分享你的熱情
讓錢說話
留住人才
物質激勵的缺陷
風險和激勵
找對人最重要
關於勇氣
獲取合適的幫助
小心功虧一簣
第九章 如何融合人才
融入進程的風險何在？
融入進程三部曲
加速改變
融入進程的六個陷阱
管好融入進程
從成功獲聘人員的角度看問題
人性因素
戰勝小機率事件
第十章 全局觀下的才經
每時每刻
對你而言
使他人快樂
未公開的醜聞
“才經”的教育
向歷史取經
民眾的眼睛是雪亮的？
世界舞台上的才經決策
附錄A 對人才決策進行投資的價值
附錄B 評估方法的部分參考文獻
《洞察中國——創新.整合與協作:中國企業跨越式發展之路》目錄：
序 全球洞察，本地思考/1
導言 共享商業思維的盛宴/3
上篇 戰略與變革
報告一：
抓住新契機，實現新跨越/003
一、執行摘要/003
二、中國的經濟形勢和未來發展預測 /004
三、中國企業：在機遇與挑戰中起舞/005
四、創新與整合企業實現跨越 /007
五、結語/018
報告二：
產品創新——用科學創造商業價值的藝術/023
一、概述/023
二、產品創新對中國至關重要，它將改變中國在全球經濟中的角色/024
三、中國企業需要戰勝目前產品創新面臨的挑戰/025
四、企業需要培養六項基本的創新能力以直接提升股東價值 /030
五、高效的產品創新管理框架將幫助企業最大化商業價值/034
六、結論 /043
報告三：
熟視卻無睹——服務創新，企業領導人新的關注點/047
一、概述/047
二、服務創新對中國企業的意義/048
三、服務是什麼/050
四、服務的機遇/050
五、障礙不復存在/053
六、服務創新的成功需要重視三個方面/054
七、服務創新，您準備好了嗎/062
八、結論/063
報告四：
成功的途徑——創新業務模式的三種方法/067
一、概述/067
二、業務模式創新的重要性/068
三、業務模式創新框架/070
四、多種不同的戰略都行之有效，但是最為常見的是網路協作 /073
五、總結/077
報告五：
協作的力量——在擴展企業網路中實現協作創新/081
一、了解您的ABC：協作創新框架/082
二、運用ABC/086
三、明確您的協作優勢與劣勢/089
四、結論/091
報告六：
使用精益六西格瑪推動運營創新/093
一、概述/093
二、精益六西格瑪：創新的基礎/095
三、精益六西格瑪方法的演進/096
四、付諸實施的理念/098
五、評估您自己企業的創新氛圍/105
六、結束語/106
報告七：
決勝中國大眾市場——通過業務模式和運營創新實現盈利性增長/109
一、盈利“長征” /110
二、更快的增長，更激烈的競爭，更多的利潤/112
三、通過業務模式和運營創新，決勝大眾市場/116
四、銷售和分銷渠道：從多層體系到扁平和協作 /118
五、研發和採購：為大眾市場開發創新、低價產品 /123
六、人力資源：以創新策略應對重重挑戰/128
七、結論 /132
報告八：
開疆拓土，決勝中國——大眾消費者市場的“新圈地運動” /137
一、研究方法概述/138
二、新興市場中的新興市場/139
三、城市分層：發現並了解新興市場/141
四、城市分群：選擇新興市場“圈地”的起點/144
五、結論/146
報告九：
綠色中國——創新技術和解決方案，履行企業的環保責任/151
一、執行摘要 /151
二、對環境問題的關注使中國重新規劃其經濟和社會持續發展之路/152
三、三大趨勢：監管、經濟、利益相關者/154
四、企業應該採用最佳環境管理實踐/156
五、能源效率應該成為業務運營與管理的新標準/160
六、環保趨勢將推動供應鏈管理的變革/164
七、結論與建議/167
報告十：
價值2．0時代——八條創造和獲取創新技術價值的新規則/173
一、簡介 /173
二、價值2．0的新規則/174
三、實踐中的新規則——大型企業的價值2．0實施情況/183
四、實現價值2．0：大型企業的一項關鍵技能/186
報告十一：
緊隨領導者——中國企業進一步完善供應鏈成熟模型/191
一、概述/191
二、2007年中國價值鏈調查/193
三、同步供應，管理需求/193
四、完美產品上市/198
五、通過戰略採購形成全球購買力/201
六、以製造為基礎/204
七、以卓越的物流履行客戶承諾/206
八、有效的客戶訂單管理/209
九、結論/212
報告十二：
敏銳的CFO——實現增長的創新之路/215
一、為什麼創新，為什麼現在進行創新/215
二、CFO與CEO的新關係/216
三、新一代CFO/217
四、成為“敏銳的CF0”所需經歷的關鍵轉變 /219
五、結束語/230
報告十三：
行業運行方式遭遇變革——面向服務架構的影響力/235
一、簡介/235
二、SOA到底是什麼/237
三、改變行業競爭的性質/238
四、從何人手/243
五、哪些企業可以從SOA中獲得最大的好處/244
六、結論/245
報告十四：
分散世界中的領導力——從網路遊戲中獲取經驗教訓/249
一、介紹/249
二、未來的工作和領導力：借鑑MMORPG/250
三、將企業與遊戲中的領導力相關聯/251
四、結論/260
報告十五：
全新的方法，嶄新的能力——人力資源管理的戰略層面/265
一、概述/265
二、數據，數據，數據在哪裡/267
三、構建戰略能力：人力資源業務夥伴與專業技能中心的角色/268
四、時機：確定相應的變革順序、速度及範圍/275
五、結論/276
報告十六：
人才團隊的轉型——在全球整合環境中取得成功的七大要素 /281
一、跨國的整合企業：全新的組織形式/281
二、構建全球整合的人才體系：七大關鍵能力/282
三、在跨國整合企業中實施人才團隊的轉型/287
