運營轉型

中國的三大運營商的轉型正在從戰略轉型向深層次的運營轉型過渡。 所對應的轉型路徑，就是上面所提到的面向用戶的運營轉型和面向業務的運營轉型。 面向業務進行運營轉型，採用端到端的業務視角，不斷提升端到端的業務保障能力。

任何的網路轉型都須伴隨相應的運營轉型。隨著電信市場的快速發展,運營商的核心業務越來越受到“運營瓶頸”的束縛。面對這種必然，世界範圍內的各大運營商相繼展開對運營轉型的探索。他們面臨的主要任務是，不但要分析出一個清晰的遠景和實現這一遠景的方法，更重要的是運營商必須認識到自己為何要轉型，向何處轉型，以及如何轉型。 陣痛之中的轉型之路
中國的三大運營商的轉型正在從戰略轉型向深層次的運營轉型過渡。運營商需要從網路、業務、用戶和市場四個維度進行全方位思考，以保持收入的增長和成本的降低。而如何最佳化網路運營、提高資產效率又是其中最為複雜、難度最大的兩個問題。
在網路層面，運營商面臨著的日趨複雜的技術和行業環境，這使得網路的運營變得更為複雜和更具挑戰性。一方面，數據業務的高速發展，以及由網際網路業、視頻業務等帶來的數據流量的爆炸式增長，消費了運營商大量的網路資源，也對運營商的收入模式帶來了挑戰。如何抓住數據業務增長帶來的新收入，如何合理地配置資源、降低成本、增加競爭力，如何創新業務吸引用戶，是運營商必須要考慮的關鍵問題。另一方面，在網際網路環境中成長的新一代用戶，對端到端的用戶體驗和服務、互動性消費、創新體驗等都有著較高的需求，這就要求運營商對客戶的理解和服務更上一層樓。運營轉型正是運營商實現其新時代定位和價值的必經途徑。
在運營轉型過程中，每個運營商的目標不盡相同，也決定了他們轉型重點的不同。其中，絕大多數運營商首先思考的是從網路層面開始轉型，以便增加網路的承載能力，應對新一代高速數據業務的要求。英國電信（BT）2004年開始主要著力於網路的轉型，特別是IP化進程。2008年以來，BT逐漸將重點轉向提供新業務，主要是基於下一代高速網路的業務。2009年上半年，其寬頻業務用戶已經超過1000萬家庭。美國Verizon公司的戰略也是開始注重網路技術的轉型，其重點在核心網和接入網的光纖化，打造了一個跨各種接入網的公共業務傳遞環境，並計畫到2010年達到1800萬FTTPHP。
另一些運營商則著眼於從業務保障的角度進行轉型。澳大利亞電訊Telstra的轉型面向收入進行運營轉型，逐步建立基於價值的運營體系，不斷提升收入保障水平。在各類新業務和資費套餐的提供中，由於沒有完全實現從用戶繳費、業務發生、內部成本核算，再到與合作夥伴分成的全面管理，風險控制不到位，往往造成該收的錢沒收回來，不該花的錢卻花出去了。面向收入的運營轉型就是通過組織機構、流程機制和IT系統建設，找出業務流程、系統功能、組織架構等方面可能導致收入流失的風險點，並採取相應的改進控制措施，以此提高收入管理水平、降低運營成本，並最終提升企業市場競爭力。
具體到實施層面，由於每個運營商的情況都不相同，運營轉型的目標也不同，其所採取的轉型路徑和方法就可能有相當的差異。運營商需要根據自身的戰略，設定轉型過程中的不同實施階段，確定相應的階段性目標和優先權，可能是以上述三種轉型路徑中的一種作為全面轉型的開始，也可以是三種轉型路徑綜合考慮，平行推進。不管是那種選擇，運營轉型因為涉及到網路、用戶以及整個公司所有職能部門和業務部門，注定是一個長期的過程。在整個的轉型過程中，運營商需要一個不僅具備紮實技術能力、更擁有豐富運營經驗的戰略合作夥伴，來進行支撐和輔助，尤其是針對整個運營轉型的路徑、需要匹配的組織機構和採用的流程及系統等方面。因為這些是決定轉型是否成功的關鍵因素：
·組織結構：對現有組織結構、人員能力結構進行分析。建立高效的組織結構，職責明確，接口分工明確。制定可考核和可跟蹤追溯的人員管理體系；
·流程：實施基於國際標準的業務流程框架（如電信管理論壇TMF）的e-Tom或IT服務管理論壇（itSMF）的ITIL模型的高效業務流程；
·系統：將業內領先的產品組合集成到一個科學的管理系統中，為每個產品組合定義明確的角色和職責。
運營商必須消除各類“煙囪式”解決方案，並演進至一個統一的業務體系架構方法。轉變的每一步必須從組織結構、流程和系統的角度出發和實施。
轉型戰略：最佳化網路運營，提高資產效率
憑藉在電信領域的多年積累尤其是在運營託管領域的經驗，愛立信參與了多個領先運營商的運營轉型項目，可以為運營商提供綜合的一站式服務，包括從轉型計畫的制定、流程及方法的選取到轉型過程中各個階段的實施等不同層面。總結多年來為客戶解決運營轉型中遇到的種種問題，我們可以從“最佳化網路運營”和“提高資產效率”兩個方面幫助運營商進行運營轉型，解決其所面臨的核心問題。
1.最佳化網路運營
在最佳化網路運營方面，運營商需要獲得戰略合作夥伴的支持，以期在保持競爭優勢的同時對現有的運營狀況進行改善，其中包括對網路運營效率的提升和對業務運營效率的提升。所對應的轉型路徑，就是上面所提到的面向用戶的運營轉型和面向業務的運營轉型。
針對網路運營效率的提升，可以利用愛立信所提供的“網路容量管理服務”，針對網路的具體情況進行策劃，規劃和諮詢，有針對性地進行網路的最佳化和規劃，從而提升網路承載；針對業務運營效率的提升，通過“端對端的業務保障服務”進行針對終端用戶業務的運維管理，從而保障數據業務的質量，提高用戶感知度。在人員和能力方面，通過“學習與發展服務”提高人員的綜合素質，從而提高工作效率，並通過“商業諮詢服務”提升對市場的了解和定位，提升對自身運營能力的理解和認知，從而能夠更加清晰地定位發展方向。
2．提高資產效率
提高資產效率是每個運營商必須重視的課題。愛立信作為全球最大的設備和服務提供商，我們有信心、有能力幫助客戶提高資產利用率，大幅增加營業利潤。所對應的轉型路徑，就是上面所提到的面向收入的運營轉型。
愛立信專家可採取的方法包括：“最佳化資本開支和運營開支”、“挖掘設備潛在能力最大程度利用設備”、“共享站點或網路”、“最佳化容量利用防止收入流失”、“提高業務可用性”、“減少能耗和總二氧化碳（TCO2）排放”等。就具體的解決方案而言，“收入保障服務”可以幫助運營商全方位地進行收入體系的最佳化，提高收入兌現率，提升數據業務收入，提高資產效率。而“運維就緒服務和商業諮詢服務”能在現有的服務和流程基礎上做深入的分析評估和改進，引入高效的管理系統和流程，保證運營商吸引和保留客戶，提升運營就緒效率，縮短新產品和新技術的上市時間。此外，運營商應該用一種循序漸進的方式演進和最佳化他們的流程和管理系統，並選擇一家精通完整通信解決方案的夥伴進行合作，最大程度提高成功機率。
始於2005年，Telstra著手建立了一個用於各種業務的計費和客戶管理平台，新建的系統每天可處理2億多個網路事件記錄和2000萬個呼叫記錄，能同時處理所有的客戶業務，為客戶提供了真正的單一賬單服務，從而使得運營商具有能夠更加有效和快速向客戶銷售或交叉銷售各種服務和產品的能力。
還有一部分運營商開始從收入保障的角度轉型。如，西班牙電信集團從2007年下半年開始在其拉丁美洲區域內的18家運營商中推出了大規模的收入保障項目，作為有史以來收入保障領域中最大、最複雜的項目，它被公認為業界收入保障項目的最佳實踐。該項目調動了運營商內部員工與聘請的電信行業專家共同組成了實施團隊，全面梳理相關工作環節、檢視關鍵運營流程，共開展了80多類技術稽核、變革了約10個主要管理模組、識別了2百多個流失回收機會。截至2008年底，這個“一把手”工程的項目收益達到上億歐元，超過了運營商年收入的1%。
突破“運營瓶頸”，從三方面入手
不難看出，運營轉型已經成為世界各大運營商共同面對的課題。如何定位現階段運營中存在的問題？如何解決這些問題？應該先從哪裡入手？結合全球多家運營商的轉型經驗和愛立信對運營轉型的研究和多年的實踐經驗，運營轉型可以歸納出有三種主要的路徑： 面向用戶進行運營轉型、面向業務進行運營轉型和面向收入進行運營轉型。
面向用戶進行運營轉型，採用充分反映用戶感知的運維管理，提升網路承載能力和用戶感知度。網路和業務的轉變對網路運維產生了深刻的影響，相較於話音業務只需要關注網路覆蓋率、接通率及掉話率等幾個主要指標，3G時代保障用戶端到端的“流量感知”和“管理感知”尤為重要。愛立信提出了“智慧型管道”的概念，就是對網路和支撐系統進行適配以滿足不同級別用戶業務感知和體驗的需求。
面向業務進行運營轉型，採用端到端的業務視角，不斷提升端到端的業務保障能力。數據業務給運營商帶來了巨大的服務壓力，例如Vodafone發布HSPA以及iPhone的時候，數據業務的發展曾引起網路瓶頸，大大增加了管理的複雜度。怎樣把用戶對業務的感知轉化為後端從信令到板卡狀態的各種技術指標，如何判斷哪些技術指標和此類業務密切相關，是令人頭疼的問題。傳統的網路視角中，運營商會監視網路、業務節點，提供影響業務的事件和業務性能管理；而在以業務為核心的視角中，運營商會為終端用戶體驗和業務建模，提供業務可用性、業務回響時間和業務內容有效性的管理。運營商迫切需要讓業務能夠可見、可評價、可管理，這就需要一整套從用戶感知到業務，再到後端技術保障的端到端業務保障系統。
結束語
運營商面對的是迅速變化的電信格局。最新的電信技術可以讓運營商提高網路的可靠性和安全性，並向客戶提供質量更高的服務。毫無疑問，技術的演進必然帶來運維的變革。幸運的是，大多數運營商已經意識到運營轉型的必要性和重要性。運營轉型並不僅僅是依託網路的，而是應伴隨可以改進系統、流程和組織結構的電信管理方式的轉變，這才是運營商應當關注並付諸實施的“運營轉型”。