組織類型

組織類型

組織類型劃分為:1\按人數劃分;2\按時間劃分;3\按職能劃分;4\按地區劃分;5\按產品劃分;6\按工藝流程劃分;7\按目標市場劃分;8\按矩陣組織劃分;9\按事業部制劃分。全新組織模式並不會從工業化時代的陳舊組織結構中自發誕生,而是必須由公司從整體著眼加以設計,要在運用新原則時考慮到如何有利於專業人員創造價值。通過這些原則,公司就能以更低的成本發揮管理人員和專業人員更大的作用。

分類

組織類型劃分為:1\按人數劃分;2\按時間劃分;3\按職能劃分;4\按地區劃分;5\按產品劃分;6\按工藝流程劃分;7\按目標市場劃分;8\按矩陣組織劃分;9\按事業部制劃分。

1世紀的公司組織結構

一、 垂直架構已經過時

垂直架構這一工業化時代的產物,再也無法適應現在的專業化工作流程。專業人員應該在公司內部的水平層面開展合作,但在垂直組織中,他們卻不得不在彼此孤立的"孤島"中苦苦搜尋知識和協作對象,否則就無法開展合作。

組織類型組織類型

如今,大公司很少致力於專業人員效率的提高。事實上,由於公司內的垂直架構設定以及特設機構和矩陣,使得工作更為複雜,效率也隨之降低。​

更為糟糕的是,矩陣結構中還有橫貫垂直架構的"二級管理"軸線。這樣,一個專業人員就可能有兩個頂頭上司(如一個負責銷售,另一個負責生產)。因此,專業人員在開展水平協同之前,必須先向上請示。所以,常常只有讓有上下級關係的管理人員出面解決結構性的矛盾,專業人員之間有效的合作才能進行。否則,僅僅為了協調不同的工作內容,找到共同方案,就要花費很多的時間。其他特設機構,比如企業內部的"合資形式",部門雙負責人,數量驚人的行動小組或學習小組等等,都會使工作進一步複雜化,使得在協調內部工作上浪費更多的時間。

二、 構建全新的組織模式

組織類型組織類型

要提高專業人員的工作效率,大公司的組織結構必須大幅調整,既要保留傳統等級制度的優勢,又要認可人才更為重要的價值,讓這些富有想法、思路創新的人才積極與同事合作,通過品牌、網路等無形資產來創造價值。

為了讓他們更好地開展工作,公司應該調整縱向組織結構,讓不同小組的專業人員都有各自明確界定的任務,比如產品線管理人員負責公司盈利,非產品線管理人員負責公司的長期戰略規劃,要確保職責劃分明確。此外,公司還應建立新型的網路和市場,促進專業人員之間的互動和協調,幫助他們獲取所需的知識。

通過實施以下四條互為聯繫的原則,公司不僅能夠實施新的組織結構,還能夠降低組織內部互動的複雜程度,提高內部協同工作的質量。

1、最佳化和精簡垂直結構和產品線管理結構,不再採用失效的矩陣和特設架構。將產品線管理人員的職能限定於創造短期收益;

2、部署非產品線團隊,發現新的創造財富的機會。運用動態的管理流程,權衡近期和遠期利益;

3、在公司內部建立知識市場、人才市場和常設網路,以更好地創造和交流無形資產;

4、依靠業績指標而非監督機制,最好地發揮工作態度自覺的專業人員的作用。

據我們所知,至今還沒有哪個公司能夠運用全部四條原則。正因為如此,公司無法完全發揮員工的潛能。倘若公司在簡化垂直結構的同時,卻沒有促進自覺的專業人員之間的協調,那么即使工作效率可能有所提高,也無法彌補工作成效上的損失。

三、發揮動態管理的作用

動態管理迫使公司在資源配置時從最高管理層面進行權衡取捨,而不是由預算緊張的非生產線管理人員來進行自願配置。這一改變進一步簡化了生產線管理人員的職責。

精簡後的新的垂直架構對個人職責做出了明確界定,產品線管理人員只需關注公司的近期盈利目標,而其他專業人員則能把精力放在實現公司的長遠價值上。這樣做的優勢是很明顯的:正如一位管理人員說過的,你總不至於讓一個精於肉搏戰的人去搞長期性的武器研發項目。

有些工作開展起來需要幾年時間,如推出新產品、發展新業務以及從根本上重新設計公司的技術平台。這些工作就需要專門的專業人員來完成。他們"在叢林中摸索",通過不斷的失敗、嘗試和修正,提出卓有成效的新建議。線下管理人員每天必須考慮激烈的市場競爭,因此很難有時間和資源勝任這一工作。

但是,這並不意味著公司在實施此計畫時要放棄成本約束。有些公司總會在預算中留出固定的一塊(比如總支出的2%~4%),並派一些最優秀的員工,用於制定公司的長期戰略舉措。每一項重要舉措都有一位高級管理人員負責,以確保足夠的資源支持。當舉措可以實施時,也就是收益和成本預測明確到可以正式進入預算時,就可進入公司的產品線架構。

當然,在全公司層面,須考慮戰略舉措上的支出與公司總預算的平衡,這樣才能管理好短期和長期盈利。所以,公司必須要採取有效的系統化方法,必要時有所取捨。所謂的"動態管理"在這裡就能夠發揮作用了:綜合嚴密的流程、決策規程、滾動預算以及工作日程管理流程,將把相關舉措的管理納入公司高層企業管理的整體方式,由高層從全局上管理相關舉措。因此,動態管理迫使公司在資源配置時從最高管理層面進行權衡取捨,而不是由預算緊張的非生產線管理人員來進行自願配置。這一改變進一步簡化了生產線管理人員的職責。

四、發展基於內部市場和網路的組織框架

知識市場

知識管理的真正價值並非主要來自於知識的管理,而更多的來自於知識的創造和交換。要實現知識管理的目標,關鍵是要認識到,最有價值的知識存在於專業人員這些最寶貴的員工的頭腦中。

在公司層面有效地交換知識,與其說是技術上的問題,倒不如說是組織上的問題。正如我們此前提出的,為促進知識的交換,必須掃除專業人員之間交流的結構性障礙。大公司往往有很多專業人員彼此之間並不認識,公司必須鼓勵相互間的陌生人為了共同利益而合作。那么,如何才是鼓勵陌生人交換寶貴信息的最佳方式呢?事實證明,關鍵是要在公司內部建立市場。

尤其重要的是,公司要向知識提供者提供激勵和支持,這樣他們才會創造出高質量的"知識商品"。"購買者"則必須能夠獲得比其他渠道更深刻、更有用、更易找到和更易吸收的知識內容。

知識市場是一個相對較新的概念,因此目前仍很少見。要建立一個有效的知識市場,公司首先要大量投資,創造市場所必需的條件。

人才市場

一個同樣有效的辦法就是建立人才市場。通過這一市場,部門或公司人才庫中的員工可以轉換崗位,從短期項目到長期運營職位。需要人手的管理人員則可以評估尋求新崗位的人員。

公司需要給人才市場制定詳細的規則,必須說明崗位的標準化職責,驗證各人選的資質,規定管理人員如何獲得求職者的業績評估等等。此外,定價(即崗位薪酬)、人才交換機制、協定和標準(即任務期限、任務再分配機制、向轉崗員工傳達決定的流程)也是非常必要的。

網路

社交網路往往由具有共同利益的人組成,如工作性質類似(都是工程師),客戶類似(都在汽車業),或工作地點相同(都在中國)。這些網路能夠降低交流成本,提高網路對所有參與者的價值。

但是,社交網路也有不盡如人意之處。比如,復蓋範圍比較有限,運作效率還有待提高,過於依賴參與人員的善意,無法吸引足夠的投資為所有成員的共同利益提供有效的服務。

要解決這些問題,就應加大對網路的投入,使網路成為公司中的正規機制。一個方法就是指派網路"負責人",發展共同的能力(如對知識創造進行投入)。此外,還可採用其他方式:推出對成員的激勵措施;劃分區域(如果社交網路不止一個,成員就會混淆);建立網路協定和標準;建立共享基礎設施(比如用於支持網路各項活動的技術平台)。

五、用"共同職責"考量業績

在這一新的組織模型中,最後一條就是削減部分監控層次,通過業績衡量標準、協定、標準、價值以及結果管理體系,實現員工的自我管理。

當然,即使員工越來越自覺,相關負責領導仍然應該起到監督作用。但是,公司需要的是具有啟發性的領導,而不是"事事插手"的領導。

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