企業理論中的公司組織形態， 通常是指威廉姆森根據錢德里的考證將公司內部科層制的組織形態劃分為U型(一元結構)、H型(控股結構)和M型(多元結構)三種基本類型。其中： U型結構一般稱為職能性組織，它是一種高度集權的結構，多運用於業務(產品)比較單一的中、小型型企業。 H型結構是一種多元化經營的控股公司結構。其下屬子公司彼此業務互不相干，產品結構屬無關產品型，在經營上有很大的獨立性，而公司並無明確的總體的發展方向和戰略，其資源配置主要取決於子公司在財務上的表現。這種經營方式類同於投資機構的基金管理。由於H型結構公司缺乏明確的發展、經營戰略和其鬆散的內部型結構，在競爭日益激烈的市場環境中不能顯示出其長期效益的整體活力，加上各種投資基金、資產管理業務的興起，70年代後它在大型公司中的主導地位已逐漸為M型結構取代。 M型結構是U型的H型兩種結構發展、演變的產物，它是一種分權與集權相結合、更強調整體效益的大型公司結構。M型結構由三個互相關聯的層次組成。由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同於U型結構那樣直接從事公司的日常管理，又不同於H型結構那樣基本是一個空殼子。它的主要職能是：一、戰略研究；二、交易協調。第二層次是由職能和支持、服務部門組成的。其中計畫部是公司戰略研究的執行部門，它應向總部提供經營戰略的選擇和相應配套政策的方案，指導子公司根據總公司的整體戰略制訂其中、長期和年度的業務發展計畫並負責審批及實施監控、考核。M型結構的財務是中央控制的，財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，在此結構下子公司的財務只是一個核算單位。第三層次是圍繞公司的主導或核心業務的互相依存又互相獨立的子公司。每個子公司實際上是一個U型結構。公司內部資源配置和交易協調不單純從各個子公司的財務業績出發，在公司總部眼裡其下屬的子公司本質上是一個在統一經營戰略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位，而不是完整意義上的利潤中心，更不是投資中心。子公司的負責人是受總公司委託，管理總公司這部份資產或業務的代理人，而不是該子公司自身利益的代表。M型結構集權程度較高，突出整體最佳化，具有較強的戰略研究、實施功能和內部交易協調能力。它已成為目前國際上特別是歐美已開發國家大型公司科層制的主流形式。 日本戰後形成獨特的“主體銀行”和企業間環形交叉持股的結構。這種結構不屬於H型，也不同於U型和M型，而是界於兩者之間。有人稱之為J型(即日本型)。
現代企業組織形態的發展趨勢
(一)組織結構的扁平化在信息技術和網路技術的推動下，企業信息可以在同一層次上傳遞和共享，而不必自上而下層層下達或是自下而上的逐級匯報。傳統的企業員工之間的縱向關係在企業信息網路平台(數據平台)上變成了縱橫交錯的平等關係。且企業管理人員的信息溝通能力和管理跨度已成倍、甚至數十倍地增長，從而大大壓縮了企業組織結構的層級，向扁平化化方向發展。
扁平化的組織結構是一種靜態架構下的動態組織結構,它改變了原來層級制組織結構中的企業上下級之間、部門與部門之間以及組織與外部之間的聯繫方式，具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。其最大的特點就是等級型組織與機動的計畫小組並存，具有不同知識的人分散在結構複雜的組織形式中，通過凝縮未來時間與空間，加速知識全方位運轉，以提高組織績效。
華恆智信認為，高效組織結構設計首要的目標是“迅速實現扁平化，以提高運營效率和實現組織能力的提升”，為了實現這樣的目標需要有兩個手段來保證。
第一：組織結構儘量簡單化，再簡約化，在組織層級設計中儘量不超過四級。
第二：人員能力水平到位以及企業具有信息共享和合作的文化氛圍，其中人員能力的到位主要指部門負責人的水平能力符合管理的需要，能管理十個人和能管理一百個人的管理幹部標準不一樣，因此企業規模增加，企業如果安排不合理的部門經理任職工作，也必然導致組織變革失敗和結構設計運行無效，在這點上，很多企業表現尤其突出。
企業具有信息共享和合作的文化氛圍指組織管理模式是從傳統的金字塔管理向信息共享管理轉化，只有縮短組織內部溝通途徑並建立定期共享機制，組織結構就能夠真正體現戰略導向和運作效率的提升。
(二)組織關係的網路化隨著企業對管理軟體、企業數據信息系統和網路技術的運用進一步深化和加強，傳統的職能管理部門的大部分重複性管理工作由企業管理軟體完成，職能部門的任務只是制定和修改控制程式、處理例外事件等，且他們的工作方式不再是傳統的等級命令型，而是共同協商、相互幫助型。在企業內部網路平台的幫助下，員工之間的縱向分工不斷減少，而橫向分工和協作不斷加強。企業組織過去以控制命令為核心的組織關係逐漸變成了一個相對平等和自主、富於創新的網路關係。
組織關係的網路化的最大益處就是減少了企業決策與行動之間的延遲，加快了對市場和競爭動態變化的反應，從而使組織的能力變得柔性化，反應更加靈敏。
(三)組織規模的小型化自產業革命以來，很多企業多通過擴大企業規模、增加企業產量來追求規模經濟效益。這種觀念在很長一段時間內是有效。然而，在基於網際網路的電子商務面前，小公司可以通過使用較少的成本來建立全球的銷售系統，在開放的市場中平等地與其他的企業進行競爭。且小公司的靈活性和創新型明顯強於大企業，所以企業規模的小型化也是組織形態發展的趨勢之一。
組織規模的小型化並不是指其產值或市場的縮小，而是指人員和組織機構的縮小。對市場激烈的競爭，許多大公司正通過分離或剝離、授權、企業流程再造、業務外包或建立戰略聯盟等方式來使自己的經營實體小型化，從而達到降低成本、提高應變能力、提升競爭能力的目的。
(四)組織邊界的柔性化在新經濟條件下，由於信息技術尤其是電子商務的套用，使得企業的交易費用大大降低。同時，外包業務的發展也使得組織並不是等到所有的資源和能力完全具備才進行生產，而是將非核心業務剝離而集中於核心業務。這些使得組織的另一個變化就是無論是內部邊界還是外部邊界都變得更加模糊、更加富有柔性和靈活性。
組織邊界的柔性化更易於企業的資源、信息等的傳遞和擴散。使信息、資源能夠快捷便利地穿越傳統組織的邊界，促進各項工作在組織中順利展開和完成，使組織作為一個整體的功能已遠遠超過各個組成部分的功能之和。
