矛盾管理(Contradictory management):企業可持續成長的理論基礎
矛盾管理概述
矛盾管理矛盾管理就是要處理企業在成長的過程中所有的基本矛盾、主要矛盾和企業運營中的各種重大關係。
矛盾管理是企業可持續成長的理論基礎
運用矛盾管理理論實施企業可持續成長,需要正確處理企業的基本矛盾和主要矛盾。
1.企業的基本矛盾
是指任何企業任何時候都存在的矛盾,是貫穿企業持續成長全過程的矛盾。它包括:
(1)正確處理人們不斷豐富和變化的物質文化需求同企業適應與滿足這種需求有限性之間的矛盾。
這既有生產力方面的問題,也有生產關係方面的問題。也就是說,正確處理這一矛盾,既要解決好企業同外部社會環境的關係;又要解決好企業同外部工作環境,即相關群體的關係。企業外部的社會環境,是指包括企業在內的一切組織的外部環境,如經濟環境、政治環境、人文環境、技術環境。企業經營不能超越外部環境,但可以在外部環境條件允許的範圍內爭取企業最佳目標。企業外部的工作環境,是指企業經營的外部相關群體,如生產要素的供應者,包括原材料、機器設備等的供應者、資金供應者———股東、銀行等,以及勞動力市場;零部件、工藝技術等的協作者,產品輸出的購買者——顧客, 以及競爭者、社區和政府等。企業應當把這些外部的相關群體視為自己的合作者和利益相關者,同他們搞好關係、協調發展。
(2)正確處理企業員工利益追求同企業適應與滿足這種追求能力有限性之間的矛盾。
這也是既有生產力方面的問題,又有生產關係方面的問題。也就是說,正確處理這一矛盾,既要解決好企業內諸要
矛盾管理2.企業的主要矛盾
是指不同企業或同一企業不同時期、不同條件所存在的突出問題,也就是同時間、地點、條件等有關的突出矛盾。例如,採掘業企業(油田、煤礦等等),從其投產一開始,就存在著地下有用資源的有限性同企業持續成長的矛盾關係。為此,在其成長過程中,就需要尋找新的經濟成長點,適時地合理地開發替代產業。又如,民營企業,其起家一般有三種情況,即個人資本、家庭資本和合夥資本。實踐證明,創業獲取成功的民營企業,要實現從小到大持續成長,必須解決民營企業先天弱點的主要矛盾:能人意識和經驗型管理,排斥企業家集團經營和管理機制創新;以親情為主要維繫的家族式管理,排斥從家庭外選能用賢、吸引和發揮優秀人才作用;家庭意識和封閉型管理,排斥資本社會化和管理現代化;所有權和經營權合一,排斥現代公司制等。
為此,要防止“富不過三代”,實現企業持續成長,其資本應由個體、合夥或家庭化變革為社會化;領導體制和組織制度,應由所有權和經營權合一的能人治廠變革為企業家集團經營的法人治理結構; 管理應由靠經驗隨意型轉變為與市場經濟、企業規模、生產技術、國際化競爭相適應的現代化管理;高層領導應變革為善經營、會管理、懂技術的職業經理人員,並且從家庭式用人機制變革為市場經濟競爭法則的用人機制。再如,由於企業的產品和市場等條件的不同,企業管理的關鍵點應有區別。產品是確定性又比較單純,同時市場的近期需求和遠期需求又都是穩定的,如電力、原油、水泥、製糖等等,在這種條件下,生產上一般適宜採取大型化、裝備自動化的大量生產,管理上一般的關鍵點是科研開發和行銷。產品不確定性又多樣化,同時市場需求遠期較穩定而近期需求變化大,如服裝、手工藝品、修理等等,在這種條件下,一般要求生產系統具有柔性和適應性,管理上一般的關鍵點是控制。產品不確定性、差異也大,同時市場的近期和遠期需求都是不穩定的,主要是指按項目組織生產經營,如造船、設計、諮詢等等,在這種條件下,管理上一般的關鍵點是保持同顧客的優先關係。
矛盾管理中的管理與矛盾
1、管理是矛盾的必然
高度專業化的社會分工與協作是現代企業建立的基礎，如何協調好不同專業、不同分工、不同背景的組織成員之間的矛盾，充分調動他們的工作積極性，需要有效的管理；另一方面，實現組織目標與社會發展目標需要全體成員長期的共同努力，如何將每個成員千差萬別的個人目標與組織目標的矛盾協調好，也要依靠有效的管理。管理是生產過程中矛盾的固有屬性，是有效地組織勞動所必需的；管理還直接或間接地與生產資料所有制相聯繫，反映生產資料占有者組織勞動、化解各種矛盾的目的。
為了維護社會、經濟、生態環境和組織等持續、穩定地發展，各國及其各級組織通過法律、法規、制度等形式不斷地規範人們的行為活動。各種法規、制度從無到有，從少和不健全到愈來愈多和不斷完善，這都是由於矛盾而產生的規範化管理。可見，管理是人類社會活動固有矛盾的一種必然產物。
2、管理是化解矛盾的良方
有矛盾，則要有協調矛盾和化解矛盾的方法。在各種組織的活動中，每天都有矛盾存在，矛盾可分為長期矛盾、中期矛盾和短期矛盾。若要有效地解決矛盾，則要對矛盾的雙方分別進行深入調查，了解其前因後果，然後擬定解決矛盾的方案和措施，始終圍繞組織目標，通過計畫、組織、指揮、協調、控制、激勵等手段，化解一對對的矛盾，這種化解矛盾的方法即是管理。
任何現代企業或組織要生存、發展，都面臨許多的矛盾和問題。如何合理配置組織中的人、財、物等資源，使得生產要素的組織生產能力最大限度地得以發揮；如何根據組織目標與社會要求調節，合理使用現有資源以求得最大經濟效益與社會效益；如何完善組織內部結構與體制，最大限度地調動各方面的積極性和創造性，為實現組織目標服務；如何使組織內部與外部環境相適應；如何使組織的內部規章制度與社會政治、法律、文化、道德等上層建築保持一致，維持組織的長期穩定與發展等等。要解決這些矛盾和問題，只能藉助管理的職能和方法。
一個國家要正常運轉，使全體民眾安居樂業，面臨的問題和要解決的矛盾也很多。如處理好生產、交換、消費、分配、積累的矛盾；農業、輕工業、重工業、服務業、金融業等的配套與布局的矛盾；基礎設施、能源供應、交通運輸、國防安全的矛盾；科學、教育、文化、衛生、物質文明與精神文明的矛盾等等。只有把一個國家看成一盤棋來思考，從各個方面注重綜合平衡和協調發展，做到以人為本，努力解決國民生產和生活中的各種矛盾，才能促進一個國家的可持續發展。因此，要把一個國家治理好也離不開科學的管理。
3、矛盾推動管理創新
當舊的矛盾解決後，超越舊矛盾範圍或性質的新的矛盾又會產生，這時舊的協調方式和管理模式已不能解決新的矛盾，由此需要管理創新，通過建立新的機制或完善舊的機制來解決新的矛盾。
我們經常可以看到兩個企業的內部、外部環境基本相同，要達到的目標一致，但經營成果卻大相逕庭。為什麼呢？這還是歸因於領導者的管理方式和方法的問題。有時，同樣一個企業只是更換了主要負責人，其經營效果就出現了明顯的差異，這就是管理創新帶來的結果。例如，1920年美國通用汽車公司處於矛盾重重的危難之際，為了解決危難，必須打破舊的疆局，創建新的管理模式。於是通用公司進行了改組，小斯隆就任總經理後，他採用集中政策控制下的分權制，形成了一種新的組織結構形式，即事業部制，這一制度後來成了大型企業普遍採用的典型組織結構形式。這不是技術創新，而是管理創新，從而使通用汽車公司轉危為安，並逐步發展壯大起來。
在我國，企業出現虧損的原因很多，但企業經營機制不健全，內部管理不善是根本的原因。因此，關鍵在於解決企業發展動力和經營機制等矛盾，變輸血為造血。這裡，海爾吃“休克魚”就是很好的一例。海爾專門選擇那些外部環境條件不錯，只是管理不能適應矛盾發展要求的企業，即管理不善的企業。通過輸入海爾的管理和文化模式，就可化解那些處於休克虧損狀態企業的矛盾，很快使它們起死回生，從休克狀態中甦醒，變得很有活力。
由此可見，當一個企業矛盾激化瀕臨倒閉時，需要化解矛盾的管理來拯救；當一種新的管理模式對症用到其它的企業之中替代其舊的管理模式後，企業可以起死回生。
企業管理中的八對矛盾
管理是企業永恆的主題。管理能力給予企業家縱橫捭闔的底氣。企業成敗源於管理，成功的企業家必定擁有卓越的管理能力。沒有管理能力的企業家最多算是一個成功的商人。
1.量化與“悟”
管理其實是文化的一種表現。中華文化博大精深，從企業管理角度上看，更多地表現為一個“悟”字，領導與員工之間，員工與員工之間，更多地以“悟”來傳遞信息。是量化地、準確地表達好，還是靠“悟”好呢？現代社會生活節奏十分快捷，需要以最短的時間讓對方明白你要傳遞的信息，“悟”就落後了。所以我們要調整我們的觀念、習慣，儘可能以準確的、精確的、量化的方式來傳遞信息，消除信息的不準確性和干擾。
企業要提高效率，必須要量化。所謂量化不是說用數據表示就是量化，阿拉伯數字並不代表量化。什麼叫量化呢？應該是讓每一個員工無論在何時何地都能把他需要的信息區分出來。
2.計畫與聰明
計畫不是隨意想像而來的，它應該是對歷史數據和行為的歸納、分析、總結後做出的前瞻性安排。
我們常常會說“船到橋頭自然直”，會依靠聰明和隨機應變，並據此創造出“計畫沒有變化快”，沒有認真做規劃、做計畫的習慣，沒有詳細記錄歷史數據的習慣。憑藉腦子中僅有的一點信息，我們就能做出自己或單位明天、下一個月、明年的計畫。久而久之就沒有人相信計畫了。依據“船到橋頭自然直”去撞去碰，有時我們也能做得很成功，因為我們有比計算機還靈的腦袋。但是我們如果養成對歷史不記錄、不分析，對未來不預測、不計畫的生活、工作習慣，僅僅憑藉聰明來對付有備而來的對手，走向失敗就成了必然。
3.錢與“道”
一個企業真正的積累是錢嗎？當然不是錢，而是“道”。 《道德經》說“道可道，非常道”。企業真正要積累的是企業自己可以掌握的方式、方法，這才是企業家真正需要的東西。一個企業光有錢是不行的，三五年以後你這個錢可能就不是錢了。所以企業真正要積累的是“道”，沒有“道”我們企業就難以有序地發展。精確管理講的積累就是指企業需要積累“道”，而且要能夠做到讓所有的員工隨時隨地可以講他優秀的方式方法。而且這些好的方式方法都能變成企業的“道”，而且這個“道”要能夠做到隨時隨地和全部的員工享用，這才是真正的積累。
美國的一所大學曾舉行過一次比賽。參賽者包括來自A地區的20個學生和20個來自B地區的學生。每十人一組，共分四組。他們彼此隔開，在不同地方做同樣的遊戲。遊戲是過一個100米的沼澤地，沼澤地中只有十條道可通向彼岸。行進過程中，一旦掉進沼澤，就要停止五分鐘，並從原地重新開始。比賽分兩種形式，一是十人同時過沼澤地；另一個是十人一個個地串列過沼澤地。十人集中在一個看不到比賽場地的房間內，一個到達後，另一個人才能開始比賽，比賽結束了的人不能回到小組的駐地，無法交流自己的經驗。比賽的結果是：十人同時過沼澤地的，A地區的小組平均耗時一小時十分鐘，B地區的小組平均耗時一小時45分鐘；十人串列過沼澤地的，A地區的小組平均耗時一小時20分鐘，B地區的小組平均耗時58分鐘。
結果很有意思。了解四組比賽情況後，我們能發現一些問題。同時過沼澤地的兩個小組，A地區小組每個人都較靈活，平均時間短。但在十人一個個串列過沼澤地的兩組中，B地區組第一個過沼澤地的人，將自己過沼澤地的路線都做了標記，他雖然花了兩個多小時，但為其他人創造了好的條件，他們沿著第一個人做的標記通過起來就快多了。
這個遊戲說明了團隊合作的必要，但同時也說明了精確思維套用的價值：在飛速發展的時代，人們每天處理的事情都非常多，也非常複雜，我們的大腦再聰明也無法記住所有的事情。這要求我們對傳統不記錄當期工作的習慣進行調整，精確記錄每天的工作情況，並進行必要的總結與提煉，為日後利用做準備。
4.有限與無限
一個人也好，一個單位一個社會也好，資源總是有限的；工作的意義就是在這樣有限的資源之上創造出最大的價值。
有限論清楚地告誡每一個人或者團體不要試圖將自己定義到無限中去。剛開始創辦公司時，老闆們很清楚自己是有限的。當公司越辦越大，他們對自己的有限就開始模糊了，感覺到自己能力無限，而且不光自己是這樣的感覺，社會也這樣認為。無限的症狀表現在:
一是什麼事情都敢做，也都認為能做，無論多大的事，在不諮詢相關專家的情況下都敢拍板；
二是對社會也表現得“螃蟹走路——橫行霸道”了；
三是投資決策無限。
改革開放之前是企業辦社會，一個企業是什麼都有，現在很多企業個子不大，但什麼都敢去投資、都敢去做。不是在自己的強項上下工夫，將強項做得更強，而是忽視了有限，什麼都去做。事實上，企業家的精力有限、經驗有限、財力有限、知識有限，這樣無限地去使用你有限的資源，結果可想而知。
有限論指出，我們工作的意義在於用有限的資源創造出最大的價值，而不是在不可能的情況下企圖擁有更多的資源。你對社會的貢獻不單單是看你的結果，還要看你擁有多少社會資源，評價的依據是你的結果與你擁有的社會資源的比率。
5.創新與破壞
企業現行的狀態是原地踏步多，在昨天的基礎上進步少，在前人的基礎上進步少。
這主要是由於我們沒有積累無形資產的習慣，我們也沒有藉助先進的手段來積累無形資產的經驗。措施有二。第一是用科學的、現代化的手段來詳細記錄你走過的路，讓你在想要它的時候能立即得到，並讓它自動地、智慧型地為你的未來服務。第二，重視建設性，對創新要有科學的認識。推動社會進步的才是創新，但我們 “‘砸碎一個舊世界’才是創新”的觀念帶來的結果多數是倒退而不是前進。這樣的觀念也使我們養成了不重視前人的經驗，不重視歷史的習慣，喜好標新立異，另起爐灶。這即使是創新也是對社會資源極大的消耗。
創新應該是對現有有限資源的改進與改善，是5%的進步，積小變以圖大變，對社會是以最小的資源換來最大的效益，這才是我們企業特別應該追求的。
6.過程與結果
過程論告訴我們：過程決定結果，結果是過程的必然反映。由於社會的變革與不確定性，我們對過程論的認識產生了模糊，使社會付出了沉重的代價。社會整體的浮躁由此產生，我們不斷地在宣傳結果，而不是重視過程。
過程強調的是真實、嚴謹、規範與研究，是要求我們首先找到針對我們企業的規律，制定出相應的規範，讓員工首先在這樣的規範約束下去做事，只要按這樣的規範去做了，至少能獲得我們已經設定的結果，而不是只要結果而讓員工去任其發展。員工的創新也必須首先在規範的基礎上進行，而不是砸碎一個舊世界，什麼規範都不遵守了。
結果是我們認定的過程的必然產物。企業的發展就是企業總結與歸納自己的獨有過程，這是企業價值最大的方面。過程論否定了我們急功近利的企業行為，要求我們不斷地總結、積累我們的企業行為，塑造我們專門的過程，以期在未來的競爭中保持我們的競爭力。
但是，我們從來就不提倡過程，我們從來認為人家笨，我們聰明。可是我們這種聰明充其量是小聰明。而歐美按部就班的風格，用傻瓜式的簡單明白儘管繁瑣的方式能提升整個民族的聰明度，這才是大聰明。傻瓜式的簡明管理才能鑄成一個偉大的企業。
7.開環與閉環
控制論是指我們要使我們的所有行為儘可能處於閉環狀態運行，使我們能隨時隨地掌控運行狀態。我們現行的企業行為中，多數運行狀態是開環的，是不受控的，就好比人在大馬路上閉上眼睛瞎跑，很危險。
在企業管理行為中經常發生如下的現象，不但總裁不知道基層的情況，就連班組長也僅僅是發號施令，沒有多少檢查與指導，於是現行的企業管理變成了只有布置，而不是布置、檢查與指導的統一。因此我們企業始終運行在瞎子走路狀態，十分危險。總是要等到事情發生以後才了解到結果，事前的控制少得可憐。我們也不是從機制與手段上解決開環的問題，而是頭痛醫頭、腳痛醫腳地重複著昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”嗎？
1995年 2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個集團，全球幾乎所有的地區都有分支機構的巴林銀行怎么會垮呢？因為一個人—— 利森。利森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經理。他25歲到巴林銀行，主要做期貨買賣，一個人掙的錢能達到整個銀行其他所有人掙錢的總和。董事會就採取了一個政策，利森可以先斬後奏。從1994年底開始，利森認為日本股市將上揚，未經批准就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區交易市場上的差價獲利。在已購進價值70億美元的日本日經股票指數期貨後，利森又在日本債券和短期利率契約期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。不幸的是，日經指數並未按照利森的預測走，在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下，每下降一點，巴林銀行就損失200萬美元。利森又試圖通過大量買進的方法促使日經指數上升，但都失敗了。隨著日經指數的進一步下跌，利森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。儘管英格蘭銀行採取了一系列的拯救措施，但都失敗了。
在企業經營中，人是重要的，但制度和控制更重要。一個企業必須有辦法時時刻刻控制住企業所有的人員。企業管理當中這個問題如果不解決，企業怎么能基業常青？
8.遞減的問題
當今世界很多人都在研究執行力，眾說紛紜。執行力不強是企業遞減問題的反映。
松下也好，東芝也好，其決策過程漫長，效率極低。這樣低效的決策怎么會產生如此高效的企業，做出如此好的產品呢？原來日本這個民族是一個崇尚英雄的民族。高層決策，因為謹慎，所以非常緩慢，但是，一旦高層做出決策後，這一決策精神會迅速傳達到企業各個角落，每一執行層都會堅決地執行，毫不懷疑。企業高層決策的精神及內容在企業的傳遞過程中沒有一點遞減，得到100%的貫徹與執行。
而在我們的企業，往往決策效率很高，但企業的決策在企業中貫徹時，每一層都會以自我為中心，用“我以為”來判斷、看待企業的決策，將其理解的部分、同意的部分向下級傳遞。這樣，當高層決策信息到達企業基層時，已面目全非，即使基層100%去執行，最後結果與企業高層決策意願也相差甚遠。因此，要解決企業執行力，必須從思想、理念到手段上解決遞減的問題，確保企業的決策信息全面、完整地在企業各層暢通運行，這樣才能使我們企業效率提高，執行力得到加強。
