基本內容
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第一篇 企業與企業管理
第一章 企業與企業組織
第一節、企業的歷史回顧
一、企業的含義
有幾種觀點：
美國《現代經濟詞典》把企業定義為：設在一定地點、擁有一個或一個以上的雇員的工廠、商店或辦事機構。台灣學者認為：企業是集合生產要素：土地、資本、勞動，在創造利潤的動機和承擔風險的準備下，對某種事業作出有計畫、有組織、講求效率的經營《中國企業管理百科全書》將企業定義為：從事生產、流通等經濟活動，為滿足社會需要並獲取贏利，進行自主經營，實行獨立核算，具有法人資格的基本經濟單位
企業是一個在負責貫徹和約的企業家管理下的層級組織，是“若干個人之間的一組契約關係的聯繫點。”這裡的一組契約是在所有者、經營者、勞動者、產品消費者和物質投入的供應商相互之間建立起來的。它主要強調企業是一個人的組織，是從人與人之間的角度來看待企業的
可見企業的要素：
從事生產、流通等經濟活動，為滿足社會需要並獲取贏利，進行自主經營，實行獨立核算，具有法人資格的基本經濟單位
二、企業的產生
從兩個角度：一是從企業產生的歷史淵源來看，二是從社會資源配置的方式來看
（一）首先是從企業產生的歷史淵源來看
是歷史的產物，是社會生產力發展到一定水平的結果，是商品生產與商品交換的產物，是勞動分工的結果
產生的時間：資本主義社會
第一階段： 個體手工業——企業產生之前的生產組織形式
特點：沒有分工協作，其勞動成果也是為了自用或用於交換自己所需要的生產資料，而不是為了盈利
第二階段：企業的萌芽：手工作坊
特點：有初步的分工協作；生產的目的是把產品拿到市場賣，而非用於自己消費
第三階段：商人僱主制——一種短暫的過度形態
是以商業資本為中心的組織形式，最初由商人為手工作坊提供原料，讓其加工成產品，商人再收購銷售，這樣就形成了以商號為中心的與許多小手工業作坊結合形成一種鬆散的生產聯合體
第四階段：手工業工場——真正的業主企業的出現
特點：資本所有者僱傭許多工人，使用一定的生產手段，共同分工協作，從事生產勞動，從而極大的提高了勞動生產率
手工業工場的出現，標誌著現代意義 上的企業的產生
（二）從社會資源配置的方式來看
企業是商品經濟發展到一定階段的產物，它是作為替代市場的一種更低交易費用的資源配置方式。
產權經濟學的代表人物科斯在 1937年：《廠商的性質》一文中提出了交易費用。認為：企業的顯著標誌是對價格機制的替代：價格機制和企業都是為了調節生產過程和提高勞動生產率而產生的兩種手段。在企業外是市場的價格機制決定對要素的使用；企業內要素的使用和效率的發揮是通過管理者的行政命令來實現
從狹義講：指一項交易所需花費的時間與精力
從廣義看：指協定談判與履行協定所需的各種資源的使用，包括制定談判所需的信息的成本、談判所需花費的時間及防止談判各方欺騙行為的成本。
即一是發現價格，獲得精確的市場信息的成本；二是在市場交易中，交易人之間談判、討價還價和履行契約的成本。
交易費用存在的條件：
是以商品經濟的發展，市場規模的擴大為前提條件
問題：用交易費用來分析企業的規模
當交易費用很小或不存在時，企業沒有產生
當交易費用大時，為了減少費用，產生了企業
當企業這種內部組織方式大於交易費用時，就縮小規模
所以從交易費用的角度看，企業和市場是兩種不同的生產分工的方法：一種是內部管理，一種是協定買賣，兩種方法都存在一定的費用，前者是組織費用，後者是交易費用，企業的出現正是因為企業的組織費用低於市場的交易費用。
所以企業是為了減少交易費用而把市場交易內部化的一種制度安排，它是對市場機制的一種替代，但又不是完全替代，因此，企業和市場都是為了資源的有效配置而存在的兩種制度形式
2、企業的產生為什麼會降低交易費用
產權經濟學的著名代表人物張五常提出了和約理論
企業的產生能降低交易費用，是因為企業本身也是一種和約
什麼是和約，我們首先要了解產權
（1） 產權
它是財產權的簡稱，與經濟資源的稀缺性和理性一起構成經濟學的基礎
產權是是一種通過社會強制而實現的、對某種經濟物品的多種用途進行選擇的權利
§ 產權與所有權的區別：
所有權是從法律意義上講，是從最終歸屬上說
產權則從經濟上反映了所有權關係的主體對客體擁有的一系列的權利
2、在商品經濟初期，二者是同一的
但隨著商品經濟的發展，二者出現了分離
和約：是一些確定的約束產權轉讓雙方行為的條件，這些約束條件是在界定的產權關係下，對產權轉讓過程中人們之間的權利、責任和義務的界定，以及人們之間的相互制約關係的界定。和約是一種普遍採用的進行資產轉讓的形式。
企業能降低交易費用是在於企業自身是一種和約，一種由產品的生產者和企業創造者共同選擇的，可以降低交易費用的和約形式
第二節、企業制度的演變
一、企業制度
（一）制度是要求成員共同遵守的、按一定程式辦事的規則
企業制度是指國家特定法律和條件所規範和約束企業內外關係的行為準則
企業制度是以產權制度為基礎和核心的企業組織和管理制度，構成企業制度的基本內容有：
一是企業的產權制度，二是是企業的組織制度，三是企業的管理制度
企業制度從法律的角度看：企業制度是企業經濟形態的法律範疇，通常指以下形式
個體企業
特點：自己出資，自己經營
長處：
缺點：無限的責任，有限的規模
合夥企業：
特點
長處
缺點：產權轉讓困難，承擔無限責任等
合夥經營的契約內容包括：
1、企業所得利潤和所負虧損的分配辦法
2、合伙人各自的責任，包括各自的出資額、承擔的責任和各自的業務
3、老合伙人的退出和新合伙人的加入辦法
4、企業倒閉，資產的分配辦法。及契約未規定事宜出現爭端的解決辦法（通過仲裁等）
合作制企業：
特點
長處
缺點：
無限責任公司
特點
長處
缺點：
有限責任公司：
特點
長處
缺點：
股份有限公司：
特點
長處
缺點：
現代企業主要指有限責任公司和股份有限公司
二、現代企業制度
（一）現代企業
錢德勒：由一組支薪的高、中層經理人員所管理的多單位企業，可以恰當的稱為現代企業
即所有權與經營權的分離，標誌現代企業制度的確立。
（二）現代企業制度
是指在現代市場經濟條件下，以規範和完善的法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以股份有限公司為重點的產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的一種新型的企業制度。
其核心就是公司制，其重點是股份有限公司形式。
特徵：
產權特徵
在 公司制企業中，企業的財產權屬於投資者，企業擁有一切出資者形成的全部法人財產權，出資者擁有股權，以股東的身份依法可以享有權利，但不能對屬於自己的部分資產進行直接的支配。只能用股東的權利影響企業的行為。
2 保值增值特徵
企業以其全部的法人資產依法經營，對出資者承擔資產保值增殖的責任
責任特徵
公司以其全部資產對其債務承擔有限責任
所有者的責任：對公司承擔有限責任
權益：資產受益權
公司的重大決策權
選擇經營者的權利
效益特徵
企業以生產經營以提高勞動生產率和經濟效益為目的，沒有效益的企業應淘汰
制度特徵
包括兩個重要方面：
一是合理規範的組織制度。包括公司內部領導體制，機構的設定、工作效率，關係層次等
二是建立先進科學的管理制度
三、現代企業制度的主要內容：
現代企業的法人制度
建立現代企業制度首要的任務就是完善企業的法人制度。企業進入市場能夠成為獨立地享有民事權利和承擔民事責任。
建立完善的國有企業的法人制度，應做好以下工作：
（1）確定企業的法人財產。它包括債務在內的全部實有財產。但由於在企業破產時，債務必須優先償還，所以，債務不是法人財產的本質，企業的法人財產是所有出資者財產在企業的總和
確定企業的法人財產，國有企業就應當清產核資，即對現有財產進行清理和資產評估。對有形和無形資產都要實事求是評估。
在產權轉讓中，要採用竟價（拍賣）的原則。
（2）需要理順產權關係：實現出資者所有權與企業的法人財產權的分離，應注意幾個問題：
A：誰是國有資產的代表
最難的問題是國有資產人格化：即明確國有資產的代表者怎樣才能代表國有資產
B：如何確保股東的權益和經營者的權力
如何確保股東的權益和經營者的權力，在所有權與經營權分離的狀況下，關鍵是要建立由股東聘用的支薪人員組成的企業高級管理隊伍。
經營者的素質、能力和責任心，直接決定股東的利益能否實現和實現的程度 。對國企的經營者的選擇標準、方法等應與傳統的幹部人事相區別。
C：如何實施經營者對企業法人財產的資產經營責任制
所有權與經營權相分離，是現代企業的精髓。經營者要對企業的法人財產實現保值、增殖，如何確保呢？關鍵是必須通過契約關係明確出資者與經營者的各自責權。董事會只決定企業生產經營的重大發展方向，決定企業的經營者和獲取收益的權力。企業的日常生產經營交給經營者。所以，董事長與總經理合二為一是不規範的
（3）改變國家對國有資產的管理方式
由實物管理變為價值形態的管理
（4）建立真正的有限責任
對國有資產進行清產核資
2 現代企業的管理制度
A：科學合理的設定機構
B：建立現代企業的用工制度
雙方是平等自願的原則
C 建立現代企業的工資制度
D 建立現代的企業財務會計制度
3 現代企業的組織制度與領導制度
公司法人治理結構：由所有者、董事會和高級執行人員三者組成的組織結構。它明確劃分相互之間的權利、權力、責任、利益，形成相互制約、制衡的關係，以利於公司的高效、靈活的運作，即保證經營人員放手經營，又不至於失去股東對經理人員的最終控制。
（1）公司法人治理結構的組成與功能
公司法人治理結構由股東大會、董事會和高級經理人員組成的執行機構和監事會三個部分組成
決策結構 股東大會及其選出的董事會
執行機構
監督機構，監視會由股東大會產生，對董事會及其經理人員工作進行監督的機構
所有者與代理人之間的關係就是委託代理關係如何使代理人盡職盡責的履行對委託人的義務，為委託人謀利，這一問題是法人治理結構是否有效的核心問題。
（2）公司治理結構中的委託代理關係。
委託代理關係中的委託人
A 委託主體的確定性
若委託主體不明確，作為委託人的職責界限不清，必然硬性對代理人的選擇和對代理人的監督，進而影響法人治理結構的運作和效率
B委託人的行為能力
委託人的行為能力弱，則法人治理結構的有效性就會減少
一個能力強的投資者，對公司的運作，董事、監事和經理行為的監督及公司的長遠投資與利潤分配等都會作出理性的選擇。同時，還能有效的運用法律工具維護自己的利益。
C 委託人的結構
它包括兩層含義：一是委託人數量的多寡，二是委託人的屬性，是單個人還是機構投資者。
一般說，委託人的數量與法人治理結構的有效性呈負相關 。委託人數量不多，則委託人與公司之間的利害關係明顯，對公司發展的有關問題則更為關心，對代理人的約束和監督則更有力
機構投資者具有較為集中的股權 和專家理財的優勢，可以形成足以影響和制約代理人行為的力量和壓力，並通過專門的財務控制手段，對公司的財務狀況進行監控，則法人治理結構的有效性就會增加。
委託代理人中的代理人
代理人：董事），經理和監事
或股東大會與董事之間是信任託管關係
董事會與經理層之間是委託代理關係
A 代理人的基本素質
有良好的道德品質，卓越的組織管理能力和豐富的經營管理經驗
B 代理人勤勉盡責的度量
C 代理人的行為動機
更高的貨幣收益（工資，獎金、股票收入）、舒適的辦公條件，豪華的業務旅行，聽話的雇員和晉升等 。或是追求其他的東西
D 代理人的層次與結構
在股份公司中，通常有兩個層次的委託代理關係
即股東與董事、監事之間的委託代理關係和董事與經理之間的委託代理關係。其中董事既處在代理人的位置，又具有委託人的身份，因而董事會的組成對法人治理結構的有效性有重要的作用。
——股東董事與非股東董事
非股東董事：公司經理人員、部分社會專家以及其某一方面的專長而進入董事會
——內部董事與外部董事
為避免董事與經理合謀規避委託人監管的問題，基於改進董事會的構成和增強董事會監督指導功能，引進商業、金融、法律等方面的專家以及
我國獨立董事行權情況：
33.3%的獨立董事表示，在董事會表決時從未投過棄權票或反對票
35%的獨立董事表示，從未發表過與上市公司大股東或高管有分歧的獨立意見
15%的獨立董事表示，所在上市公司存在拒絕、阻礙、隱瞞或者干預自己行權行為的情況
35%的獨立董事表示，並沒能享有與其他董事同等的知情權，不能獲取足夠支持自己發表獨立意見、做出獨立判斷的信息
新世紀的頭幾年，從學術界擴展而出的社會新聞頻頻為人矚目。前不久，香港中文大學教授郎鹹平指斥格林柯爾、海爾和TCL等大陸“明星企業”在“國退民進”的時代潮流中將國有資產“乾坤大挪移”，進而呼籲停止國有企業的產權改革。對此，企業家的反應是嚴陣以待，經濟學家的反應是支持派和反對派針鋒相對，社會公眾的反應則是五花八門。
但是有33.3%的獨董表示在董事會表決時從未投過棄權票或反對票；有35%的獨董表示從未發表過與上市公司大股東或者高管等有分歧的獨立意見。
超過70%的獨董表示從未行使過或打算在未來行使中國證監會賦予獨董的"向董事會提請召開臨時股東大會"、"提議召開董事會"、"獨立聘請外部審計機構或諮詢機構就上市公司進行某些方面的審計或調查"等權力；將近90%的獨董表示自己從未或打算向公司董事會提議聘用或解聘會計師事務所；有94.4%的獨立董事表示自己從未或打算"在股東大會召開前公開向股東徵集投票權
離職的政府官員和退休的高級經理進入董事會
——經理董事與非經理董事
在監督不力的情況下，董事會中不要安排過多的經理。且董事長與總經理最好分開。
內部人控制：在兩權分離的現代企業中，經理人員事實上或法律掌握了公司的控制權，他們的利益在公司的決策中得到了較為充分的體現。
委託代理中的激勵與約束問題
對代理人的激勵：
對代理人的激勵應由其委託人確定
物質激勵的原則：利益相關，物質利益與精神利益相連
對代理人的約束
法人治理結構的約束：
代理人競爭的約束
資本市場的約束
嚴格的財務監督和信息披露制度等
3）我國國企建立法人治理結構的問題
§ 國有資產的委託主體問題
首先要構造出一個能夠行使國有資產經營管理的主體。目前的問題在於已經形成的國有資產委託權被分割和支解的現行格局很難打破。如財政、稅收、國資、銀行等從各自部門利益出發行使國有資產經營管理權從中獲得租金。
確定委託人的目標函式
在國有獨資和持股、控股公司中常有委託目標多元和易變，目標中除了經濟目標外，還有政治、社會就業福利等要求。董事和經理的目標不明確，常用形式主義的東西或虛假的一套等來應付委託人。
代理人的競爭可能性與任免機制
代理人的選擇、任免不能再用政工幹部的標準
委託人主體和代理人的責任界定問題
私營企業選擇代理人失誤，則自己承擔財產損失，而國有企業的委託人若選擇代理人失誤，在一般情況下是不承擔損失的。
代理人的激勵問題
報酬水平偏低
報酬的方式單一
報酬的標準不一
4）我國國企建立法人治理結構的思考：
第一：構建充分獨立的國有資產管理的專司機構，建立專家型委託機構。
按十六大的精神，構建充分獨立的國有資產管理的專司機構，這個機構從屬政府，其權利與責任相對稱。實行分級所有，分級管理的體制
深圳和上海：在政府下面設立一個超脫於現行政府個部門的，由政府首腦領導，各有關部門參加的國有資產管理委員會，成立一個專門的辦事機構——國資辦，在其下面分設若干個集團公司、投資公司等資產經營公司，由這些資產經營公司管理若干國有企業的國有資產或股權。或在政府下面建立一個與行政職能完全分開的、專門從事國有資產委託活動的常設機構，將目前分屬個部門的國有資產管理委託給這個機構行使
MBO管理層收購公司股份在目前已經完成改制的國有企業當中，確實約有半數企業都最終以經營者持股的方式實現改制。國資委副主任兼黨組書記李毅中在去年11月份的一次講話中透露，國資委剛剛結束對全國23個省、包括16箇中心城市的調查結果顯示：改制成功的國企達85％
第二、簡化委託目標，落實委託代理責任
國有資產的運營分為三類：
一是競爭性、盈利性的資產，其代理目標是利潤最大化和 資產增值；二是建設周期長，投資大的基礎性行業和壟斷性行業的資產，目標是利潤與社會效益並重；三是公益性、福利性的國有資產，目標是最大限度的提供社會福利水平。
第三、建立新型的代理人產生任免機制——完善我國的職業經理人制度
董事、監事由股東大會提名產生；經理由董事會產生，部門經理由經理產生；經理人任免由市場、業績決定
積極推進國有經濟的布局結構和戰略性的調整，以適應世界產業結構調整的大趨勢。按照有進有退，有所為、有所不為的原則，最佳化布局結構，加強資源整合，發展形成一批具有國際競爭能力的大公司、大集團，要加快劣勢企業退出市場的步伐，支持引導外國企業特別是跨國公司作為戰略投資者參與大型國有企業的重組與改組。
第四、對代理人建立有效的激勵機制
一是在物質是提高其待遇——年薪制、期權等
期權是出資人賦予經營者在今後一段時間以目前的價格購買公司的股票。
二是在提高企業家的政治地位
第五：對代理人建立有效的約束機制——建立嚴格的財務審計制度和信息披露制度，強化委託代理的行為約束。
分為內部監督與外部監督。
內部監督主要是法人治理結構的監督。
一是完善企業的法人治理結構
二是進一步完善我國的市場體系，加強外部監督主要是市場監督。中介機構的監督如會計、審計監督；產品市場、企業家人才市場、資本市場
三是應當抓緊完善法律制度，建設法制環境，培育職業經理人隊伍，為國有企業提供有效而可靠的管理層，這才是中國國有經濟改革發展的正途。
中國為什麼需要大批企業家？你認為應該如何培養企業家？
1.企業家是善經營、會管理的經營管理人才。合格的企業家必須是具有社會責任感、公正廉潔的作風；具有經營管理企業的專門知識和才能；具有駕馭市場的戰略眼光、創新精神；具有堅毅果敢、不折不撓的精神；具有健康的身體。
2.在中國成千上萬的國有企業改革中，推行現代企業制度，使企業不僅具有了獨立經營的權力，同時也承擔了風險。企業的經營管理者，是企業的法人代表，掌握著企業供產銷、人財物的權力，其素質和能力如何，在很大程度上決定著企業經營管理的好壞、企業的經濟行為是否合理、企業在競爭中的成敗、企業的存亡和興衷。因此，企業要在市場經濟的競爭中取得成功，就必須有大批的合格企業家。
3.造就合格的企業家需要創造有利於企業家成長的環境和條件。
(1)改革企業經營者的管理體制，建立企業家市場，形成競爭的經營者選拔機制和淘汰機制、監督機制等，加緊培育能保障公平競爭的市場體系，使經營者在市場競爭中施展才能，脫穎而出。
(2)要提高企業家的政治地位，建立企業家參政議政的制度。
(3)要建立培訓企業家的教育制度，使他們的知識不斷更新增強經營者管理企業的能力。
(4)要制定保護企業家的法律和措施，保障企業家的責、權、利和安全。
(5)要使企業家的收入與其職權、責任相對稱，與企業的業績掛鈎。
國外的國有企業的基本情況與管理方式
儘管從總體來說，美國的國有經濟不算發達（聯邦政府經營管理的企業80多個，產值在美國經濟中僅占1％），但在科學技術研究、基礎設施和公用事業方面，國家卻發揮著重要的作用。二次大戰後美國政府在科學技術研究方面的財政撥款迅速增加，1954－1976年，國家用於科學技術研究的投資占全國科技研究費用的2／3，其中對尖端科學技術研究的投資占80％－90％。正是由於政府的巨額投資，使美國科學技術一直處於世界領先地位，並導致一些新興產業部門崛起，對產業結構不斷升級起到了巨大的推動作用。
法國從20世紀30年代開始在近60年的時間裡進行過3次大規模的國有化運動。第一次是在1936－1937年人民陣線政府時期。當時，執政的社會黨為了緩和公眾與龐大的壟斷組織之間的尖銳矛盾，對鐵路和航空業實行國有化，建立了法國國營鐵路公司，控制了兩大飛機製造廠，並以股份有限公司的形式將許奈特軍火廠、豪契吉斯軍火廠和雷諾坦克廠等軍工企業變成國有企業。政府還採取加強“監督”的辦法，對法蘭西銀行進行改革。第二次世界大戰後，為了迅速完成經濟恢復和重建，在依靠美國經濟援助的同時，更需要利用國家的力量集中解決所需要的資金和物資，遂開始第二次國有化運動。政府先後頒布了一系列法令，將雷諾汽車公司、法蘭西電力公司、法蘭西煤氣公司、法蘭西銀行、里昂信貸銀行、國民工商銀行、巴黎國民貼現銀行以及30多家保險公司等收歸國有，加強了對經濟命脈的控制。第三次國有化運動始於20世紀80年代初，此前的石油危機使法國經濟在經歷了15年較快增長後進入到一個緩慢發展期，滯脹、失業等問題導致社會矛盾日益尖銳。為此，政府試圖通過“計畫化”與“國有化”的結合來調整經濟結構，緩和社會矛盾。經過這次主要涉及工業和金融領域的國有化，國有經濟在國民經濟中的比重大大提高。到1991年，法國的國有企業達2268家，產值占國內生產總值的18％，投資額占全國總投資的27．5％，在西方已開發國家中國有化程度最高。從二次世界大戰結束到1979年柴契爾夫人執政開始大規模私有化之前，英國經歷了兩次大規模的國有化運動。1945年7月到1951年10月，艾德禮任戰後第一屆內閣首相的工黨政府掀起了第一次國有化高潮，英國議會通過了英格蘭銀行法等8個國有化法令，將銀行、煤炭、航空、運輸、電力、郵電以及鋼鐵等諸多部門與行業收歸國有，政府完全控制了國家的經濟命脈並左右著經濟的發展。1974年2月至1979年5月，威爾遜和卡拉漢工黨政府掀起了第二次國有化浪潮，國有經濟成份進一步擴大，在國民經濟中的地位和影響也進一步加強。到1979年，英國國有企業的營業額占英國國內生產總值的11．5％，投資額占英國投資總額的20％。雖然英國沒有法國走得遠，但作為市場經濟與自由競爭理論的發源地，這一段歷史足以讓人們久久回味：究竟是什麼影響著決策者們的選擇。
義大利國有資產的形成和存在方式與眾不同，如果對有關背景缺乏了解，往往會產生一些偏頗或錯誤的結論。義大利早期是通過政府控股公司接管因經營不善或受經濟危機影響陷於困境的私有企業實現國有經濟的存在形式，即國家參與制企業。國家參與制企業在義大利具有歷史悠久、規模巨大、壟斷程度高、涉及部門廣、對經濟和社會影響大等特點。義大利先後成立了多家政府控股公司以逐級參股的方式實現國家對經濟的影響和控制。到八十年代中期，在全國100個最大工業公司的增加值中，國家參與制企業占50％，這在西方國家中是獨一無二的。
考察一下新加坡國有經濟的發展歷程或許會讓我們某些模式化的思維方式有所改變。新加坡在剛剛獲得獨立時，經濟基礎非常薄弱，國內市場狹小，私人資本少，投資能力極其有限，為了迅速發展經濟積極參與國際競爭，政府做出的選擇是集中全國的財力和人力直接創辦了一批國有企業，只不過新加坡搞國有企業從一開始就沒有排斥市場，恰恰相反，其指導思想認為國有企業完全可以被納入市場經濟的體系之中按照市場的規律運行，甚至在某種特殊情況下（比如在市場經濟發展初期），國有企業能夠更快地參與國際競爭和促進經濟發展。正是在這種背景和這樣的指導思想下，新加坡國有企業取得了迅速的發展並藉此實現了國家振興，且以較強的競爭力及較好的經營效益成為世界經濟中的一個亮點。1989年國立新加坡大學的3位經濟學家曾對全新500家最大企業（包括國有和私有）進行了調查，發現國有企業、外國跨國公司和本地私有企業的平均利潤率分別28．8％、7．3％和2％，國有企業的效益明顯高於私有企業。這一“反常”現象能否為我們破解國有資產管理體制改革的難題提供一些線索呢？
從管理方式來看
國有未必國營權責務必分明
一、 行使出資人所有權代表方式
從政府是否直接作為國有資產的出資人行使所有權的角度來看，國外基本上存在著兩種做法。
（1）國家設立專門主管部門行使出資者所有權。採用這種做法的國家最典型的是聯邦德國和法國。在聯邦德國，財政部代表國家對國有企業行使所有權。它不僅在批准國有企業成立及資金供給等重大決策上大權在握，更主要的是通過監事會掌握企業發展狀況，並通過對監事會和董事會成員的聘任保證國有資產的安全和增值。而在法國，財政經濟和預算部代表國家擁有國有資產，對國有企業管理擁有較大權力，包括制定和實施有關經濟立法和巨觀經濟政策；任免董事長或決定董事長的人選提名；派代表參加董事會，參與公司發展政策的制定；與企業談判簽訂計畫契約；向國有企業派遣常駐代表和專門調查組；對國有企業的經營活動進行審計檢查，實施監督等。總的來看，專門主管部門行使所有權的主要目標是：把握國有企業運作的進程，建立一個高效的董事會，協調政府各部門的政策，避免政府對董事會決策的過多干預，監督國有企業的實際經營狀況。
（2）建立國家控股公司代行出資者所有權。義大利、新加坡等國家都是以國家控股公司的形式代行出資者所有權。義大利最為典型，其國家控股公司宛如一座金字塔，位於塔尖的是控股公司總部，中間是二級控股公司或行業性牽頭業務公司，底層是眾多企業。新加坡則是通過政府控股公司和法定機構這一中間層割斷了國家與企業間的直接聯繫。國家控股公司負責管理國家擁有的股份，代行國家所有權，是法人管理機構。其主要職責：一是充當隔離層和保護層，使企業免受不必要的政治干預，實現政企分開；二是對所有權進行專業化管理，如提供比政府專業部門更有效的戰略指導和實行完善的財務紀律；三是協調政府管理國有企業的有關政策，防止各部門之間政策不一帶來的矛盾；四是督促下屬運行公司和企業執行上級的指示和決策，保護其利益不受侵害。二、經營方式採取何種經營方式在本質上反映了所有者對資產經營中複雜的委託代理關係的認識和理解，以及準備以多大的監督成本取得控制並享有相應的預期收益。雖然在現實當中資產經營的具體方式多種多樣，但從性質上來看可分為資產性經營和資本性經營兩類，其相應的具體實現形式為股權經營和債權經營。所謂股權經營，即所有者以企業股票形式持有資產，所有者成為企業股東，參與企業經營；而債權經營是所有者以企業債券形式持有資產，所有者成為企業債權人，不參與企業經營。不同的資產經營方式對應著不同的監督成本和期望收益，並決定著所有者不同的收入索取權和控制權。
股份製作為股權經營的一種最普遍形式，在大多數西方國家管理國有資產中被廣泛採用。股份制既是一種產權安排，也是一種經營方式。國家以國有企業股東的身份通過持有企業股份行使國有資產所有權，並通過任免董事、董事長以及同企業簽訂計畫契約等方式來掌握企業的發展方向和經營方針。總的來說，股份制實現了所有者與經營者的分離，是一種有效的經營方式。但是，股份制並沒有解決所有問題，尤其在處理國家與市場的關係面前往往顯得無能為力。比如在法國，政府對國有企業一直採取比較集權的管理方式，從而導致企業經營缺乏活力、財務預算約束軟化，經營效益低下，且國家目標與企業之間經常發生矛盾。因此，作為股份制經營基礎上的一種補充形式，計畫契約制經營方式應運而生。1969年，法國財政總監諾哈提出報告，建議國家與企業簽訂項目契約，從法律上明確雙方的責任和義務，並提出了處理政府與國有企業關係的基本原則。到20世紀90年代，法國政府陸續與一半以上的大型國有企業簽訂了計畫契約。計畫契約一般涉及三方面的內容：一是充分體現政府政策目標的企業發展目標；二是企業的具體發展計畫，包括發展戰略、投資計畫、財務計畫、研究與發展、外貿平衡、就業計畫、職工培訓以及在支持中小企業發展等方面應承擔的責任；三是企業同國家股東的財政關係，包括國家對企業應承擔的財政義務和應提供的預算資金。
基於資產性經營理念，自然會衍生出沉重的責任和義務，而且監督成本很高，政府往往扮演出力不討好的角色。在這個問題上，美國政府則表現得非常瀟灑。從資本性經營的理念出發，美國政府對大部分經營性國有資產的管理採取了租賃制經營和系統承包制的經營方式。所謂國有資產的租賃制經營，是指在不改變國有資產所有權的前提下，實行所有權與經營權的分離。以國家授權單位為出租方，將國有企業有期限地交給承租方經營，承租方向出租方交付租金，並依照契約規定由企業自主經營。可以說，這種一直延續至今的租賃制經營方式較好地發揮了國有資產的使用效率，作為主要原因之一，恰恰在於20世紀80年代以來美國沒有趕時髦掀起私有化浪潮系統承包制是基於資本性經營理念的另一種經營方式。作為美國政府管理和經營混合制國有企業的一種主要方式，系統承包制是一種國家只需與主承包商簽訂承包契約並監督承包契約的履行而不需插手任何企業業務活動的經營方式。具體做法是：由政府作為產品（往往是公共產品）供給計畫的招標人，按照擇優原則，選擇一家或數家投標公司（混合制國有企業）為主承包商。被選定為主承包商的混合制國有企業既是這些產品的生產者又是與該產品有關的經濟系統的管理組織者，有權把自己得到的訂貨任務轉包給其它分包商，各分包商作為下一級系統組織者可將部分任務進一步轉包給次級分包商。如此層層轉包或分包而形成的按系統工程原則組織、以某一產品或建設項目為中心的分工協作系統，是系統承包制的核心內容。採用系統承包制的經營管理方式，國家既能貫徹巨觀經濟政策，保證公共產品的供給，又可以保障混合制國有企業的經營自主權，調動其生產經營積極性。實踐證明，系統承包制這一操作簡便、容易控制及監督成本較低的債權經營方式在國家管理國有企業的實踐中是行之有效的。
三、監督方式
國外在對國有資產管理經營狀況的監督方面，儘管在形式上大都採用了政府主管部門監督、審計部門監督及議會監督等做法，但或許是源於不同的歷史遺產，或許是出於對管理思想的不同理解，亦或是民族性格使然，各國在國有資產管理的監督上不乏特色。法國政府為了加強對國有企業的管理和監督，向企業派駐稽查特派員的做法在當時可謂獨樹一幟。稽查員擁有調查、參加管理部門會議並發表意見和調閱企業檔案的權力，在諸如原材料採購、工資和價格管理等方面也享有較大的發言權。
新加坡政府設立的由國有大企業董事長組成、由高級公務員兼任董事長的專事監督和挑選董事委員，往往是將目光更多地集中到那些虧損或經營不善的企業身上。但這決不意味著任何企業將有機可乘，事實上，在新加坡，除了政府作為所有者可以隨時對國有企業進行檢查之外，所謂社會公共監督也是非常有效的。任何機構或個人，只須交納很少費用，都可以在註冊局調閱任何一家企業的資料，在這一點上，政府對國有企業的監督與社會對私有企業的監督是一樣的。對國有企業進行更有效控制的是銀行。
韓國對國有企業的監督，在更大意義上是通過經營評價委員會每年的評估來實現的。根據評價結果，可向企業提出糾正事項，也可要求罷免有關人員。由於評估委員是來自各領域的專家，通過這樣的評估就象是面對五堂會審，任何不能自圓其說的解釋和掩蓋終將無濟於事。
德國的董事會和監事會雙重體制在西方並不多見，董事會負責企業的日常經營與管理，但對企業重大問題所作的決策需得到監事會的批准。政府對企業的監督和控制主要是通過監事會來實現的。監事會的基本職權是監督和諮詢，即監督企業是否依法經營、是否按規定目標經營以及是否有效經營。具體監督內容因企業而異，並寫入企業章程。為行使職權，監事會可隨時要求企業領導匯報經營管理情況，調閱檔案及帳冊、找企業專家和審核員談話、查閱審核員的審核報告等。不管是通過私法還是公法建立的國有企業，聯邦政府都通過派駐監事會的代表來控制監事會。瑞典政府更是另闢蹊徑。在20世紀80年代初，瑞典做出規定，議員有權出席國有控股企業股東大會並發表意見，這一旨在完善對國有資產經營進行監督的做法，不無借鑑意義。其本質是通過提高透明度來實現國有資產的有效經營目標私有化改造和結構調整並舉
世界各國雖然都在積極探索國有資產管理改革的途徑和方法，但各國所選擇的方向和改造重點卻不盡相同。概括起來，大體有兩種思路：一是著眼於改變所有制，私有化正是這一指導思想的產物；二是原則上不改變所有制，而是著眼於經營機制和經營方式的變革。
20世紀70年代，英國患了嚴重的“英國病”。國有企業效率低、效益差、缺乏競爭力每年要靠40多億英鎊的財政補貼才能維持生存。其病因主要是：第一，政企不分，企業缺乏經營自主權。第二，沒有競爭壓力的壟斷地位使國有企業缺乏創新、產品成本大、價格高、服務不好，消費者抱怨多。第三，英國的國有企業在管理和運行機制上都類似於政府機關，部門多、層次多、官僚主義嚴重。第四，英國政府和議會對國有企業限制過嚴，使其難以抓住各種發展機遇為醫治“英國病”，1979年柴契爾政府開始了以股份制改造為手段的私有化運動，以期達到的目標是：第一，通過股份制改造，實現政企分開、所有權與經營權分離，切斷政府對企業過多的干預和控制，讓企業擁有充分的經營自主權（包括融資和投資權）。政府主要從事巨觀調控和社會性管理方面的工作；第二，引入市場競爭機制，打破國有企業的壟斷地位，使企業感到市場的壓力，促其轉換經營機制；第三，最大限度地吸引投資人，使股權分散，避免股權集中在少數人手中，防止少數人操縱和控制企業；第四，鼓勵職工購買和持有國有企業的股份，使他們關心企業的經營，提高工作的積極性；第五，通過發行股票，使企業能獲得足夠資金償還貸款，使資產負債率趨於合理。同時，政府停止對國企的補貼，減輕國家的財政負擔；另外，還可以通過出售國家股權獲得一大筆財政收入，改善政府的財政狀況。毫無疑問，從總體上來說，英國的私有化改造是成功的，改革的目標基本實現，主要表現在：（1）經濟持續穩定增長。英國經濟從1983年初走出衰退開始，實現了二戰後持續時間最長的穩定增長。（2）通脹率和失業率大幅下降。（3）企業勞動生產率提高，利潤大幅度增加，競爭力加強。（4）公用事業企業的價格降低、服務改善。（5）職工收入增長，生活水平提高。然而，私有化並非沒有成本，界定產權、用經濟地位交換政治地位以及國家進行規制都要支出社會成本，而且，私有化的成本是規模遞增的。因此，進行私有化的社會成本一定要低於國有經濟的效率損失，一旦超過這一界限，人們甚至會重新選擇國有化。另外，英國政府在私有化的過程中並不是完全沒有顧忌，對一些關係國計民生或國家安全的企業，政府創造了“黃金股”（Ｇｏｌｄｅｎ Ｓｈａｒｅ）的概念保留了對企業的特定權力，以防在完全失去政府的控制下可能出現對國家和社會的不利影響。
義大利的經驗說明：將企業目標與社會目標混合，往往是從良好的願望出發而最終造成危害嚴重的結果。值得注意的是，義大利的改革並不是像英國那樣進行私有化，而是採取了將企業推向市場為目的的調整。比如，1993年國家參與制企業的主管部門即國家參與部撤消，其職能劃歸直屬總理府的主管部。這實際上是減少了國家對國家參與制企業的干預，擴大了企業的經營管理自主權。義大利在八十年代打破了延存多年的國有企業只能創造就業機會而不得解僱工人的規定。當然，在這一調整過程中，為償還債務，政府出售了大量國家參與制企業的股份。通過市場化（不同於私有化）取向的改革與調整，義大利國有經濟走出了困境並在國民經濟中繼續扮演著重要角色。
第三節 企業的組織結構
一、關於組織的基本理論
二、關於組織的行為模式：
主要有四種：
1、獨裁專制模式：
管理者的任務是讓工人俯首貼耳、馴服效命，工人的義務就是執行命令
2、經濟保健模式
這種模式的管理取向支付各種福利費用，強調經濟獎勵和福利待遇
3、支持幫助模式
通過領導和管理創造一種氣氛，它有助於推動雇員的成長，並能為組織的利益而完成力所能及的工作
4、 作合作模式：
管理的取向是“協作”，管理的任務就是指導、協調有效的協作，雇員以高度的責任感參與協作、勤奮努力，作出成就並不是奉行管理者的命令，或擔心檢查，而是一種為他人提供服務的自覺義務感。
協作合作模式成敗的關鍵是通過管理行為讓雇員有一種參與感，覺得自己是有用的，不可或缺的。
條件：在沒有固定的工作程式，知識密集和比較自由的工作環境中
三、現代企業的組織模式
1、單體型企業組織
單體型企業組織是指單一企業法人的企業。
根據我國的公司法，即有有限責任公司和股份有限公司兩種模式
2、聯合體型的企業組織
它是指獨立法人企業的聯合體。現代企業聯合的方法主要可分為資產型和契約型
聯合體企業組織和總公司、分公司聯和組織有和區別？
總公司、分公司雖然可以分別經營，但本質上它仍然是一個法人企業。
契約型聯合體型企業組織
契約型聯合體型企業組織是指聯合企業為了某一共同目標，或者某一時間內的共同利益，通過契約、契約等聯合形式而相互聯合起來的企業組織。
特徵：
1、聯合企業組織中的個企業仍保持獨立的法人，整個聯合體內組織的管理和協調通過契約和契約進行
2、聯合企業組織中的企業無論大小都是平等的。
3、聯合企業組織中的企業要脫離聯合體是很容易的。
模式：有卡特爾、辛迪加，連鎖企業，聯營企業、戰略聯盟
卡特爾：是一種銷售協定聯合組織，這裡的銷售包括劃分市場、確定商品產量或規定商品銷價等較廣泛的含義。管理由卡特爾內部選出的委員會負責監督協定條款的執行情況
辛迪加：它是企業之間簽定統一銷售商品和採購原材料的協定而組成的聯合組織
連鎖經營：它在商業企業和服務業中比較多。是由享有聲譽的大的飲食公司和服務公司同一些獨立的小快餐店或服務公司簽定契約，授予其經營特色商品和服務的特許權。從而組成龐大的特許經營的連鎖企業。
參加連鎖經營的企業經營同一標準商品，使用同一標識，採用同一管理模式。
聯營企業：它是由在技術上，品牌、產品上享有聲譽的大企業組成的聯營企業
如可口可樂公司向各企業提供濃縮液。
浪潮、EMC“雙劍合璧”共結存儲戰略聯盟
2004年6月15日，中國存儲市場又掀新高潮。浪潮集團與全球-信息存儲領域領導廠商美國EMC公司在北京正式-締結-存儲戰略聯盟，並將攜手掀起一場國內中端存儲市場的普及風暴。這標誌著商用計算與服務的領先廠商浪潮集團，正式將存儲作為與伺服器並肩發展的戰略性支柱產業，並啟動了以三年內進入國記憶體儲前三甲為目標的全新發展戰
IBM與亞洲最大的實時通訊服務供應商騰訊科技，在京宣布正式建立戰略聯盟，攜手進軍企業實時通訊市場。雙方宣布推出首次合作結晶———最新版RTX騰訊通實時協作版產品，
5月底，日立數據系統（HDS）和聯想集團聯合宣布結成戰略合作夥伴。根據協定內容，聯想集團將成為HDS高端存儲陣列的代理，在中低端領域，將共鑄“聯想HDS”聯合品牌，而聯想也由此成為HDS在中國唯一的聯合品牌合作夥伴和全球戰略合作夥伴之一。
美國波音公司和國際商用機器公司（ＩＢＭ）20日宣布結成戰略聯盟，聯手開發陸基和空基數字通信系統，以提升軍用通信能力，改進情報運作和加強國土安全保衛。根據波音和ＩＢＭ達成的一項為期10年的合作協定， 波音作為美國第二大軍工承包商與信息技術領域巨頭ＩＢＭ聯手，將研發供目前和未來軍方及情報系統採用的先進數字通信和信息技術系統，其產品的市場規模約為2000億美元。ＩＢＭ說，這些技術對於將來以網路為中心的戰爭具有極其重要的意義。
戰略聯盟：兩個或更多的合作夥伴。共同承諾為了一個共同的目標，匯集他們的資源和協調他們的行動。
企業為了達到自身的戰略目標，可從外部尋找其最稀缺的資源，選擇具有該種資源的企業結為戰略夥伴。我們按照戰略聯盟形態演進劃分為：
第一、傳統戰略聯盟（價格聯盟）
如：卡特爾
第二、現代企業戰略聯盟（產品聯盟）。它分為三種聯盟形式：
（一）合作研究與開發聯盟
開發新產品提高自身產品的科技含量是企業產品價值創造的第一步，已成為企業發展的重要戰略目標。產品研究與開發要求企業大量資源（包括技術、財力）的投入，而且風險相當大。醫藥界的新藥開發在美國是以億元計的，而且無法保證成功。而聯盟有利於集結各種資源，節省研究成本，分攤風險。可供選擇的形式有交換技術信息、成立合作研發機構、建立共同標準聯盟等。
（二）聯合生產聯盟
新的時代背景中，生產資源已經打破地域的界限，甚至可以在全球範圍內重新配置。聯合生產聯盟使分散在不同企業中的最具有比較優勢的生產力結合起來，完成產品的製造過程，使產品在範圍更廣的地域具有競爭力。可供選擇的形式有產品品牌聯盟、供求夥伴聯盟等
（三）市場開拓與發展聯盟
產品在市場中的銷售是其價值的最終體現。以聯合銷售為目標的戰略聯盟，使聯盟一方利用另一方或雙方相互利用對方的市場銷售渠道銷售自己的產品，資源共享，達到銷售的規模效益。尤其是特許經營、連鎖加盟等形式的銷售聯盟在商業領域成為當前最流行的一種商業理念。它有利於企業銷售網點低成本的增長，既安全又收益快。
第三、新興企業戰略聯盟（知識聯盟）
新興的企業戰略聯盟（知識聯盟）與現代的企業戰略聯盟（產品聯盟）相比，具有四個顯著特徵：第一、學習和創造知識是知識聯盟中的中心目標。聯盟使企業在廣泛的領域交換知識，既相互獲取自身稀缺的知識，也創造出新的知識。而在產品聯盟中則局限於產品價值的創造。
第二、知識聯盟夥伴之間的關係要比產品聯盟密切。企業之間要學習、創造和加強專業能力，則企業員工間必須一起緊密的工作。只有消除彼此隔膜，才能掌握隱藏在企業內部的知識。
第三、知識聯盟的參與者範圍較廣。產品聯盟通常是限於利益相關者之間。而知識聯盟的對象可以是任何組織。只要它擁有專業能力，對合作就可以有貢獻。
第四、知識聯盟比產品聯盟具有更大的戰略潛能。產品聯盟可以幫助一個公司抓住機會，保護自己，還可以通過世界其他夥伴快速，大量的賣掉產品，收回投資。而知識聯盟可以幫助一個公司擴大和改善它的基本能力，停止有助於從戰略上更新核心能力或創建新的核心能力。
2004年4月2日上午，《戰略知識聯盟合作關係框架協定》簽約儀式暨“TCL高管-國際化培訓班”開班儀式在TCL集團總部一樓演講大廳舉行。這標誌著北京大學光華管理學院與TCL集團在知識領域結成了戰略性合作夥伴，也標誌著TCL加快培養國際化經營管理人才的系統工程正式啟動。
北大光華管理學院在與諾基亞、TCL等著名企業集團成功進行校企合作之後，日前再度按照其“戰略知識聯盟”理念與松下攜手，合作培養松下電器公司高級經營人才
產品聯盟與知識聯盟的區別：
區別在於合作的程度上許多聯盟處於這兩種類別之間。 CM-鈴木(Suzuki)聯盟和早期的 IBM- PC聯盟屬於純產品聯盟，在這種聯盟中，學習只扮演一個小角色，任何一個公司並不想學習新的能力或者是獲取產品上的突破，當然，他們要合作，必須保證彼此了解，鈴木向 GM了解有關產品規格和美國管理法規，同時也從GM獲取工程援助。但是聯盟的主要目的不是GM向鈴木學習，也不是鈴木向GM學習。通過聯盟，GM可以快速獲得它所需要的產品，而鈴木可以獲得它設計的微型汽車的開發資金，並且在無成本無風險的情況下，建立自己的銷售網路，將產品銷往美國，這種聯盟在其早期階段屬於純產品聯盟。
GM- Daewoo(通用汽車與大宇)聯盟比GM-鈴木聯盟包含更多的學習成份，但這主要是在汽車製造方面大宇向GM的學習。而GM更多地是了解韓國市場，它的目的是獲取低成本小型汽車的另一市場，它並沒有創造新的產品。GM向大宇提供現存的技術和一種車型，該車型來自GM公司已經在西德製造和銷售的Adam Opel子公司。 GM沒有開發新的知識或能力。對於GM而言，這種聯盟是產品聯盟，而對大宇來說，這是一種知識聯盟
NUMMI是一種更為複雜的聯盟。在某種程度上，它是一種產品聯盟，提供了大量的優質小型汽車給GM，這種產品不是新的(是一種已在日本製造和銷售的豐田汽車)，但是NUMMI幫助兩個公司學習並且創造了新的能力，它幫助豐田學會如何應付美國員工、供應商和運輸公司，如何應付美國汽車、飛機和農業機械工人聯合會(UAW)以及國家和地方政府， GM則獲得關於豐田生產系統的第一手資料：員工和供應商的合作方式、適時存貨管理和高效工廠管理。最重要的一點是，兩個公司合作創造了新的知識和能力，即創建了在汽車工廠管理上的美日方式
戰略聯盟的特點：
1、組織靈活
2、技術先進
3、發揮優勢
4、彼此信任
戰略聯盟公司：它指一大批為了完成某一特定任務，是利用電子手段在短時間內迅速建立起合作關係而構成的網路式聯盟組織，特點是利用電子、信息技術打破聯合公司的時空阻隔，它屬於臨時性的組織，分合迅速，目的在用市場的各種機會。聯合內的企業發揮自己的競爭優勢，共同開發一種或幾種產品。它是由美國的管理學泰斗：羅傑.內格爾和DEC公司總裁簡.赫普蘭提出的資產紐帶型聯合體企業組織
它是指聯合體中的成員之間連線紐帶是資產，即一個企業持有另一個企業的股份。典型形式是企業集團：
企業集團是由兩個或以上的企業以資產為紐帶形成的有層次的企業聯合組織。其中成員企業都是企業法人，但企業集團本身不是企業法人。企業集團分為四個層次：第一層是核心層，通常由一個或幾個大企業組成，他們對集團內其他企業有控股和持股行為。
第二層是緊密層，它由核心層的控股子公司構成，第三層是半緊密層，它由緊密層的子公司或核心層的控股公司構成，但控股未達到被控制界限的公司。
第四層是鬆散層主要是由與企業集團成員有一定聯繫，如持股關係，協作關係等企業構成。
企業集團的特點：
1、聯合性
2、系統性
3、資產連線
4、向心性
5、功能的多樣化
6、資源配置的最最佳化
7、經營的多角化
8、規模的大型化
跨國公司：
是指控制著一大群在不同國家的公司的總公司，他們能夠使用一個共同的人才和物力資源，具有共同的戰略目標
跨國公司的母公司所在國稱為母國，字公司所在國稱為東道國。母公司是在母國登記的法人母體，子公司受母公司控制和領導，其大部分股權或全部股權被母公司所控制，並服從於母公司的全球戰略。
分類：從決策的角度：以民族為中心的跨國公司是指所有決策以本國的權益或母公司的權益為決策的前提。
以多元為中心的跨國公司是指所有決策以眾多子公司權益為決策的前提。
以全球為中心的跨國公司是指所有決策以公司的全球權益作為決策的前提。
從經營項目上看：
分為：資源性跨國公司是指直接投資於資源國以取得本國所短缺的各種資源和原材料的公司。
製造型跨國公司是指主要從事加工製造業。
服務型跨國公司指提供技術、管理、決策等服務的公司。
跨國公司的特點：
1、跨國公司不僅在國內，而且在國外設有一定數量的子公司
2、跨國公司控制或持有國外子公司的大部分股權，並使其為蟈蟈公司的戰略服務
3、跨國公司在國外的子公司是獨立的經濟實體，在當地開展經營活動。
4、跨國公司的很多經營活動是在公司體內進行的，內外配合，以取得最佳的經濟效益。
v 弄清幾種關係：
• 總公司和分公司 是上下級關係
• 母公司和子公司（跨國公司）
母公司和分公司（跨國公司）在法律上是相互獨立的法人，母公司可以通過股東大會以及它的常設機構董事會來對字公司進行控制。
但分公司是母公司的一部分，是其附屬機構，它是母公司由於業務的需要而在國外設立的分支機構，相對於東道國來說只是外國公司的一部分
企業集團內的各個公司是獨立的法人，企業集團本身不是法人。
第一章
第一章 安全管理哲學與原理
第一節 國家領導人的安全哲學思想
第二節 我國安全生產方針的哲學理解
第三節 從歷史學的角度認識安全哲學
第四節 基於思維科學的安全哲學
第五節 安全管理的基本原理
第二章
第二章 安全系統科學原理
第一節 安全系統論原理一、系統科學基本理論
二、系統基本分析
三、安全系統的構成
四、安全系統的最佳化
現代安全管理第二節 安全資訊理論原理
一、信息的概念
二、安全信息的概念
三、安全信息的功能
四、安全信息的分類
五、安全信息套用的方式、方法
六、安全信息的質量與價值
七、安全信息的處理技術——安全管理信息系統
第三節 安全控制論原理
一、一般控制論原理
二、安全管理的一般性控制原則
三、安全管理策略的一般控制原理
四、預防事故的能量控制原理
五、事故預防與控制的工程技術原理
第四節 安全協調學原理
一、組織協調學原理
二、專業人員保障系統的協調原理
三、安全經濟投資保障協調合理機制
第三章
第三章 安全法學理論
第一節 安全生產法規的性質與作用
一、安全生產法規的概念
二、安全生產法規的特徵
三、安全生產法規的本質
四、安全生產法規的作用
五、我國的安全生產法治對策及任務
第二節 我國安全生產的法律法規體系
一、我國安全生產法律基本體系
二、安全技術法規
三、職業健康法規
四、安全管理法規
第三節 我國安全生產標準體系
一、安全生產標準的分類與體系
二、安全生產標準的作用
三、安全生產國家標準頒布狀況
第四節 我國主要的安全生產法規內容簡介
一、《憲法》中與安全生產相關的條款
二、《刑法》中與安全生產相關的條款
三、《民法通則》的相關規定
四、《勞動法》中有關職業安全衛生的內容
五、《職業病防治法》的主要內容
六、《礦山安全法》的重要內容
七、《工會法》與安全生產相關內容
八、《消防法》的重要內容
九、《工業企業法》中與安全生產相關條款
十、《鄉鎮企業法》中與安全生產相關條款
十一、《經濟契約法》中與安全生產相關條款
十二、《中國共產黨紀律處分條例（試行）》中有關安全生產條文
十三、《國務院關於特大安全事故行政責任追究的規定》
十四、《安全生產法》的主要內容
十五、《危險化學品安全管理條例》
十六、《特種設備安全監察條例》
十七、《工傷保險條例》
十八、《生產安全事故報告和調查處理條例》
第五節 國際主要的安全生產法規內容簡介
一、國際13家組織的OHSAS 1800064
二、ILO《職業安全健康管理體系導則》
三、ILO《預防重大工業事故公約》
四、ILO《作業場所安全使用化學品公約》
五、ILO《建築業安全衛生公約》
六、ILO《職業安全和衛生及工作環境公約》
第四章
第四章 安全教育學原理
第一節 一般教育原理與安全教育學基礎
一、教育的本質
二、教育的機理
三、學習與教育的規律
第二節 安全教育的目的
第三節 安全教育學的基本原則
第四節 安全教育模式及技術
一、安全教育方法
二、安全教育的合理設計
三、安全教育的技術
第五節 企業安全教育的對象、目標與內容
一、企業決策層（法人及決策者）的安全教育
二、企業管理層的安全教育
三、企業專職安全管理人員的安全教育
四、企業普通員工的安全教育
五、職工家屬的安全教育
第六節 安全工程學歷教育
一、我國安全工程類專業的基本情況
二、師資與學科建設
三、已開發國家的工業安全學歷教育
第五章
第五章 安全經濟學原理
第六章 企業安全文化建設理論與方法
第七章 安全行為科學
中篇 安全管理方法
第八章 安全管理模式與體系
第九章 風險管理技術
第十章 安全管理技術
下篇 安全管理經驗
第十一章 國外安全管理經驗
第十二章 中國香港及台灣安全管理經驗
第十四章 行為科學管理案例
第十五章 安全法制管理案例
參考文獻
