渠道一體化概述
為適應市場區隔的競爭需要，市場行銷從“渠道為王”走向“決勝終端”、“品牌制勝”的時代，行銷手段豐富，終端得到強化，卻有意無意把渠道建設給淡忘了，當行銷從粗放走向集約化的道路上時，原來適應粗放經營的渠道模式的管理理念，有點不適應新的行銷環境了，以致渠道部分成了整個行銷體系的“短板”，為了整個行銷系統升級，回歸渠道成為了尋求行銷競爭力的新途徑。
傳統行銷理論認為，行銷渠道是指產品或服務從生產者流向消費者所經過的整個通道，該通道通常由製造商、批發商及其它輔助機構組成。換言之，一切與商品轉移有關的商務流程組成了行銷渠道。渠道的起點是生產者或服務提供者，終點是消費者或用戶。
如果我們將整個行銷渠道的各個主體，按照供求關係劃分，則有以製造商、中間商和終端為主體的供給方，消費者則為需求方。再把整個供方塑造為一個單獨且獨立的主體組織----姑且稱為“金字塔組織系統”，對於消費者而言，這個系統有著一項共同的職能，即通過一切可能手法去最大程度得滿足消費者所欲望的核心利益。要想更有效的達到這個目的，企業還不得不將渠道納入企業的戰略與管理體系之中，運用科學，規範，統一的管理流程使得整個系統運作協同一致，以獲得協同效應。
換言之，如果從代理商，中間商，零售終端等整個金字塔體系如果由廠家自建或由廠家所有，這樣很明顯從溝通，協同運作，團隊凝聚力等各方面可達到高程度的協調一致，還可避免許多不必要的渠道衝突，在網路建設中，最有執行力、最有銷售力、最理想的渠道莫過於完全一體化的渠道。不言而喻，這種渠道一體化思路無疑是目前渠道整合的終極目標。
目前，在國內能夠自建渠道的，一般是實力雄厚的大集團、大企業，而且為數不多。也不是說其他更多的廠家就沒法與之抗衡，他們可以將企業部分人力、物力、財力等優勢資源雜糅到傳統的行銷渠道中，組成新的渠道體系，通過行銷與管理創新變相達到渠道完全一體化的效果。
傳統渠道的弊端
（1） 溝通效率低，效果差
從金字塔的頂端到終端，層級太多，對於各種信息的傳達和反饋往往會因為層層過濾，而導致信息失真，而且溝通時間較長，如此會影響決策的效率與效果。
而且渠道層擋在公司與消費者的中間，不利於公司對一線市場資訊的收集與處理，也擋住公司的視線，不能準確、及時的了解消費者的需求變化。
（2） 執行力不足，市場方案層層變形
比如在進行消費者促銷時，扁平渠道不會出現中間商層層搜刮盤剝促銷政策，到了終端，所剩無幾，甚至早就沒了，公司的市場方案在執行貫徹時因溝通失真而層層變形。其根源在於廠商雙方是獨立的利益主體，其合作關係相對鬆散，經銷商不願意相信廠家的長期承諾，而是想盡千方百計賺錢，因為那樣實在。
（3） 內部不經濟，內耗嚴重
從橫向上看，各經銷商，中間商往往交叉掌控、或者共同掌控部分下遊客戶，為了爭奪客戶，往往同行內訌，相互肆意降價，串貨，擾亂市場秩序，最後還落得“敵死一萬，己傷八千”兩敗俱傷的慘烈局面，甚至客戶流失，讓別人“漁翁得利”。
而從縱向上看，中間商與廠家在利益上總是糾纏不清，廠家即使花了錢，在今天的“微利時代”，也是慾壑難填，廠商之間難以協調。
（4） 結構不穩定，中間商離心離德，客戶流失嚴重
在渠道中，越往下走，中間商對公司的向心力、忠誠度越弱，然而這些客戶轉而代理其他品牌時，隨之可將其下遊客戶大部分帶走，這樣無疑給廠家帶來很大的經營風險和損失的潛在威脅。
（5） 渠道專業性差，不利品牌形象建立
目前的渠道中間商，是什麼品牌賺錢就做什麼，可想而知，在以服務制勝的差異化戰略大行其道的今天，不能做得專注，何以向消費者提供高品質、高內涵的新型服務？
（6） 廠商對渠道缺乏控制力
最常見的傳統渠道模式為單邊區域總代理制，這種操作模式能夠很快切入市場、減少各種流通費用。但廠家對渠道的控制缺乏主動權和靈活性，特別是市場價格體系容易受制於區域經銷商，一旦各區域經銷商之間出現利益衝突，就容易導致廠家市場體系的癱瘓。
渠道一體化乃大勢所趨
（1） 廠商博弈，商家內功不足，得藉助外力來給自己最佳化升級
傳統經銷商在服務能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不適應當前終端變革的市場環境，但是他們在自我變革的意識還很弱，即使能夠未雨綢繆，但自身缺乏行銷，管理，財務等各個方面的專業知識，其改革的想法總是到此為止，加上變革意味著擔風險，更是雪上加霜。
廠家絕不能容忍經銷商拖自己的後腿，為了取得渠道競爭力，廠家迫不及待對渠道進行改造，對商家而言，廠家無疑是變革的推動者。
（2） 領導者與跟隨者均衡博弈
經過市場洗牌後，各行各業已經形成寡頭壟斷市場模型，一些為數不多的、規模大、實力雄厚的領導品牌，其銷量、市場占有率在整個行業市場中卻占有絕對份額。這些領導品牌無論是在管理、技術、資金、行銷水平等方面，都堪稱為行業的領導者和領先者。
這些領導品牌必將不遺餘力的儘快完成渠道一體化，以獲得先發制人的優勢，進一步促進經濟“馬太效應”，使得強者更強，讓那些跟隨者遙不可及，以保持他們在市場中長久的“惟我獨尊”的地位。
對商家而言，廠家是渠道一體化的變革原動力，而領導品牌充當這場渠道一體化變革的領頭羊和風向標。然而，廠商一體化只不過是渠道一體化的前奏，完全的渠道一體化才是最富有效率的合作渠道模式，誰能先與商家建立起新的合作機制，誰就會成為未來真正的贏家。有實力的大廠家始終會不遺餘力地進行全盤一體化，渠道成員抱成團打天下，提升協同作戰能力。廠商一體化、乃至渠道一體化必將是愈演愈烈。
渠道一體化變革的戰略方向
完全的一體化只是理想化的目標，基本上不可行，與其說它是一個變革方案，不如說是個經營理念，能給渠道管理者提供一點渠道改革的戰略方向的參考。各廠家的渠道一體化的模式各不一樣，在企業對渠道進行一體化變革時，只能是依據自身的實際情況，靈動的採取變革方式，但其變革所遵循的原則應該是大同小異的。
（1） 合作理念升級，從“唯利”轉變為“共同永續發展”
在渠道變革中，首當其衝的是要改變中間商的經營思路，經營合作的目的不再是以短期利益為重心，而是通過根本的體制性變革，廠商之間通力合作，追求共同成長，永續發展。經銷商不在只是賺取價差利潤，而是在做市場，追求長期發展，把自己做大、做強。廠商之間形成戰略合作夥伴關係，這樣廠商之間更容易形成共同一致的願景，形成整體組織的“核心思想”，是互相保持協調一致先決條件。
（2） 廠商互相融合，滲透，合力作戰
改變過去廠商相互獨立的局面，廠家更應降低姿態，不要總是高高在上，一是通過向終端逐步融合，滲透，以貼近消費者，達到渠道在實際意義上的扁平化，而不僅僅是在形式上層級的減少，而且，單純的減少層級，當中間商的能力不能快速提升，管理不了更多的下遊客戶，其效果往往是適得其反。再者，廠家融入到中間商之中，可以優勢互補，更充分的整合，利用各方資源。
（3） 職能統一，共同協調
在渠道變革中，完善和強化經銷商與中間商的職能，以達到中間商與廠家在管理、行銷、財務和物流各個方面的縱向協調，甚至要逐步在系統內推行標準化的作業流程，建立資料庫共享平台，等等，以提高整個系統的作業與管理效率。
比如在系統上下推行標準化的財務流程和數據收集，處理流程，這樣可大大提高會計信息與市場信息的收集與處理，更有利於公司高層了解市場一線的實際情況，提高決策的效率與準確性。
