柏煜
康復之家醫療器械連鎖創始人董事長兼總裁
中國家用醫療器械行業資深研究專家
中國企業家網評選的未來之星
柏煜，河北人，河北省保定市徐水縣人，1977年出生。1998年開始從事家用醫療器械行銷工作，2004年，27歲的柏煜用4萬元結婚禮金作資本，在北京友誼醫院附近一間30平方米的臨街房里，開設了首家“康復之家”醫療器械連鎖店。截止2012年已在北京、廣州、上海、天津、石家莊、瀋陽等近10個大中城市投資開辦了50多家直營連鎖店,年銷售額過億元。創造了在醫療器械連鎖行業的的發展奇蹟，成為行業標桿企業。
三級簡短模式
康復之家有這么迅猛的發展，離不開柏煜獨創的三級簡短模式。
多年來，一直都是藥店代售家用醫療器械，售賣渠道看上去似乎井然有序，但是，整個行業長期以來一直處於停滯不前的狀態，無法滿足社會發展的需求。康復之家通過研究發現，這主要有三個原因：一是因為藥店不是專業售賣，顧客無法得到專業的服務；二是產品種類不足，選擇空間小，無法留住顧客；三是藥店經營屬於多級供貨商代理，存在層層加價，利潤返點高的潛規則。為了突破這一行業“瓶頸”，打破藥店 “散兵游泳”經營模式的弊端，謀求跨越發展，使產品價格實現平價常態化，康復之家打破常規，實行了行之有效的直營連鎖模式，即三級簡短流程，就是把藥店採購醫療器械 “廠家-辦事處-批發商-零售商-顧客”的模式，轉變為“廠家-康復之家-顧客”的簡短模式。
“我們的直營連鎖模式使產品的價格比藥店低得多，以血糖儀為例，其價格就比市場同類產品40%。” 柏煜算了一筆細賬。他說，一般情況下，當消費者購買一台輪椅時，25%的利潤被零售商拿走，10%的利潤被批發商拿走，10%的利潤被辦事處拿走，一如當年的家電分銷渠道，而家用醫療器械連鎖店的商業模式則將這一渠道簡化縮短，“康復之家優勢是在廠家進貨，進貨渠道的縮短同時也降低了物流成本，約占總價的10%，這樣就可以有足夠的讓利空間，可以比競爭對手的產品優惠10%左右。在讓利實現自身盈利突破的同時還能真正讓利於民。
提及直營連鎖的最初出發點，柏煜表示，主要是在產品生產廠家和消費者之間架起一座相互溝通的橋樑。因為在通常情況下，生產者不知道消費者的具體需求，盲目的生產產品，造成效率低下。而我們直接和消費者接觸，了解消費者的需求，把消費者對產品的需求傳遞給生產者，使其能生產出更好的產品服務消費者，“這是件兩全齊美的好事。”他笑呵呵地說。
專業人才突破經營模式的“瓶頸”，縮短進貨流程，降低進貨成本，使產品實現平價常態化，只是康復之家加速規模發展，快速盈利的第一步。其實，隨著新店的不斷擴張，實現規模採購降低成本、降低售價的同時，則更需要專業的人才和專業的服務理念。
畢業於某醫科大學的張美娜便是該公司優秀員工的代表之一。2009年10月，北京電視台生活大調查節目組慕名來到她所在的北京阜外店，就如何辨別真假真空拔罐採訪了她，請她給消費者“支招”，成為當期節目的亮點，被眾多觀眾銘記。
“應該讓員工成為顧客的健康管理師。” 柏煜認為，以前醫療器械在藥店、商場兼營的銷售模式一直呈現簡單的買賣關係，消費者得不到有效的一對一專業導購指導。康復之家用專業的人才幹專業的工作，徹底把簡單的買賣關係變成顧問式行銷，形成以顧客需求為導向的服務理念。康復之家聘請的一線售貨員全部是大專以上學歷，專業也限制在醫學、醫藥、護理學的範圍內。同時還建立了一整套十分完善而專業的業務知識培訓體系。
培訓體系通常圍繞產品知識和產品銷售技巧的主題，本著公開、公平、公正的原則，不間斷的組織諸如產品技術大比武活動類的學習。以每一期的技術大比武為例，在每一期的活動中，公司都會邀請產品生產廠家資深人士作為評審。評審們在每位參賽選手發表演講後提出與產品相關的各類問答，並通過他們對產品知識的掌握、行銷技巧、產品的實操能力等專業方面的知識對選手們進行全面的考核。最後評出一、二、三等獎，並給予獎勵。
正是專業的人才和專業的人才培養機制的建立，康復之家才能在短短五年時間裡，迅速成長為中國最大的家用醫療器械連鎖公司，成為行業標準制定者。
柏煜坦言，從創業之初，他便將連鎖看做事業來做，選擇直營模式也是為了做一個扎紮實實的品牌。他說，自2004年在京創辦第一家連鎖店至今，截止2012年已在北京、廣州、上海、天津、石家莊、瀋陽等近10個大中城市投資開辦了50多家直營連鎖店。在挑戰傳統行業模式，把握髮展機遇的同時，他們更是把售後服務質量作為最大的行業“瓶頸”來突破。“售後服務是企業發展，提升產品銷售的重要‘二次造血’渠道”。柏煜說，因為它事關市場的興衰，也事關企業積累忠誠客戶的能力，所以不敢有絲毫的懈怠。通過幾年的摸索，已形成了一套別具特色的售後服務方法。
據介紹，康復之家售後服務組是一個有著一定技術基礎的龐大工作團隊。對需要上門服務的客戶，售後服務組的維修人員總是在第一時間內趕到客戶家裡服務。熱心、及時的售後服務工作成了公司積累忠誠客戶的重要途徑。前不久，一售後服務工作人員在上門服務時，熱心服務的精神打動了當事者，老人高興的對該客服人員說；“我打一個電話你們就在第一時登門服務了，康復之家這種為顧客著想的精神真的令人感動。小伙子，我對門的老人早就想購買一台制氧機，你看有什麼合適的產品幫他介紹一款吧。”後來，在客服人員的介紹下，該客戶購買了價值18800元的英維康制氧機一台。經統計，僅此一項工作，每月都會給公司帶來不菲的銷售金額。完善的售後服務工作似一滴新鮮的血液，緩緩注入康復之家，為公司的發展增添了無窮的活力和希望。
據相關資料顯示，隨著社會老齡化的發展，目前我國60歲以上的老年人有1.53億，並以每年3.2%的速度快速增長。在未來近半個世紀中，我國老年人口將一直呈迅速增長的發展趨勢。並且，約有3250萬老年人需要不同形式的長期家庭護理。“居家養老”、“居家醫療”將成為未來老年產業的主要發展趨勢，並且會呈現出多元化的需求。因此，屬於朝陽行業的家用醫療器械有著十分廣闊的發展前景。面對這一社會發展趨勢，作為業內龍頭企業的康復之家也同步展開了“315”工程的宏偉發展畫卷，即至2012年底，全國直營總店數突破500家，銷售突破10億元，完成全國範圍內大、中城市的連鎖布局。
“我是十分看好家用醫療器械這個行業的，實際上，我們從事健康行業的企業在追求發展的同時也肩負著傳遞健康理念的重擔，康復之家將通過努力，改變民眾的購買習慣，讓他們去專業的賣場購買專業的產品，同時享受專業的服務和售後保障。我們願用自己的努力，使中國人民的健康意識與世界健康意識早日實現真正意義上的接軌和同步。” 柏煜以對行業全局的充分把握和自信凝目沉思後如是說。
專業技能是生存根本
柏煜認為醫療器械行業雖然也是屬於醫藥行業，但是它與藥品行業還有一定的區別。這就需要更強的專業技能。
首先，購買機會不同。以感冒藥為例，每個人在每年都會有購買感冒藥的機會，而購買醫療器械的機會許多人可能只有一次甚至更少，如果藥品是快消品，那么醫療器械就是耐用消費品。
其次，所占面積不同。藥品所占的面積很小，而醫療器械所占的面積卻很大。醫療器械的這種龐大性，給企業在倉儲、運輸、配送等方面都提出難題，另外也對配送人員的素質，倉庫的存儲力提出挑戰。
第三，銷售人員所要闡述的內容不同。藥品銷售只要介紹藥品的功效服用方法等即可，而醫械的銷售則涉及到產品的方方面面，比如配送、拆卸、維護、調試、等等，而且許多醫械購買者並非使用者，因此對於產品使用信息的轉述也會成為銷售所要涉及的內容，同時由於轉述信息的偏差性會導致一些其他問題。據數據顯示80%的醫械退貨並非因為產品本身的問題，而是因為使用方法的問題。
第四，銷售人員培訓成本不同。以呼吸機的銷售為例，某大型醫療公司，專職呼吸機銷售的人員不超過20人，為什麼會這樣，這與呼吸機使用的特殊性有關。一方面使用者可能已經住院了，因此使用後的效果對於使用者影響較大，使用說明在講解時要慎之又慎，以免發生問題；另一方面醫械購買者一般會聽從醫生的建議，那么醫械銷售則還要面對醫生醫務人員，因為唯有取得醫生的認同，醫療器械才會更容易被患者接受。另外也有數據顯示醫械銷售人員的培養成本至少是普通藥品銷售人員培訓成本的1.5倍。這從某種程度上要求醫械銷售應該具備高素質與良好的表達能力。
柏總舉了個例子，說他曾經去做過一個調研，在藥店看到同種功能不同價格的器械，於是對銷售發問：“為什麼這兩款器械價格不同？”80%銷售回答不出這種差異的原因，20%稍微好點的銷售可能會回答品牌不同。
柏總也以康復之家自己員工培訓做實例，介紹康復之家員工培訓分為三步：1、新員工培訓；2、進階培訓；3、見縫插針式培訓。通過這三種培訓最終達到強化產品知識，強化操作技能的目的。另外他還提到醫械的消費者認同度非常重要，因此康復之家曾經做過一起免費派送活動，或者專門為某種產品開設門店，以加強消費者的認知度。他還介紹到醫療器械行業的毛利率認知問題，一般不了解醫療行業的人會認為醫械毛利率高過50%，而實際上一家企業能做到醫械毛利率30%就很不錯了，這種數額之間的差別，造成綜合毛利率遠遠達不到預期值。
最後他指出醫械行業的突破之道關鍵在於順應市場需求，唯有不斷的迎合市場，對自己進行改造，滿足社會的健康需求，那么企業也就成功了。
柏煜博鰲論壇精彩演講
春節期間我一邊看雜誌，一邊陪兒子寫作業。當翻到一本福布斯的雜誌的時候，在封面上看到了一個熟悉的身影，然後我就特別興奮，特別驕傲的跟我兒子說，兒子，爸爸的朋友上福布斯封面了。我兒子用非常置疑的眼神瞥了我一眼，說：吹牛！你前一段時間還跟我說，央視早晨播新聞的趙普叔叔是你哥們兒呢，我也沒見到他給你簽名。我還說彩虹姐姐是我朋友呢，可我認識她，她卻不認識我啊。我當時就非常著急，為什麼呢？因為這涉及到一個父親誠信問題，於是我就想到一個辦法。我說你看，爸爸的手機里也有一個通訊錄，上面也有一個叫吳光明的，這是一樣的字，我就給他發個簡訊，如果他要回信息就說明他真的是爸爸的朋友，要不回就是我吹牛。兒子同意了這個建議。我發出了這條簡訊，簡訊剛發出，吳總電話就打過來了，我接電話的時候看到兒子用十分崇拜、敬佩的眼神看著我，就覺得特別驕傲。接完電話以後，我跟他說，爸爸沒騙你吧。他說這回沒騙，但是你還得把跟趙普叔叔的合影拿回來給我看。
我說到的這個吳光明先生是我的一個朋友，他的公司叫魚躍醫療，是中國家用醫療器械行業的龍頭企業，這個公司我2005年的時候去過，當時已經是中國水銀血壓計領域的冠軍了，一年有一個多億的銷售額，吳先生當時已經是身家上億的企業家了。2008年，魚躍公司上市了，上市以後，用兩年時間市值上升了十倍，這個公司在2010年的時候市值達到100多億，這個市值在股市里並不是特別大，但是對家用醫療器械行業來說卻是一個神話。 這說明了資本市場對家用醫療器械和中國健康產業的認可，因為他們用錢投票，這是非常重要的。七年以後，不僅魚躍公司成為在國際上有影響力的公司，吳光明先生也進了福布斯排行的100位。2008年4月18號魚躍上市， 緊接著是九安的上市，20多天前三諾也上市了，另外，還有怡成等很多公司也都受到了資本市場的親睞。應該說，魚躍的上市拉開了中國家用醫療器械品牌和資本市場對接的大幕。
二十一世紀後，家用醫療器械市場發生了巨大的變化，從三諾上市的時間點來看，可以判斷，在未來三年之內，中國國內的家用醫療器械品牌將全面崛起。這樣的判斷並非空穴來風，而是有終端的數據和市場的數據做支撐的。我們首先看血糖儀，在國內強生和羅氏這些外資品牌占據百分之六七十的份額，三諾和怡成已經在局部省份獲得了市場領先的地位。血壓計領域，魚躍每七秒鐘生產一台水銀血壓計。有數據顯示，在中國所有的醫院裡有70%都是使用的魚躍水銀血壓計。同時，魚躍公司還開始發力電子血壓計市場，用了一年多的時間就獲得了第二名。電子血壓計的引導者是歐姆龍，在中國占到60%的市場份額，也是全球最大的電子血壓計生產商。在產量上，國產品牌九安已經獲得了全球亞軍的產能，同時在歐洲的多個國家，包括德國這樣的已開發國家，他的產品已經獲得了領先的市場地位。在輪椅領域裡，互邦的內銷一直是持續領先，魚躍也是在內銷市場方面緊隨其後，排名第二。還有一個做外銷非常成功的公司叫凱洋，他們現在開始內外兼修了。在制氧機的領域魚躍占據了市場60%的份額，魚躍公司已經開始自主生產壓縮機等核心部件，還有一個企業叫海龜，他排第二名。以上這些都是本土品牌崛起的現狀。
我們再看國際品牌在中國成長的路徑。首先從1990年前後講起，在這個時間點國際品牌開始進入中國市場，他們很多時候是扮演了雷鋒角色。他們做了重要的工作，第一是產品的本地化和人才的本地化。歐姆龍公司很早的時候就在大連建了工廠，很多跨國公司都實現了在本土生產。第二是教育方面，在消費者健康教育方面投入了很大的資金，同時在喚起民眾的健康意識，這對產業發展是非常有意義的。第三是宣傳。我1993年來到北京，當時在光華路上。那時候的光華路還是一片平房，在建國門外友誼商店的對面，我看到歐姆龍的廣告牌， 當時不知道他們是乾什麼的，十幾年以後我開始從事這個行業，我才知道原來這個公司是世界血壓計的冠軍。 歐姆龍大概在二十年前就開始了品牌塑造，這可能是日本企業一貫的做法，小時候，我還聽過鐵臂阿童木的廣告歌曲新時代的東芝。還有強生、羅氏都在國內做了大量的工作，我們要感謝他們。
2000年前後，國內的企業開始野蠻生長，這段時間我們可以看到有幾個關鍵的點，魚躍開始拓展水銀血壓計之外的品類，九安在天津市場上賣出第一台電子血壓計，同時，怡成公司血糖儀開始進入市場。2001年，生產輪椅配件的互邦公司生產第一批鋁合金輪椅。2002年，三諾公司成立，在長沙的一家食品店賣出了第一台血糖儀。2003年，凱洋成立，開始承接國外第一批訂單。2005年，海龜制氧機成立。2004年，還發生了一件對我個人來說很重要的事情，我告別了單身生活，用結婚的份子錢開了康復之家第一家店，這個店對中國的家用醫療器械的銷售模式產生了一點影響。
我們可以看到，從外銷市場上國內的廠家獲得了很多無形的東西。其中制氧機領域，以前中國的制氧機都是攛出來的，就是配件攛在一塊生產，調試合格就出廠，不知道三個月以後是什麼樣。通過接外單，通過跟國外公司的合作，最後制氧機已經不再是攛了，已經是一條生產線生產出來的。魚躍公司每15秒鐘可以生產一台制氧機，已經是全球最大的制氧機生產廠家。輪椅也在外銷的過程當中，促進了款式和功能的創新。血壓計的外銷訂單讓國內的很多工廠實現了品質還有設計方面的跨越。
在2010年前後，我發現了一個非常大的市場變化，就是國外品牌和國內品牌開始了正面的競爭，以前的時候是非正面的，但2010年後是正面的，這個競爭有兩個非常大的特點，第一、渠道之戰向終端之戰的轉移，以前所有的生產廠賣給代理商和批發商，由批發商再賣給小批發商，小批發商賣給藥店，藥店賣給顧客。2010年前後，所有的跨國品牌都開始了渠道下沉，他們把所有的精力都投入到終端。跟顧客接觸的點就是在終端賣場，這是我們看到市場顯著的變化，由渠道之戰發展為終端之戰。第二、品質之戰到品牌之戰的變化，在2010年以前，家用醫療器械產品的質量穩定就是很出色的一件事，所以在早期的時候，魚躍公司的口號叫品質鑄就品牌，說明我們家用醫療器械市場能把產品造好了是很難的。2010年前後，家用醫療器械行業出現了很多的中國名牌，中國馳名商標，未來我相信隨著時間的推移，家用醫療器械進入千家萬戶，成為老百姓生活用品的時候，都會在媒體上能大量的看到，誰搶占了顧客的心智資源誰能贏。
我們還可以看到除了競爭以外，國外品牌和國內品牌之間開始了合作。首先國外品牌開始認可國內品牌的品質控制，比如說我們知道，一個國外大公司，開始找到國內公司生產醫療器械，我覺得非常高興，這說明我們很多工廠獲得了國外品牌的信任。其次國外品牌開始認可國內品牌在國內的渠道價值，在終端的控制力，比如像很多公司，在中國的終端控制力非常強大，這些公司也獲得國外品牌的認可。第三、國際品牌和國內品牌開始錯位競爭，錯位競爭的概念，就是在產品定位上發生了一個非常大的偏差，這不是說你定高端我也定高端，你定中端我也定中端，而是錯位經營。
最後，我們再看中國家用醫療器械市場社會環境。今天我想告訴大家，這個市場會持續三十年到四十年高速成長，而且這個市場的規模，會發展成的數千億甚至數萬億，這大概只需要十幾年的時間，是我們這代人都能看得見的局面。第二、三高一代的高發病期讓剛性需求進一步釋放。什麼叫三高一代，這是我自己發明的一個詞，我從我生活在農村的父母那裡了解一些情況後發現，在中國農村40、50、60後都是伴隨飢餓長大的，他們從小開始捱餓，對飢餓的恐懼是非常嚴重的，養成了非常好的傳統，從不浪費食物的習慣。但是隨著改革開放這三十年開始生活條件改變以後，飲食習慣從飢餓變成了每頓飯都要吃飽，不吃飽心慌，而且絕不浪費。
